CC BY
1382
Управление социально-экономическими системами
УДК 35; 316 ББК 60.55
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ
О.К. Слинкова, Е.Г. Грудистова
Статья посвящена проблеме управления организационной культурой как главного фактора успешного функционирования организации. Авторами выявлены особенности организационной культуры и представлена модель, отражающая последовательность и содержание основных практических действий по формированию, поддержанию и развитию организационной культуры. Подчеркнута необходимость исследования организационной культуры и культурных ценностей на всех стадиях управления, предлагается классификация организационной культуры, отражающая возможные характеристики культуры и учитывающая национальные особенности, присущие персоналу организации.
Ключевые слова: организационная культура, система ценностей, формирование, поддержание, изменение культуры, тип культуры, классификация типов, национальные особенности, диагностика.
Вопросы управления организационной культурой приобретают сегодня особую актуальность и значимость, поскольку она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе.
Термин «организационная культура» является весьма многогранным, что приводит к появлению множества определений (например, [5, 7, 10, 12, 14-18]), анализ которых позволяет выявить ее специфические особенности:
а) организационная культура - сложное системное образование, в основе которого лежат ценности, подсознательно определяющие поведение людей. Эти ценности возникают и развиваются совместно с организацией;
б) организационная культура позволяет идентифицировать организацию, следовательно, культура каждой организации уникальна;
г) организационная культура способствует сплоченности членов организации и может приводить компанию к успеху, если соответствует провозглашаемой компанией миссии;
д) организационная культура формируется как стихийно, так и благодаря целенаправленным управленческим воздействиям,
поэтому должна быть объектом современного управления.
Мы считаем, что определение понятия «организационная культура» должно основываться на более общем понятии - «культура», а также учитывать особенности ее носителя - организации. При этом важно выделить определяющий элемент (такой составляющей, образующей внутренний «стержень» организационной культуры, является система ценностей, принятых в организации), и соотнести организационную культуру с управлением и деятельностью самой организации.
Поэтому организационную культуру следует рассматривать как специфический продукт жизнедеятельности и развития организации, позволяющий выделить ее среди других и проявляющийся в системе разделяемых большинством членов организации ценностей, формирующийся под воздействием факторов внутренней и внешней среды организации как стихийно, так и благодаря целенаправленным управленческим действиям по «привитию» работникам единых культурных стереотипов поведения.
Организационная культура как объект управленческих воздействий обладает противоречивым характером. Основное противоречие заключается в необходимости, с одной стороны, поддерживать ее с помощью
традиций, с другой - проводить изменения, соответствующие требованиям меняющейся внешней среды. Традиции обеспечивают стабильность, целостность организации, слаженность взаимодействия и приверженность работников к организации и ее целям. Но традиции могут стать одновременно фактором, сдерживающим перемены, тормозящим развитие, если уже не отвечают меняющимся требованиям времени. Поэтому основная задача руководства в сфере организационной культуры заключается в сознательном воздействии на нее и целенаправленном внесении изменений, соответствующих целям организационного развития, т. е. в управлении организационной культурой.
Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и, при необходимости, изменение.
Формирование организационной культуры заключается в осуществлении определенных действий, направленных на разработку системы норм, правил, ценностей, представлений для достижения стоящих перед организацией целей.
Формирование организационной культуры предполагает использование таких мер, как:
- определение целей организации (например, высокое качество продукции, обеспечение конкурентоспособности, получение высокой прибыли, служение народу и т. п.);
- разработку ценностей и норм организации;
- разработку фирменных знаков и символов;
- формирование образов и образцов поведения, воплощающих ценности и нормы организации;
- разработку кадровой стратегии.
Таким образом, формирование организационной культуры является сложным процессом, требующим значительных затрат времени и высокого профессионализма руководителей. В сущности, формирование организационной культуры предполагает «привитие» единых ценностей всем работникам организации. Успех в решении данной задачи зависит от того, насколько провозглашаемые руководством организационные ценности соответствуют ценностным ориентациям работников. Если ценностные ориентации работников и руководства организации не
будут соответствовать друг другу, то это приведет к разнообразным конфликтам, разочарованиям, которые повлекут снижение результатов деятельности организации.
