Управление развитием как оптимальная модель управления предприятием Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 656.078

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ КАК ОПТИМАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Плугина Ю.А., ассистент (УкрГАЖДТ)

Визначено характеры особливостi моделей управлтня тдприемством: стратегiчного та антикризового управлтня, управлтня розвитком тдприемства. Обтрунтовано застосування моделi управлтня розвитком тдприемства як оптимальног для ефективного управлтня тдприемством в даний момент.

Ключовi слова: стратеЯчне управлтня, антикризове управлтня, стратегия, кризовi ситуаци, розвиток, управлтня розвитком.

Постановка проблемы. На сегодняшний день экономику Украины нельзя назвать стабильной и прогнозируемой. Все еще продолжаются трансформационные процессы, не установились полностью принципы рыночной экономики. Многие предприятия, особенно государственные, продолжают применять методы управления, характерные для административно -командной системы, что негативно влияет на успех их деятельности.

Для эффективного функционирования предприятия в настоящих условиях динамичной и быстроменяющейся среды хозяйствования, напротив, следует применять новые принципы и методы управления. Предприятиям следует становиться более гибкими, быстро реагировать на изменения внешней среды, подстраивая под них внутрихозяйственную деятельность. Наиболее востребованными на данный момент является, во-первых, стратегическое управление предприятием, так как позволяет планировать деятельность предприятия в долгосрочной перспективе, во-вторых, антикризисное управление, позволяющее сохранить предприятие в сложных условиях практически постоянного кризиса [1]. Все большую популярность приобретает новая модель управления - управление развитием предприятия.

Анализ последних исследований и публикаций. Принципы, методы, инструменты стратегического управления предприятием рассматриваются в работах И. Ансоффа, О.С.Виханского, М.М.Лепы, Н.В.Касьяновой, Е.А.Ткаченко, Ю.О.Путятина, О.И.Пушкаря, О.М.Тридеда, В.С.Пономаренко [2-4,6,8,13], антикризисного управления - в работах С.Г.Беляева, В.И.Кошкина, Е.А.Уткина, В.П.Стасюка, В.О.Василенко [7,9,11,12]. Модель управления развитием предприятия

рассматривается в работах Н.П.Масленниковой, Ю.О.Путятина, О.И.Пушкаря, О.М.Тридеда, В.С.Пономаренко, Н.В.Афанасьева, В.Д.Рогожина, В.И.Рудыки [5,8,13,14]. Однако вопросы комплексного анализа и выбора оптимальной

модели остаются недостаточно освещенными, что подтверждает актуальность статьи.

Целью данной статьи является выбор оптимальной модели управления предприятием, выделение наиболее характерных черт и особенностей.

Изложение основного материала. Ансофф И. определяет стратегическое управление как «деятельность, связанную с постановкой целей и задач организации и поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям» [2, с. 239].

Виханский О.С. отмечает, что стратегическое управление - такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяют добиваться конкурентных

преимуществ, что в результате позволяет организации выжить и достичь своей цели в долгосрочной перспективе [3, с. 12].

Основой стратегического управления является выбор стратегии организации. Стратегия понимается как план управления предприятием, который направлен на усиление позиций предприятия, удовлетворение потребителей и достижение поставленной цели. Выбор конкретной стратегии означает, что из всех возможных вариантов развития предполагается выбрать одно направление, в соответствии с которым и будет развиваться предприятие. Направление движения организации, шаги и действия, направленные на достижение необходимых результатов, называются

стратегическим планом организации.

