CC BY
60
Динамика расходов на здравоохранение в Ростовской области в 2001-2006 гг., млн. руб.
Таблица 1
Показатели Годы
2001 2002 2003 2004 2005
1 2 3 4 5 6
1. Общий объем финансирования здравоохранения, млн.руб. 3524,2 5085,1 6707,2 7934,4 10704,6
в % 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
2. Ассигнования консолидированного бюджета на здравоохранение, млн.руб. 1517,5 2362,1 3382,3 3159,9 4141,0
в % к общему объему финансирования здравоохранения 43,1 46,5 50,4 39,9 38,7
3. Средства на реализацию областной программы ОМС и другие мероприятия здравоохранения, млн. руб. в т.ч. 2006,7 2723,0 3324,9 4774,5 6563,6
- платежи на ОМС работодателей, млн.руб. 972,0 1301,1 1807,0 2728,8 3942,9
в % к общему объему финансирования здравоохранения 27,6 25,6 27,0 34,3 36,8
- платежи на ОМС неработающего населения из средств соответствующих бюджетов, млн.руб. 1034,7 1421,9 1517,9 2045,7 2620,7
в % к общему объему финансирования здравоохранения 29,3 27,9 22,6 25,8 24,5
4. Финансирование здравоохранения в расчете на 1 жителя области, руб. 811,8 1174,4 1564,9 1767,6 2452,0
п
л ь о (О X
СП
а
г ш
о ь
N □
□
ш
о
о
1— ф
о а ф
£ 1.
£ 2. I
£ з.
15 4. а
0
1 5
0
1_
0
1_
о
о _
со О
ЛИТЕРАТУРА
ВартарянФ.Е. Влияние экономических параметров на развитие здравоохранения США // Здравоохранение. 2004. № 10.
Лаврова Ю.А. Обязательное медицинское страхование - опыт ФРГ // Финансы. 2003. № 8. Российский статистический ежегодник. 2006: Стат. сб. М.: Росстат, 2006. Российское здравоохранение. Как выйти из кризиса? Доклад группы экспертов Высшей школы экономики // КоммерсантЪ. 2006. № 75(3406).
Указ Президента РФ «Концепция национальной безопасности Российской Федерации» от 17.12.1997 № 1300 (в ред. Указа Президента РФ от 10.01.2000 № 24).
о о о.
о ф
со
ПАНИН А.В.
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ ЧЕРЕЗ ИДЕНТИФИКАЦИЮ
И КЛАССИФИКАЦИЮ ПРОЦЕССОВ
о
| К середине ХХ века во всём мире возникла проблема, связанная с отсутствием стандартов, 5 предъявляющих единые требования при производстве продукции и оказании услуг. С целью ^ разработки международных стандартов, необходимых для содействия международной тор-^ говле и техническому прогрессу, в 1946 году была создана Международная организация по
стандартизации (International Organization for Standardization или ISO). С 1980-х годов одним из приоритетных направлений в работе ИСО стала разработка серии стандартов, направленных на создание системы качественного управления предприятиями.
Стандарты серии ИСО 9000 обобщают передовой мировой опыт в области управления производством и обеспечивающий производство высококачественной продукции. Это международные стандарты, принятые в 90 странах мира как национальные, характеризующие высокую организацию систем менеджмента качества предприятий, см. рис. 1.
900000 800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0
776608
660132
479919
44388
2002
167124
□
2003
2004
2005
2006
Рис. 1. Количество предприятий в мире, сертифицировавших в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000.
Источник: сост. авт.: по материалам [8].
Одним из обязательных требований Системы менеджмента качества, основанной на ИСО 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования», является внедрение процессного подхода - т.е. желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Процессный подход - это не просто описание последовательности действий по преобразованию чего-либо. Для процесса, помимо технологии выполнения, должны быть определены требования к входам и выходам, требования к используемым ресурсам (персонал, оборудование, инструменты, производственная среда, информация и т.д.), критерии оценки результативности процесса и удовлетворенности его клиентов. Для каждого из процессов должен быть определен владелец**, который будет отвечать за результативность процесса. А самое главное - прежде чем представить какую-либо деятельность как процесс, необходимо убедиться, что эта деятельность приносит компании добавленную ценность (то есть, во-первых, результат деятельности представляет ценность для клиента, и во-вторых, эта деятельность целесообразна с точки зрения затрат на ее осуществление).
Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и особенно взаимодействия таких процессов составляют основу процессного подхода. Ключевым моментом при внедрении процессного подхода является идентификация процессов предприятия. Ошибки, допущенные на этом этапе, в дальнейшем могут сказаться на достоверности полученных результатов. В связи с тем, что не существует стандартного перечня процессов, каждому предприятию необходимо самому определить (идентифицировать) состав процессов, выполнение которых необходимо для выпуска продукции, отвечающей требованиям потребителей. Этот состав должен отражать специфику производства и ведения бизнеса предприятия. Одним из вариантов идентификации процессов предприятия является подход, когда процессы определяются в соответствии с пунктами, указанными в стандарте ИСО 9001:2000: процессы по реализации функции высшего руководства, процессы менеджмента ресурсов, процессы жизненного цикла продукции, процессы измерения, анализа и улучшений. Этот вариант достаточно прост, но часто при выделении процессов возникает
* Владелец процесса - руководитель, имеющий в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, среду, ведет мониторинг
хода процесса и управление ходом процесса, несет ответственность за результат процесса. В роль владельца процесса может выступать коллегиальный орган управления. Ответственность за результат процесса владелец несет перед вышестоящим руководителем или собственником (представителем собственника, собранием акционеров).
СП Л
ь Ü (□ J
СП
а
z
ш
о ь
N □
□
Ш
О
Ö
I—
ф
о а ф
I
>
0
1 I
ф
со
I—
О
а
ö <
>
о
0
1_
0
1_
о
о о
CL
о ф
са
О Ф т
0
1
О
о
ситуация, когда охватываемая деятельность разделена территориально и во времени. Другой вариант - идентификация процессов на основе уже реально совершаемых действий, т.е. процессов, фактически существующих на предприятии. В этом случае процессы Системы менеджмента качества (далее - СМК) совпадают с действующими на предприятии процессами [7].
Также можно идентифицировать процессы предприятия в соответствии с перечнем процессов, предложенных Международной бенчмаркинговой палатой (International Benchmarking Clearinghouse). Процессы в перечне охватывают 13 основных направлений деятельности предприятия: маркетинг рынка и пожеланий заказчиков; разработка стратегии; разработка продукции (услуг); организация продаж; производство и поставка продукции; организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций); обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры; управление человеческими ресурсами; управление информационными ресурсами; управление финансовыми и физическими ресурсами; управление экологией; управление внешними связями; управление улучшениями и изменениями. Внутри каждого Р) направления выделено до 40 процессов. Вычёркивая из перечня ненужные процессы, пред-л приятие составляет свой перечень процессов. Универсальность данного варианта позволяет о применять его к предприятию любого размера и сферы деятельности [9]. j Основополагающие правила идентификации процессов включают следующие требования: - идентифицированные процессы должны быть ориентированны на удовлетворение тре-? бований всех заинтересованных сторон предприятия; ^ - идентифицированные процессы должны быть одного уровня;
Ш - количество идентифицированных процессов каждой группы должно составлять от 5 до | 9 процессов, так как в случае большего числа процессов возрастает сложность управ-I- ления предприятием.
^ Методические ошибки при идентификации процессов СМК приводят к построению гро-□ моздкой СМК, и, как следствие, охлаждению интереса к процессной модели управления. ^ Идентификация процессов не является разовым действием. Идентификация процессов необходима для создания модели СМК, одним из факторов управляемости которой является оптимальный набор присущих ей процессов. о Под идентификацией процессов понимаются следующие действия: £ - определение состава процессов СМК и составление перечня процессов; о - разработка модели каждого процесса, включающей краткую характеристику, последо-
ф
вательность действий и процедуры процесса, показатели для оценки процесса;
I - определение, с помощью каких средств и методов следует подвергать процессы монито-о рингу (постоянному контролю) и измерениям для демонстрации результативности СМК.