Поддержание организационной культуры является частью процесса управления ею и имеет место в случае, если сформировавшаяся организационная культура удовлетворяет требованиям внутренних и внешних сторон организации, соответствует избранной миссии и стратегии.
Поддержание организационной культуры осуществляется в рамках таких процессов, как набор персонала, социализация работников, признание и продвижение сотрудников.
Процесс набора персонала является важным, поскольку при его осуществлении кандидат получает информацию об организации и имеет возможность сравнить свои ценности, нормы и убеждения с ценностями организации. Кроме того, в процессе набора сотрудников руководство имеет возможность получить сведения о них, выявить их ценностные ориентации и их соответствие организационным ценностям.
Методы приобщения новичков к организации и ее культуре направлены на формирование у них определенных ценностей и норм, которые помогут адаптироваться на новом месте и осознать свою причастность к сформировавшейся в организации культуре. Методы социализации разнообразны: это и профессиональная подготовка, и социальная подготовка, и ознакомление с основными организационными ценностями, и участие в разнообразных корпоративных мероприятиях, и посвящение новичков в историю организации через раскрытие своих секретов, ритуалов, рассказы о легендарных людях в организации. Подобные мероприятия способствуют пониманию вновь прибывающими в организацию сотрудниками ее линии поведения и особенностей.
Если сотрудник успешно прошел отбор и социализацию, воспринял культуру организации, то он оказывается как бы «зачисленным в ее ряды». Успешная деятельность нового члена в организации требует признания его как члена организации, поощрения его достижений. При этом признание может заключаться в том, что сотрудника ставят в пример другим, поощряют морально и, при возможности, материально. Продвижение его
по карьерной лестнице также способствует поддержанию организационной культуры, которая выбрала своей целью достижение не только организационных, но и личностных успехов.
Изменение организационной культуры оказывается необходимым в случае, если она не удовлетворяет основным требованиям, предъявляемым к организации, не соответствует выбранной стратегии, не способствует организационному развитию.
Изменение организационной культуры может происходить естественным путем под влиянием изменений во внешней среде (изменение общих экономических условий, политической обстановки, деловой среды и т. п.) и во внутренней (смена стадий жизненного цикла, собственников, главных руководителей, характера и условий труда, уровня образования работников, организационный кризис и т. п.). Такое изменение организационной культуры происходит необязательно в лучшую сторону. Другой тип изменения -сознательное со стороны руководства организации. Его мы и будем рассматривать в качестве элемента управления организационной культурой.
Изменение организационной культуры представляет собой воздействие со стороны руководителей, направленное на изменение элементов организационной культуры с целью выживания организации и (или) повышения эффективности ее функционирования.
Необходимость в культурных изменениях может возникнуть на любых этапах развития организации. Но если на стадии формирования культурные изменения могут быть легко осуществимы (поскольку организационная культура еще не полностью сформировалась, она может изменяться за счет приложения незначительных усилий - демонстрация лидером личного примера, отбор и продвижение нужных сотрудников, вознаграждение их за определенные действия по формированию и внедрению культурных ценностей в жизнь), то на стадиях зрелости и тем более спада культура является уже сформировавшимся целым, и для ее изменения потребуется приложить больше усилий, причем как со стороны лидера, так и со стороны сотрудников организации.
Таким образом, управление организационной культурой представляет собой доста-
точно сложный процесс, требующий всестороннего и глубокого анализа культуры организации, учета многообразных факторов, воздействующих на организационную культуру, разработки соответствующих механизмов управления ею. При этом целью управления является организационное развитие.
Анализ существующих подходов к исследованию и управлению организационной культурой позволил разработать авторскую модель управления, отражающую логику, последовательность и содержание основных этапов практических действий, направленных на формирование, поддержание и развитие организационной культуры (см. рисунок).
Управление организационной культурой (равно как и управление организацией) предполагает первоначальное определение целей организации, разработку миссии и стратегии развития организации с учетом требований рынка к бизнесу и общества к социальной ответственности бизнеса.
Миссия раскрывает основное предназначение организации, ее социальную установку и представляет собой набор основных концептуальных положений, раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. Под целями организации понимаются желаемые результаты ее функционирования. Стратегия представляет собой план действий, определяющий приоритетные направления в достижении поставленных целей и необходимые для этого ресурсы.
