CC BY-NC-ND
92
О.Л. Седова
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ЭВОЛЮЦИЯ ПОДХОДОВ И ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО ЭТАПА
Под управлением персоналом в настоящее время понимается специальная функция управления, которая включает в себя систему управления отбором, адаптацией, подготовкой, организацией работы персонала, оплатой и мотивацией его труда, социально-психологическими аспектами производственной деятельности. Главная цель управления персоналом заключается в максимально эффективном использовании потенциала работников для достижения целей организации. Следовательно, важнейшей задачей служб управления персоналом является побуждение сотрудников к максимально производительной работе.
На протяжении многих веков вплоть до эпохи индустриального производства преобладали методы прямого принуждения человека к труду. Труд как процесс, «возникающий из необходимости достижения общих целей в ходе совместной жизнедеятельности людей», существовал только в умах великих мыслителей, начиная с античности. В целом доиндустриальная эпоха не нуждалась в особых методах управления людьми. Основным мотивом деятельности работников было желание выжить. Как писал Адам Смит в работе «Исследование о природе и причинах богатства народов», каждый человек всегда будет стараться улучшить свое экономическое положение.
Лишь с появлением рыночных отношений в начале XX в. были разработаны научные методы управления людьми в процессе трудовой деятельности. Специалисты выделяют шесть наиболее значительных «прорывов» управленческой мысли в области управления персоналом.
Одним из основоположников научной организации труда стал американский инженер Фредерик Тейлор. Его учение
(тейлоризм) сводилось к повышению производительности труда путем рационализации технологии выполнения работ, перенесения идей инженерных наук на управление человеком. Тейлор рас смат ри вал труд преж де все го как ин ди ви ду аль ную де я тель -ность и считал, что воздействие трудового коллектива на рабочего носит деструктивный, разлагающий характер и делает последнего менее продуктивным. В то же время Ф. Тейлор и его ученики показали «глупость заработков на грани голода» и предложили более эффективную модель мотивации работников по типу «кнута и пряника». Они ввели понятие достаточной дневной выработки и предложили оплачивать труд пропорционально вкладу, разработали первую систему оплаты качественного досрочного выполнения производственных заданий, обосновали необходимость профессии менеджера по работе с персоналом.
Второй этап развития науки об управлении персоналом связан с французским администратором и исследователем А. Файолем, который сформулировал 14 основных принципов управления и показал роль и значение не только индивидуальной работы, но и «формальных организационных структур и систем» в управлении персоналом.
Третий этап знаменуется появлением на рубеже 30-х годов ХХ в. школы «человеческих отношений», основоположником которой считают Э. Мэйо. Он сформулировал принцип зависимости производительности труда от отношений между членами коллек-ти ва и од ним из пер вых выд ви нул те зис о воз мож нос ти соз да ния на у ки об уп рав ле нии людь ми с ис поль зо ва ни ем дос ти же ний на ук о человеческом поведении - психологии и социологии. В этот период получила интенсивное развитие психотехника, которая выдвинула в качестве первоочередной проблемы «выбор подходящих людей», т. е. проблему профпригодности в широком
смысле слова, включая профотбор, профконсультацию и проф-
о ри ен та цию.
В 50-60-е годы ХХ в. в управлении персоналом стали активно применять положения теории систем, кибернетики, экономи-ко-ма те ма ти чес кие ме то ды.
На рубеже 1970-х годов, переломных для всей управленческой мыс ли, проз ву чал те зис о том, что лю бая ор га ни за ция - это открытая система, которая приспосабливается к внешней и внутренней среде. Именно в этот период в управлении персоналом
начался переход от универсализма к «ситуационному подходу», согласно которому существуют определенные взаимосвязи между типами среды и различными формами управления.
Десятилетие 80-х годов ХХ в. ознаменовалось открытием значения организационной культуры как мощного инструмента управления персоналом. Многие специалисты стали ставить организационную культуру по силе воздействия на людей вровень с организацией как управленческим инструментом.