Для успешного выбора стратегии используются инструменты стратегического

© Плугина ЮА. Ксник скономпки транспорту 1 промисловост № 30, 2010

менеджмента: SWOT-анализ, анализ цепочки ценностей, анализ затрат и оценка конкурентоспособности. SWOT-анализ позволяет получить характеристику внутреннего состояния предприятия, узнать его сильные и слабые стороны, а также оценить возможности и угрозы во внешней среде. Оценка затрат позволяет оценить эффективность выполнения определенных видов деятельности, сравнить затраты с затратами конкурентов, решить, какие виды деятельности необходимо оптимизировать. Анализ цепочки ценностей и на его основе эффективное управление позволяет выявить главные положительные качества предприятия и превратить их в конкурентные преимущества. Оценка уровня конкурентоспособности является сводным показателем, позволяющим оценить, эффективно ли работает предприятие, какие есть недостатки в его деятельности, конкурентные преимущества, ключевые факторы успеха [4].

По мнению автора [5] разработка и реализация стратегии предприятия приводит не к изменениям в организации, а свидетельствует о ее стремлении к постоянству и стабильности. На наш взгляд, данный подход более эффективен для крупных предприятий, функционирующих не только на внутреннем, но и на внешних рынках, со сложившейся эффективной организационной структурой, стабильными внешними связями, стабильными объемами производства и продаж. Немногие предприятия современной Украины можно охарактеризовать таким образом.

Стратегическое управление можно представить как процесс определения и установления связей организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достижения желаемого состояния с окружающей средой посредством ресурсов, позволяющий эффективно действовать организации и ее подразделениям [6]. Следовательно, стратегическое управление ориентировано, в первую очередь, на внешнюю среду, что не является архиважным абсолютно для всех предприятий. Имеется в виду, что существуют предприятия, которые стратегически важны для эффективного функционирования не только экономики, но и государства в целом (к примеру, налоговые организации, предприятия газотранспортной отрасли, железнодорожные предприятия).

Предприятиям необходимо выживать в условиях неопределенности и изменчивости внешней среды, ужесточении конкуренции, в т. ч. за счет входа на рынок иностранных компаний, увеличении информационных потоков, общеэкономического спада, проявлении кризисных ситуаций во всех сферах, что показано в [1]. В этой связи особое распространение и

значимость приобретает использование инструментов антикризисного управления.

Существуют несколько подходов к определению термина «антикризисное управление предприятием». Одни авторы считают, что антикризисное управление - это комплекс мероприятий и инструментов, направленных на решение совокупности проблем по выводу предприятия из кризисного положения. Считается, что кризисное положение на предприятии уже наступило, возможно, даже привело к его неплатежеспособности, а антикризисное управление направлено на ликвидацию конкретных кризисных явлений либо самого предприятия [7, 8].

С другой стороны, считается, что антикризисное управление направлено не только на устранение негативных для функционирования предприятия явлений, а также и на предотвращение возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности предприятия, на обеспечение его стабильного, успешного хозяйствования, основано на анализе внутренней и внешней среды [9,10,11,12].

Янике М. выделяет два вида антикризисного управления [13, с. 391]:

- реактивный (планирование и внедрение небольшого количества мероприятий, целью которых является восстановление на предприятии докризисного состояния). К формам реактивного реагирования можно отнести восстановление платежеспособности, сохранение капитала путем уравнивания доходов и затрат, сохранение факторов производства;

- превентивный либо антиципативный (можно представить в виде реализации долгосрочной программы). К формам антиципативного преодоления кризисных ситуаций относят отслеживание негативных факторов, оценку и преодоление неопределенности в сферах деятельности, увеличение экономической безопасности путем повышения адаптивных свойств предприятия и т.д.

К принципам антикризисного управления можно отнести [13, с. 394]:

- целенаправленность;

- комплексность;

- полезность;

- беспрерывность;

- эффективность;

- гибкость;

- оперативность;

- рациональность.

Выделяют 8 этапов антикризисного управления [12, с. 384-387]:

1) создание специализированной рабочей группы;

Вкник економпки транспорту 1 промисловост № 30, 2010

2) проверка целесообразности и своевременности проведения антикризисных процедур;

3) разработка управленческих решений;

4) создание системы реализации управленческих решений;

5) организация выполнения управленческих решений;

6) анализ и оценка качества выполнения управленческих решений;

7) проверка целесообразности проведения дальнейших работ по выходу организации из кризисного состояния;

8) прогнозирование будущих кризисных ситуаций.