После выработки стратегии начинается процесс формирования организационной культуры, предполагающий определение и провозглашение основных культурных ценностей организации. При доведении ценностей до персонала руководство должно обращаться как к разуму сотрудников, так и к эмоциям и лучшим чувствам.
Ценности, составляя стержень организационной культуры, регулируют трудовое поведение работников. Поэтому в процессе определения культурных ценностей очень важно не просто продекларировать их, а довести их до осознанного восприятия персоналом, до воплощения их в реальном поведении работников.
Сознательному восприятию организационных ценностей персоналом способствует разработка этических норм и принципов, на-
Модель управления организационной культурой
правленных на разъяснение предпоч- кодекса и проводят обучение этическому по-
тительных стандартов поведения членов ор- ведению с целью повышения восприимчиво-
ганизации. Многие организации осуществ- сти работников к этическим проблемам и
ляют разработку специального этического
восприятия ими провозглашенных организационных ценностей.
Следующим шагом в процессе формирования организационной культуры будет закрепление ценностей на подсознательном уровне, что обеспечивает привитие персоналу желаемых образцов поведения. Для достижения подобной цели необходимы разработка и проведение организационных мероприятий, направленных на формирование и внедрение в практику деятельности организации традиций, ритуалов, обрядов и фирменной символики. Организационные ценности усваиваются сотрудниками, определяют поведенческие нормы («как должно быть») и формируют реальное поведение работников. Соответствие ценностям становится для каждого работника естественным условием его деятельности в организации не потому, что ему говорят об этом или ожидают от него определенного поведения, а потому, что он считает это единственно правильным. В результате происходит воплощение организационных ценностей в реальную практическую деятельность организации.
После формирования организационной культуры необходима ее диагностика, заключающаяся в выявлении ее соответствия стратегическому курсу. Организационная культура и стратегия предприятия тесно связаны между собой, они должны гармонировать друг с другом и дополнять друг друга [11].
Следует отметить, что диагностика должна осуществляться как после формирования организационной культуры, так и до. Дело в том, что в процессе создания организации в нее вливаются люди со своими культурными ценностями, которые должны учитываться при формировании организационной культуры.
Если в результате диагностики выясняется несоответствие между организационной культурой и выработанной стратегией, организационная культура должна быть изменена. Если же культура и ценностные ориентации работников соответствуют миссии и стратегии организации, то следующим шагом в управлении организационной культурой будет ее поддержание.
Изменение организационной культуры предполагает провозглашение новых организационных ценностей и закрепление их на подсознательном уровне.
Поддержание организационной культуры означает необходимость разработки методов управления персоналом (административных, экономических, социально-психологических, либо их комбинации) совместно с механизмами трудовой мотивации (вынужденная мотивация, стимулирование персонала, социально-психологическая мотивация, либо их комбинации), программ социализации, адаптации и обучения персонала, системы оценки результативности персонала, системы коммуникаций в организации и пр.
Результатом деятельности руководства организации в сфере управления организационной культурой будет являться развитие трудового потенциала, что в свою очередь приведет к организационному развитию.
Следует отметить, что любые действия, связанные с управлением организационной культурой, предполагают ее исследование.
Так, при формировании организационной культуры, разработке ценностей и норм, кадровой политики необходима диагностика культурных ценностей персонала с целью выявления их соответствия провозглашаемой миссии организации, определения степени «закрепленности» этих ценностей на подсознательном уровне.
Поддержание организационной культуры в части набора персонала и признания сотрудников также требует выявления степени восприятия ими себя и организации как единого целого. Учитывая же тот факт, что приход новых сотрудников может оказать влияние на культуру организации, руководству следует периодически осуществлять диагностику организационной культуры с тем, чтобы она не «вышла из-под контроля» [13, с. 99].
Изменения внутренней и внешней среды организации могут привести к естественному изменению организационной культуры. Для обеспечения управляемости изменений необходима диагностика организационной культуры и культурных ценностей.
Как представляется, сознательное целенаправленное изменение организационной культуры требует не только провозглашения новых культурных ценностей, но и выявления степени предрасположенности персонала к изменениям, которые могут быть определены путем исследования сложившейся в организации культуры. Оценка же степени восприятия персоналом осуществляемых
преобразований не может не предполагать соответствующей диагностики.