В 1990-е годы основополагающим подходом в управлении персоналом стала концепция «кадры как ресурсы». Люди стали рассматриваться как основное богатство предприятий и ключевой ресурс экономики. Именно благодаря персоналу могут ус-пеш но раз ви вать ся кон ку рен тос по соб ность и ин но ва ци он ные процессы предприятия, его внутренняя и внешняя мобильность, что является залогом успеха на рынке. Подход к персоналу как к ресурсу отражал реальное повышение роли человека в производстве. Разработка и внедрение прогрессивных технологий и технологических средств привели к изменению характера труда, который стал более творческим и квалифицированным. Уменьшилась роль физических навыков человека по выполнению монотонных, рутинных операций, зато возросло значение его личностных и профессионально-квалификационных качеств. В этих условиях результаты производства все больше стали зависеть от мотивации, форм использования персонала в целом и каждого работника в отдельности.
Рассматривая персонал как ресурс организации, специалисты предполагают экономическую целесообразность внесения больших инвестиций в работу с персоналом. В сочетании с современными методами управления в области организации труда они способны принести адекватную отдачу.
Следует отметить, что в 1990-е годы деятельность многих отечественных предприятий осуществлялась в условиях кризиса. Одним из путей преодоления кризисных факторов была реструктуризация промышленных предприятий, составной частью которой являлась реорганизация систем управления персоналом.
При антикризисной реорганизации системы управления персоналом важно было учитывать как экономические, так и социальные аспекты деятельности предприятия. Экономические ас-пек ты бы ли свя за ны с зат ра та ми на по иск, при ем, обу че ние, увольнение кадров, а также с конкурентными издержками на вы-
пуск продукции, финансовыми ограничениями и т. д. Социальные аспекты обусловлены системой формальных и неформальных связей на предприятии, препятствующих увольнению и найму ра бот ни ков, да же ес ли то го тре бу ет эко но ми чес кая си ту а ция. Предприятия должны были обеспечивать баланс между экономической эффективностью и социальной стабильностью. Как отмечали эксперты, для повышения эффективности промышленных предприятий в условиях кризиса следовало бы уволить около 30% их персонала. Однако известно, что уровень безрабо-ти цы, за ко то рым воз мо жен рез кий рост со ци аль ной нап ря жен -ности, составляет 15-20%. Поэтому только в единстве экономической и социальной сторон могло быть обеспечено эффективное управление персоналом предприятия в кризисных условиях.
При этом осо бен ностью внут рен не го рын ка тру да яв лял ся не -достаточный уровень трудовой мобильности на предприятии: лишь немногие работники были готовы к существенному изменению своего профессионального и квалификационного уровня, к внутрипроизводственным переходам. В то же время одной из основных причин невозможности профессионально-квалификационного роста персонала являлись финансовые проблемы (отсутствие средств на обу че ние или не у ве рен ность в га ран ти ро ван ной высокой оплате после обучения).
Таким об ра зом, ос нов ные со ци аль ные проб ле мы уп рав ле ния персоналом в условиях кризиса были связаны с необходимостью для предприятия действовать в условиях жестких «спросовых» ограничений, неразвитостью рынка труда, дезинтеграцией персонала предприятия.
Решение этих проблем требовало реорганизации системы управления персоналом, конечной целью которой являлось формирование восприимчивой к кризисным условиям структуры персонала предприятия.
Антикризисная реорганизация персонала предприятия обладала существенными особенностями в части изменения уровня разделения труда, соотношения материальных и трудовых затрат, упрощения продуктовых и ресурсных потоков.
В целом реорганизация персонала с позиций организационной структуры предприятия была увязана с умеренной децентрализацией структуры управления и предполагала сбалансированное распределение функций управления персоналом на разных уровнях аппарата управления предприятием в целом, независимых
це хов и ду аль ных струк тур.
Таким образом, в конце ХХ - начале ХХ1 в. функция управления персоналом стала одной из основных функций предприятия на ря ду с функ ци я ми про из во д ства, мар ке тин га, про даж, фи нан -сов и т. д. Она тесно взаимодействует с другими функциями управления в рамках общей стратегии предприятия.