Антикризисное управление направлено на оздоровление предприятия в конкретной области, сфере, в которой возникла кризисная ситуация, в конкретный момент времени либо на его ликвидацию. В этом состоит главная особенность и главный недостаток антикризисного управления - негативное влияние уже проявилось (либо имеются слабые сигналы только возникающей кризисной ситуации, но в любом случае, она есть), факт воздействия свершился, а управление направлено на его ликвидацию. Антикризисное управление помогает сохранить предприятие, однако, не способствует его развитию. Задачи эффективного функционирования и развития решает управление развитием предприятия.

Каждая материальная система, в том числе и предприятие, пытается реализовать закон выживаемости: сохранить себя, используя для этого весь имеющийся у нее потенциал. «Выживание» для предприятия предполагает достижение хотя бы точки безубыточности в деятельности, однако, в условиях жесткой конкуренции этого мало. Предприятие, которое ставит целью только самосохранение и не занимается вопросами развития, не сможет существовать длительное время. Отсюда вытекает закономерность: не функционируя, предприятие не может заниматься вопросами развития, а не развиваясь, не сможет функционировать. Масленникова Н.П. указывает, что именно развитие является способом сохранения предприятия [5].

Как указывается в работе [14], основным двигателем любого развития является отставание социально-экономической системы от постоянно растущих потребностей общества. Научно -технический прогресс обусловлен появлением спроса на какой-либо товар/услугу, а передовые предприятия, используя достижения науки, обеспечивают данный запрос общества. Формально, если бы не внешние воздействия на предприятие, оно бы находилось в условиях постоянного равновесия. Внешняя среда является первопричиной развития любого предприятия.

Процесс развития можно представить в виде рисунка 1.

Текущее состояние, характеризующееся

определенным набором показателей развития и эффективности функционирования

Альтернативы

перехода из одного

состояния в другое

путем внесения

изменений в

экономические,

финансовые,

управленческие и др.

области предприятия

Желаемое состояние, характеризующееся набором желаемых

характеристик объекта, показателей развития

Рисунок 1 - Процесс развития предприятия

Переход от текущего состояния к желаемому осуществляется с помощью механизма управления развитием.

Механизм развития представляет собой специализированный узел механизма управления, обеспечивающий динамическое изменение сложившихся конфигураций и наборов элементов в блоках хозяйственного механизма. Это совокупность критериев, ресурсов и процедур принятия решения, позволяющая проектировать новые механизмы функционирования и управления требуемыми свойствами [14, с. 53-54].

Главной целью управления развитием является изменение существующего на предприятии способа функционирования, переход

в более экономный динамический режим долгосрочного функционирования в условиях изменяющихся условий внешней и внутренней среды.

Управляемое развитие предприятия представляет собой выделенную в составе предприятия систему, в которой объединены инновационные процессы, ведущие к количественным и качественным изменениям во всех функциональных областях предприятия, а также контуры ее управления [8, с. 17].

По мнению авторов [8], управление развитием предприятия должно базироваться на трех основополагающих моделях типа «жизненный цикл»: модель жизненного цикла

Вкник економпки транспорту 1 промисловост № 30, 2010

предприятия, системы менеджмента предприятия, нововведения (товара).

Так, управление развитием осуществляется путем постоянно вводимых нововведений различной радикальности в различных областях предприятия, что должно приводить не только к количественному росту показателей

эффективности функционирования, но и к качественным изменениям в деятельности предприятия.