Таким образом, немаловажную роль в управлении организацией и ее культурой играет оценка организационной культуры и культурных ценностей. Как образно отметил
Э. Шейн в своей работе «Организационная культура и лидерство», «если руководитель не будет знать культуры, в которой он укоренен, то не он будет управлять культурой, а она будет управлять им» [17, с. 34].
Для исследования организационной культуры отечественными и зарубежными учеными и практиками предлагаются различные подходы к выделению ее типов. На сегодняшний день широко известны типологии У. Оучи; К.С. Камерона и Р.Э. Куинна; Т.Е. Дилла и А.А. Кеннеди; Р. Акоффа; Р. Харрисона, О.С. Виханского и А.И. Наумова; Е.М. Бортника, Э.М. Короткова и
А.Ю. Никитаевой; И.Д. Ладанова и др. [1-5,
8, 10, 19].
Данные подходы дают полезный материал для анализа содержания организационной культуры. Однако в большинстве из них отсутствуют четко выраженные классификационные критерии, что приводит к некоторым разночтениям и повторениям. Кроме того, каждый из подходов рассматривает только какой-то один аспект культуры - власть в организации, либо степень соблюдения деклараций, либо ориентация на внутреннюю или внешнюю среду, либо стиль лидерства и т. п. Между тем, организационная культура сложна, многообразна, проявляется в различных аспектах деятельности организации. Как отмечают практически все исследователи, в современном обществе невозможно найти ни одну организацию, культура которой относится к какому-то одному типу.
Такая ситуация свидетельствует, по нашему мнению, о достаточной разрозненности существующих подходов к типологизации организационной культуры и неразработанности данного вопроса, что, в свою очередь, является следствием отсутствия системного подхода к исследованию организационной культуры.
В этой связи в настоящей работе сделана попытка систематизации различных подходов к выделению типов организационной культуры и разработки ее классификации (табл. 1).
При этом первые семь классификационных типов характеризуют разнообразие содержания организационной культуры и не могут быть оценены как «хорошие» или «плохие», поскольку преимущества и недостатки этих типов культур зависят от конкретной ситуации.
Последние три признака характеризуют силу, сплоченность и действенность организационной культуры. Сила культуры отражает степень осознания и принятия персоналом организации ключевых ценностей, провозглашаемых руководством. Сплоченность определяет целостность организационной культуры, т. е. общность целей, задач и ценностей всех подразделений организации. Действенность организационной культуры заключается в ее способности обеспечивать развитие личности и организации в целом. На эти признаки и должно быть обращено основное внимание руководства, желающего привести свою организацию к развитию.
Представленная классификация типов организационной культуры, на наш взгляд, достаточно полно отражает ее возможные характеристики и может использоваться для исследования культуры любой организации -коммерческой или некоммерческой, крупной или малой, находящейся на стадии развития или на стадии спада.
Другим немаловажным фактором, требующим учета при исследовании организационной культуры, является выявление национальных особенностей, присущих членам организации и воздействующих на ее культуру. Анализ разнообразных подходов и моделей для оценки национальных особенностей позволил определить перечень факторов, наиболее значимых для такой оценки организационной культуры (табл. 2).
Первые пять признаков национальных типов организационных культур соответствуют модели Г. Хофштеде [7]. Это объясняется тем, что данная модель является общепризнанной и рассматривает достаточно широкий круг особенностей национального поведения.