В начале ХХ1 в. наблюдается существенное повышение роли служб уп рав ле ния пер со на лом в про цес сах уп рав ле ния сов ре -менными компаниями. К традиционным функциям (наем, развитие, адап та ция, оцен ка, мо ти ва ция) до бав ля ют ся та кие, как учас -тие в стра те ги чес ком пла ни ро ва нии, уп рав ле ние сто и мостью человеческого капитала, формирование и развитие корпоративной культуры. Расходы на работников рассматриваются при этом как инвестиции и источник роста стоимости компании. Человеческий капитал систематически рассчитывается в сделках слияний и поглощений компаний. Таким образом, функция управления персоналом переместилась из области социального обеспечения и администрирования в область стратегии развития организации.
Все эти изменения напрямую связаны с переосмыслением собственниками путей увеличения капитала компании в связи с ограниченностью потенциала роста и повышением конкуренции. Обеспечение соответствия персонала целям организации становится одной из основных задач кадровой службы. Проведенные в последние годы исследования показывают четкую связь между проблемами управления персоналом и эффективностью бизнеса.
Наряду с универсальными моделями управления персоналом разрабатываются специальные методы управления персоналом в инновационных, интернациональных и других организациях.
Известно, что в современных условиях успех любой организации в кон ку ре нт ной борь бе во мно гом за ви сит от его ин но ва ци -он ной ак тив нос ти. Стра те ги чес кой сос тав ля ю щей ин но ва ци он -ной ак тив нос ти ор га ни за ции яв ля ет ся пер со нал, вы пол ня ю щий роль «дви га те ля» ин но ва ци он но го про цес са и его осу ще с твле ния. При этом боль ши н ство ав то ров в ка че ст ве ос нов ной осо бен нос ти управления персоналом инновационной организации отмечают сопротивление персонала нововведениям и изменениям и предлагают различные способы их преодоления.
Однако не только сопротивление персонала снижает инновационную активность организации. Как показали результаты исследования, проведенного компанией Deloitte (2005 г.), 40%
топ-менеджеров 1400 крупнейших мировых компаний считают, что дефицит «талантов» не позволяет внедрять инновации в практику.
По данным Центра социологических и психологических исследований Высшей школы международного бизнеса АНХ при Правительстве РФ (2006 г.), 62,1% российских компаний испытывают трудности в привлечении и удержании талантливых людей, необходимых инновационной организации. В связи с этим основными задачами в области управления персоналом инновационной организации становятся:
1) привлечение в организацию сотрудников с инновационным потенциалом. Для решения этой задачи, с одной стороны, не-об хо ди мо фор ми ро вать имидж ор га ни за ции на рын ке тру да, а с другой - дополнить процедуру отбора персонала при приеме на ра бо ту эта па ми про вер ки ка честв, ха рак те ри зу ю щих его как работника-новатора (интеллектуальный уровень, способность к са мо об ра зо ва нию и са мо раз ви тию, ини ци а тив ность, изобретательность и др.), анализа достижений претендента, использованием технологии Ассесмент-центра, методов социометрии;
2) развитие инновационного потенциала работника организации. Ос нов ны ми ме то да ми раз ви тия сот руд ни ков яв ля ют ся про ве -дение семинаров и тренингов, обучение действием, привлечение работников к участию в конференциях, круглых столах, проектных и дискуссионных группах и т. д. В последние годы в организациях создаются специальные центры развития сот-руд ни ков, ис поль зу ют ся та кие инстру мен ты об ме на зна ни я ми, как системы управления знаниями и т. д.;
3) удержание работников с инновационным потенциалом в организации. Наряду с предоставлением социального пакета, вве-де ни ем над ба вок за стаж це ле со об раз но при ме нять та кие инструменты стимулирования работников, как обучение за счет организации (второе высшее, МВА), участие в прибылях, ль гот ное кре ди то ва ние и др.
Однако ни активная политика привлечения, развития, удержания персонала с инновационным потенциалом, ни преодоление инновационного сопротивления персонала не являются гарантией эффективности инновационной деятельности сотруд-ни ков. Толь ко в слу чае лич ной за ин те ре со ван нос ти сот руд ни ков в решении задач, которые ставит перед ними организация,
фор ми ру ет ся их вов ле чен ность в ин но ва ци он ную де я тель ность. В связи с этим приоритетной задачей управления персоналом в ин но ва ци он ной ор га ни за ции ста но вит ся при ча ст ность и вов ле -ченность сотрудников не только в реализацию, но и в разработку ин но ва ци он ной по ли ти ки ор га ни за ции.