Выводы и перспективы дальнейших работ к данном направлении. Проанализировав наиболее актуальные в настоящий момент модели управления предприятием, были выделены наиболее характерные для них черты, которые определяют выбор той или иной модели. Для эффективного функционирования, поддержки постоянного уровня конкурентоспособности предприятие должно постоянно уделять внимание вопросам развития, внедрения новых видов продукции, услуг, модернизацией и сменой производственных фондов (в том числе активной их части), использовать современные методы организации труда, что должно приводить к повышению качества продукции, снижению ее себестоимости, завоеванию новых ниш на рынке, увеличению лояльности потребителей и т.д. Именно поэтому выбор такой модели управления предприятием, как управление его развитием, на наш взгляд, является наиболее оптимальным в данный момент. Управление развитием включает в себя принципы как стратегического, так и антикризисного управления, совмещая их с задачами развития. В связи с этим, в дальнейшем предполагается изучение управления развитием предприятия как самостоятельного направления исследований.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1 Дикань В.Л., Якименко Н.В., Плупна Ю.А. Причини та наслщки виникнення кризових ситуацш на шдприемствах залiзничного транспорту // Економша: проблеми теори та практики: Зб. наук. праць. - Вип. 255. - Т.6. -Дншропетровськ: ДНУ, 2009. - 296 с. - С. 15791590.

2 Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. - 520 с.

3 Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 360 с.

4 Лепа М.М., Кас'янова Н.В. Стратепчне управлшня шдприемством як шлях виходу з економiчноl кризи // Экономические проблемы и перспективы стабилизации экономики Украины: Сб. науч. тр. / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти; Редкол.: Прокопенко Н.Д. (отв. ред.) и др. - Донецк, 2001. - Т.1. - 330 с. - С. 32-43.

5 Масленникова Н.П. Управление развитием организации. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. - 304 с.

6 Ткаченко Е.А. Стратегическое управление как основное звено вхождения предприятия в рынок // Экономические проблемы и перспективы стабилизации экономики Украины: Сб. науч. тр. / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти; Редкол.: Прокопенко Н.Д. (отв. ред.) и др. - Донецк, 2001. -Т.1. - 330 с. - С. 162-170.

7 Теория и практика антикризисного управления: Учеб. для вузов / [Базаров Г.З, Беляев С.Г., Белых Л.П. и др.]; под ред С.Г.Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. -468 с.

8 Финансовые механизмы стратегического управления развитием предприятия: Монография / Ю.О. Путятин, О.И. Пушкарь, О.М. Тридед. - Х.: Основа, 1999. - 488 с.

9 Уткин Е.А. Антикризисное управление. -М.: Ассоциация издателей «Тандем», Изд-во «ЭКМОС», 1997. - 400 с.

10 Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 1997. - 384 с.

11 Стасюк В.П. Модели адаптивного управления предприятием. - Донецк: ДонНУ, ООО «Юго-Восток, Лтд», 2003. - 224 с.

12 Василенко В.О. Антикризове управлшня пвдприемством: Навч. поабник. - Ки1в: ЦУЛ, 2003. - 504 с.

13 Пономаренко В.С., Пушкар О.1., Тридвд О.М. Стратепчне управлшня розвитком пвдприемства: Навч. поабник. - Х.: Вид. ХДЕУ,

2002. - 640 с.

14 Афанасьев Н.В., Рогожин В.Д., Рудыка В.И. Управление развитием предприятия: Монография. - Х.: Издательский дом «ИНЖЕК»,

2003. - 184 с.

Аннотация. Определены характерные особенности моделей управления предприятием: стратегического и антикризисного управления, управления развитием предприятия. Обосновано применение модели управление развитием предприятия как оптимальной для эффективного управления предприятием в настоящий момент.

Ключевые слова: стратегическое управление, антикризисное управление, стратегия, кризисные ситуации, развитие, управление развитием.

В1сник економпки транспорту i промисловост № 30, 2010

Summary. The characteristic features of models of enterprise management are defined: strategic and crisis management, management of enterprise development. The application of model management of enterprise development is proved as optimal for the effective management of the enterprise at the moment.

Keywords: strategic management, crisis management, strategy, crisis, development, management development.

Рецензент к.э.н., доцент УкрГАЖТЯкименко Н.В.