0 Исходными данными для идентификации процессов СМК служит точная информация о ха-
1 рактеристиках производимой продукции. В основной своей массе действующие на предприятии ^ процессы достаточно подробно изложены в существующих стандартах предприятия. Однако, в
связи с тем, что ранее система, а значит и описывающие ее стандарты предприятия, строилась ^ по функциональному, а не процессному принципу, то описание процессов получалось разде-^ лённым на отдельные виды деятельности, функции, процедуры в различных стандартах.
2 Количество процессов в организации напрямую зависит от численности персонала и струк-2 туры организации. Разграничение между процессами в сети целесообразно провести по границам ^ крупных структурных подразделений. Это связано с тем, что передача результатов деятельности § подразделения, как правило, формализована, определена спецификацией и за нее несёт ответс-о твенность руководитель подразделения. Разделение деятельности предприятия на отдельные £ процессы целесообразно вести с наложением процессов на структуру предприятия.
§ В то же время, недостаточно идентифицировать процессы — ими надо управлять. Иден-Е тификация процесса - это определение границ процесса. По мнению Д. Хеле: «должны быть ф определены границы процесса, где процесс получает входы и где отдает выходы. Это очень
важно, т.к. с границами процесса связаны и границы ответственности» [10]. ^ После того как процессы СМК, действующие на предприятии, идентифицированы, их неф обходимо классифицировать. Любая классификация имеет смысл, если она сформирована на | основе определённого принципа.
о Классификация процессов - это система, по которой осуществляется отнесение процес-9 сов, составляющих деятельность предприятия, к различным классам. Можно выделить четы-^ ре основных уровня классификации процессов:
- по назначению (степени их влияния на получение добавленной ценности);
- по структуре (на горизонтальные и вертикальные процессы);
- по уровням (первого, второго и т.д. уровня; макро- и микропроцессы);
- по взаимодействию (взаимосвязи и обратная связь) [6].
Классификация процессов СМК происходит в зависимости от выхода процесса и поэтому на разных предприятиях различна. В первую очередь ИСО 9001:2000 ориентирует предприятие на процессы, создающие ценности для потребителей.
В области качества существует понятие «гемба» (детЬа) - поток работ (процессов) внутри предприятия, которые непосредственно связанны с продукцией, поставляемой потребителю. Это совокупность тех процессов предприятия, которые добавляют ценность для потребителя.
В контексте ИСО 9001:2000 также упоминаются процессы, необходимые для функционирования СМК. Трудно описать взаимодействие большого числа процессов. Но, учитывая идеи, заложенные в диаграмму Парето - иллюстрировать доминирующие альтернативы в их общем числе: наиболее часто встречающиеся виды дефектов; наиболее весомые причины отклонений; отклонения, имеющие наибольшую весомость по издержкам, и т.п. - не все процессы оказывают значительное влияние на функционирование предприятия. Поэтому необходимо выделить наиболее важные из них и определить их взаимодействие. Выбор наиболее важных процессов - задача творческая и может осуществляться в несколько этапов.
М. Портер предложил: «разделить процессы предприятия на 5 основополагающих видов деятельности - каждая область и все вместе потенциально способны создавать уникальную стоимость для потребителя, что обеспечивает компании конкурентное преимущество и 4 поддерживающих - вспомогательная деятельность незаметна потребителю, однако она может создавать стоимость или разрушать ее» [3].
Встречается классификация процессов на следующие виды:
- процессы, создающие ценности. Это процессы, которые непосредственно создают ценность или наращивают ее проектирование продукции, производство, сервисное обслуживание потребителя и т.п.;
- процессы, создающие возможности для создания ценности. Речь идет о процессах, которые не вносят прямой вклад в создание ценности, но необходимы для обеспечения функционирования процессов, создающих ценности;
- поддерживающие процессы. К ним относятся процессы, которые не создают никакой ценности и не обеспечивают возможность создания ценности, но необходимы для поддержки деятельности предприятия [2].
Часто встречается классификация процессов СМК, основанная на стандарте ИСО 9000:2000, см. рис. 2.
ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
ПОТРЕБИТЕЛИ (И
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ)
Удовлетворённость
Рис. 2. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе [5].
СП Л
ь о (□ X
СП
а
г
ш
^
о ь
N □
□
Ш
О о
I—
ф
о а ф
I
>
0
1 I
ф
со
I—
О
а
о <
>
о
0
1_
0
1_
о
о о о.
о ф
со
О Ф т
0
1
Она рассматривает четыре типа процессов: процессы управления, процессы обеспечения 9
ресурсами, процессы жизненного цикла и процессы измерения, мониторинга и анализа.
0)
Другая система классификации процессов делит их на те, что направлены на создание ценности для заинтересованных сторон, и те, что обеспечивают процессы создания ценности [1].
В настоящее время наиболее часто встречается классификация процессов СМК предприятия на 3 группы. В различных публикациях названия групп процессов несколько различается, но по большому счёту основа классификации процессов сохраняет единую направленность. Наиболее часто используемой является квалификация процессов на основе степени их влияния на получение добавленной стоимости [4]:
1. Основные (базовые) процессы - непосредственным результатом является выпуск продукции или оказание услуг. Основных процессов должно быть 5 - 9, не более. Руководитель предприятия не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.
2. Обеспечивающие (вспомогательные) процессы - результатом является создание необходимых условий для осуществления основных процессов. Количество обеспечиваю-
ГО щих процессов должно быть 4-6.
¡5 3. Процессы менеджмента (управления) - результатом которых является координирова-[□ ние взаимодействия всех процессов.
Основные процессы образуют фундамент для формирования ценности продукции и CQ определяют выходные результаты деятельности предприятия. Эти процессы стратегичес-Z ки важны для успешного бизнеса предприятия и прямым образом влияют на удовлетво-^ рение потребностей.
2 Основные процессы обычно очень консервативны, так как именно они обеспечивают собственно производство продукции. Для их изменения требуются большие финансовые и временные ресурсы. К основным процессам относятся те процессы, которые добавляют цен-q ность потребителю и связанны с производством продукции.
□ Обеспечивающие процессы должны быть адекватны основным процессам и реализовывать-^ ся через соответствующую организационную структуру. Обеспечивающие процессы - это про-"V" цессы инфраструктуры, производственной среды, обеспечения компетентности персонала. о Наиболее мобильными являются процессы менеджмента. Эти процессы связанны с ана-£ лизом действующей СМК высшим руководством предприятия.
0
& ЛИТЕРАТУРА
со S
1
Ф 1. АдлерЮ.П., Щепетова С.Е. Процессное описание бизнеса - основа основ для «системы
0 экономики качества» // Стандарты и качество. 2002. № 2.
1 2. Гарднер Р. Преодоление парадокса процессов // Стандарты и качество. 2002. № 1.
f5 3. Дженстер П. Анализ сильных и слабых сторон компании // Дженстер П., Хасси Д. Анализ
а сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. М.: Ви-
< льямс, 2003.
о 4. ЕлиферовВ.Г. Процессный подход к управлению организацией // Материалы с официаль-
^ ного сайта компании Tengry group www.tengrygroup.com
о 5. ИСО 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования. М.: ИПК Издательство стан-
о дартов, 2001.
о 6. Кошкарева Н.В.Методические подходы к описанию процессов системы менеджмента ка-
0 чества вуза // Качество 21 век. 2004. № 1. 7. Новиков П.Н. Рассуждения на счёт реализации процессного подхода на основе междуна-
1 родных стандартов ISO 9000 версии 2000 года // Материалы с официального сайта Нови-
0 кова П.Н. http://processiso.narod.ru
™ 8. Официальный сайт Международной организации по стандартизации // www.iso.org
§ 9. РибС.И., Кремлёва И.В. Различные подходы к описанию бизнес-процессов // Методы ме-
ф неджмента качества. 2004. № 5.
1 10. хеле д. Восемь принципов менеджмента качества - практический подход // ИСО о 9000+14000 приложение к журналу «Стандарты и качество». 2004. № 4.
о 0)
CL