Классификационные признаки «деятельностная ориентация», «отношения человека к природе» и «представления о природе человека и возможностях его изменения» предложены У. Лэйном и Дж. Дистефано [20]. Исследование данных сторон организационной культуры, так же как и исследование «организации деятельности во времени» по
Таблица 1
Предлагаемая классификация типов организационной культуры
Классификационный признак Тип организационной культуры Ключевой признак организационной культуры
1. Ориентация на внутреннюю или внешнюю среду Традиционная культура Стабильность - важное условие функционирования
Рыночная культура Г ибкость - важное условие функционирования
2. Уровень регламентации и формализации Бюрократическая культура Деятельность четко регламентирована
Культура неформальных отношений Регламенты деятельности отсутствуют, ценится личная активность сотрудников
3. Источники власти Культура собственности Власть принадлежит собственнику ресурсов
Культура роли Власть определяется занимаемой должностью
Культура личности Власть зависит от личных качеств лидера
Культура знаний Власть дает профессионализм
4. Отношение персонала к заданиям Культура абсолютного послушания Инициатива и ответственность лежат на руководителе
Культура инициативы и личных обязательств Подчиненные могут корректировать задания и нести за это ответственность
5. Степень привлечения персонала к принятию решений Авторитарная культура Персонал от управления отстранен
Демократическая культура Персонал участвует в управлении
Либеральная культура Сотрудники имеют значительную свободу действий
6. Направленность внимания Культура с ориентацией на задачу Г лавное - дело
Культура с ориентацией на сотрудников Г лавное - люди
7. Преобладающий вид мотивации Культура, основанная на вынужденной мотивации Используются методы принуждения
Культура, основанная на стимулировании персонала Используются методы стимулирования
Культура, основанная на социальнопсихологической мотивации Используются методы убеждения, воспитания и т. п.
8. Степень принятия ключевых ценностей Сильная культура Ценности разделяются всеми членами организации
Слабая культура Общие ценности отсутствуют
9. Воспринимаемая степень единства и целостности Культура сотрудничества Работники ощущают себя членами одной команды
Культура конфронтации Работники действуют по принципу «каждый за себя»
10. Соответствие провозглашаемых ценностей реальности Культура реальных деклараций Провозглашаемые принципы соблюдаются всеми
Культура фиктивных деклараций Провозглашаемые принципы часто нарушаются
Таблица 2
Предлагаемая классификация типов организационной культуры с учетом национального фактора
Классификационный признак Тип организационной культуры Ключевой признак организационной культуры
1. Признаваемый приоритет интересов Индивидуалистическая культура Предпочтение индивидуальным заданиям и индивидуальной ответственности
Групповая культура Предпочтение коллективным заданиям и коллективной ответственности
2. Отношение к неравноправию Культура с малой дистанцией власти Все люди равны; общество обязано оказывать поддержку его членам
Культура с большой дистанцией власти Субординация в отношениях -норма; каждый заботится о себе сам
3. Отношение к неопределенности Культура, воспринимающая неопределенность Предпочтение ситуациям, допускающим нестандартные действия
Культура, отрицающая неопределенность Предпочтение ситуациям, не грозящим неожиданностями
4. Преобладающая линия поведения Мужественная культура Главное в жизни - материальное благополучие
Женственная культура Главное в жизни - добрые отношения
5. Преобладающая ориентация Культура с долгосрочной ориентацией Планирование действий на перспективу
Культура с краткосрочной ориентацией Предпочтение текущему дню
6. Деятельностная ориентация Культура, ориентированная на процесс Главное - удовлетворение от работы
Культура, ориентированная на результат Г лавное - результат работы
7. Отношение к природе Культура подчинения природе Природа господствует над человеком
Культура господства над природой Человек - царь природы
Культура гармонии с природой Человек и природа - единое целое
8. Характер взаимоотношений Культура иерархических связей Знакомства - по их полезности
Культура индивидуальных связей Знакомства - по личному расположению
Культура групповых связей Знакомства - по принадлежности к обычному кругу
9. Организация деятельности во времени Моноактивная культура Методичное, последовательное доведение дела до конца
Полиактивная культура Совмещение нескольких дел, не всегда доводимых до конца
Реактивная культура Выполнение дела, наиболее важного в конкретной ситуации
10. Представления о природе человека и возможности его изменения Культура с негативной оценкой человека и возможности его изменения Человек трудиться не хочет, и никакие действия его не изменят. Поэтому задача управления - контроль и дисциплина
Культура с негативной оценкой человека и позитивной оценкой возможности его изменения Человек трудиться не хочет, но его можно перевоспитать. Поэтому задача управления - воспитание и обучение
Культура с позитивной оценкой человека и возможности его изменения Человек трудиться хочет и любит, труд есть смысл жизни. Поэтому задача управления - личностное развитие
модели Р.Д. Льюиса [9], позволит охарактеризовать как организацию, так и используемые методы управления.