Эксперт редакционной коллегии к.э.н., доцент УкрГАЖТ Полякова Е.Н.

УДК658.5

ДОСЛ1ДЖЕННЯ СУТНОСТ1 СТРАТЕГ1ЧНИХ АЛЬЯНС1В ЯК ПЕРСПЕКТИВНО? ФОРМИ КООПЕРАЦП В1ТЧИЗНЯНИХ

шдприемств

Токмакова 1.В., к.е.н., доцент, Cipa В., студенка (УкрДАЗТ)

У cmammi розглянуто характеры риси стратегiчних альянав як форми кооперацИ. Визначено мотиви вступу тдприемств до стратегiчних альянав, внутрiшнi та зовнiшнi передумови формування стратегiчних альянав.

Ключовi слова: коопераця, стapтегiчний альянс, формування стpaтегiчних альянав.

Актуальншть теми. В умовах глобалiзацii економши та конвергенци галузей, прискорення соцiально-економiчних i полггачних процеав перед господарюючими суб'ектами постають яшсно новi завдання, обумовлеш необхвдшстю визначення адекватних шляхiв i способiв набуття конкурентних переваг для забезпечення стшкого функцiонування та розвитку шдприемств. Практична неможливють вирiшення таких завдань власними силами за рахунок внутршшх ресурсiв призводить до розповсюдження рiзноманiтних форм партнерств, зокрема стратегiчних альянав, яш перетворилися на стратегiчний iмператив успiшного довгострокового розвитку сучасного пвдприемства.

Анал1з останнгх до^джень. Теоретичнi засади створення стратегiчних альянсiв як актуальноi' форми спiвробiтництва пiдприемств дослвджують так зарубiжнi та вiтчизнянi дослвдники Гаррет Б., Дюссож П., Каiра З.С., Владимирова 1.Г., Дагаев А.А., Глущенко В.В., Паранiч Ю.В., Пономаренко В.С., Тоцький В.1., Лавриненко В.В. та iншi [1-7].

Видiлення мевир1шеми\ частин загальноТ проблеми. В наш час стратепчш альянси стали вiдомими шструментами, що широко використовуються менеджерами, особливо в м1жнародному дiловому сшвробггництвг Однак, чимало стратегiчних альянсiв не досягають своеi кiнцевоi мети. Це змушуе поставити запитання: як

оцшювати можливi невдачi альянсiв, якi в даний час складають вiд 40% до 50%; що компани повинш робити, щоб створити ефективнi альянсовi можливостi? Виходячи з цього, метою статп е дослвдження сутностi стратепчних альянсiв як форми кооперацй' пвдприемств та аналiз основних причин створення та розпаду стратегiчних альянсiв в сучасних умовах.

Виклад основного Mamepiany досл^ження. Альянси - це довгостроковi корпоративш вщносини мiж двома (або бшьше) фiрмами. Прикладами таких об'еднань можуть бути спiльнi шдприемства, науково-дослщне спiвробiтництво, довгостроковi договори про поставки.

Стратепчш альянси довели свою важливють не тшьки для нацiонального, але i для багатонацiонального бiзнесу, а також i в цiлому для економши залучених до них держав. Розвиток альянав i партнерських вщносин набув в наш час i досягне в майбутньому набагато бшьшого розквiту, чим було в минулому. Багато фiрм, що ранiше рвдко вступали в альянси, тепер створюють !х регулярно. Так, наприклад, американська American Telephone and Telegraph (ATT) i англшська корпоращя British Telecom об'едналися i створили пiдприемство телефонного зв'язку. Територiя, де дiе нове об'еднання, охоплюе Пiвнiчну i значну частину Пiвденноi Америки, Свропи, Азп й Океанп (близько 200 кран i територiй). За оцiнками, рiчний оборот об'еднання

О Токмaковa 1.В., Сiрa В.

BicuMK екoнoмiки транспррту i прoмиcлoвocтi № 30, 2010