Происходящие в наши дни процессы глобальной интеграции раз лич ных го су да р ствен ных об ра зо ва ний в еди ные эко но ми чес -кие сообщества, активного расширения межгосударственного сот руд ни че ст ва в об лас ти эко но ми чес ких от но ше ний (соз да ние таких совместных хозяйствующих субъектов со смешанными формами капитала, как совместные предприятия, транснациональные корпорации и т. п.) привели к формированию и развитию международного рынка рабочей силы. В последние годы наблюдается активный рост числа интернациональных организаций. Так, к началу ХХ1 в. насчитывалось более 50 тыс. интернациональных организаций, а число их зарубежных филиалов перевалило за 450 тыс. Особенностью состава персонала интернациональных компаний является наличие различных групп сот руд ни ков: мест ных сот руд ни ков при ни ма ю щей стра ны, сот -руд ни ков так на зы ва е мой ис ход ной стра ны и сот руд ни ков дру гих стран.
Реализуя функции интернациональной организации по отбору, развитию и целенаправленному использованию человеческих ре сур сов, не об хо ди мо ори ен ти ро вать ся на при ня тую в при ни ма -ю щей стра не сис те му тру до вых от но ше ний, зак реп лен ную со от -ветствующими правовыми нормами, культуру, экономический и социальный уровень жизни, а также наличие языковых трудностей в случае интернационального состава персонала. Эффективное управление персоналом интернациональных компаний требует применения персонал-технологий с учетом специфических фак то ров, та ких как боль ший ди а па зон ак тив нос ти сот руд ни ка, зна че ние лич ной сфе ры сот руд ни ка, раз ли чие цен но ст ных баз ра -бот ни ков.
Таким образом, в конце ХХ - начале ХХ1 в. особенностями управления персоналом стали индивидуализация, демократизация, информатизация и системность управления персоналом.
Индивидуализация работы с персоналом означает, что в управлении людьми должен быть полностью реализован индивидуальный подход: и на стадии приема, и при продвижении, и при оценке результатов деятельности сотрудника. Ведь каждый
работник - это неповторимая личность со своими чертами характера, ценностными ориентациями, способностями и т. д. Поэтому вряд ли можно рассчитывать на то, что одинаковый подход к разным работникам будет одинаково успешным. Индивидуальный подход позволяет выявить личные интересы работников и сбалансировать их с потребностями и возможностями предприятия. Индивидуализация работы с персоналом направлена на максимально возможную активизацию творческого потенциала работников в процессе труда.
Демократизация управления персоналом предполагает изучение и учет коллективного мнения персонала при принятии важнейших решений, благодаря чему рядовые работники участвуют в осуществлении управленческих функций, во владении собственностью. Вовлечение в процесс управления предприятием рядовых работников создает условия для их самовыражения, развития у них самостоятельности и ответственности, способствует достижению целей, стоящих перед коллективом, как своих собствен ных.
Информатизация управления персоналом на практике связана с внедрением новых информационных технологий на базе вычисли тель ной тех ни ки.
Системность в работе с персоналом предполагает, что управление должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь персонал, и решать не отдельные задачи, а все вопросы деятельности работника: от его приема на работу до последнего дня работы и даже после выхода на пенсию. При этом комплексно ис поль зу ют ся раз ные ме то ды, сред ства и при е мы ра бо ты с пер со -налом. Управление персоналом стало рассматриваться как система ме роп ри я тий и ох ва ты ва ет все ста дии про из во д ствен но го процесса - от разработки стратегии фирмы до распределения дохода.
Литература-
Архипова Н.И., Седова О.Л. Управление персоналом. М.: Изд-во
Ипполитова, 2003. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими
ресурсами: опыт индустриально развитых стран. М.: Экзамен, 2002. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2005.