Классификационный признак - характер взаимоотношений - предлагается нами ввиду того, что этот немаловажный аспект национальной культуры упущен из виду ее исследователями. Между тем, взаимоотношения между людьми являются основой любой организации. Данный признак представляется нам интересным еще и потому, что в зависимости от характера связей в организации можно выявить мотивацию персонала и выбрать соответствующие методы управления.
Поскольку основным элементом организационной культуры являются ценности, ее исследование должно предусматривать также и выявление системы ценностей, разделяемых персоналом организации. При анализе ценностей также используются разнообразные классификации.
Для достижения целей социального управления, на наш взгляд, наиболее приемлема классификация ценностей М. Рокича [6], выделяющая ценности целей и ценности средств их достижения, поскольку первые, отражая цели отдельных членов, могут и должны быть соотнесены с целями организации. Кроме того, выявленные ценности целей персонала могут помочь менеджерам разработать соответствующие методы управления.
Второй же тип ценностей - ценности средств достижения целей, - с одной стороны, отражает культуру организации, а с другой, также соотносится с методами управления.
С позиции управления коммерческой организацией важна оценка таких ценностей целей, как активность, деятельность, материальное благополучие, интересная работа, самостоятельность и независимость, творчество, самовыражение, социальное положение, статус, карьерный рост, власть, благотворительность, стабильность, хорошие отношения с коллегами, моральное удовлетворение от работы, гуманизм, свобода слова.
К ценностям средств достижения целей мы относим аккуратность, исполнительность, образованность, профессионализм, ответственность, настойчивость, предприимчивость, склонность к риску, целеустремленность, дисциплинированность, расчетливость, сотрудничество.
Кроме перечисленных выше ценностей, мы предлагаем оценивать и так называемые
нравственные ценности - доброта, порядочность, честность, совесть, сострадание, терпеливость, долг перед обществом и т. д. Данный вопрос представляет определенный интерес, поскольку эти ценности считаются традиционно присущими российской национальной культуре. Однако неизвестно, насколько эти черты сохранились в русских людях, переживших все катаклизмы ХХ века и вступивших в эпоху проводимых экономических преобразований.
Выше рассмотрен общий подход к управлению организационной культурой и внедрению в жизнь организации культурных ценностей, соответствующих принятой стратегии развития организации. Однако любые действия, предполагающие какие-либо изменения, негативно воспринимаются людьми (персоналом). Поэтому в целях преодоления сопротивления следует использовать определенные приемы, к которым можно отнести:
- как можно более широкое представление информации о планируемых и происходящих переменах с целью исключения слухов и недопонимания. Проведение перемен следует сделать «прозрачным» для всего персонала, который должен понимать смысл нововведений как с точки зрения интересов организации, так и своих личных интересов;
- внедрению организационных преобразований должно предшествовать обучение кадров, целью которого является не только информирование о сути нововведений, но и достижение положительного отношения к ним;
- поэтапное осуществление нововведений, предполагающее наличие предварительного эксперимента (введение нововведений в отдельных подразделениях для проверки положительных и отрицательных их последствий). Результаты предварительного эксперимента позволят руководству разобраться в общем отношении персонала к нововведениям, выявить недостатки нововведений, если таковые имеются, и разработать соответствующие мероприятия, позволяющие внедрить изменения в жизнь. Одновременное введение многих инновационных программ не является эффективным, поскольку работники могут не разобраться в них, не понять их суть и не воспринять культурные изменения;
- для успешного внедрения нововведений целесообразно широкое привлечение персонала к обсуждению проблем и поиску путей их разрешения, создание обстановки взаимного доверия и активной поддержки нововведе-
ний. Особое значение при внедрении нововведений имеет поддержка их неформальными лидерами;
- создание предрасположенности персонала к изменениям путем поддержки людей, отвечающих за их внедрение, стимулирование сотрудников, воплощающих в свою деятельность провозглашенные ценности и принципы, поощрение действий, способствующих изменениям в желаемом для организации направлении;
- осуществление символических изменений для закрепления на подсознательном уровне работников организационных ценностей путем активного формирования традиций, поддержания обрядов, использования лозунгов и символов организации. Опыт организаций, внедряющих нововведения в жизнь, показывает, что символика (название фирмы, логотип и т. п.), используемая на упаковке продукции, на транспортных средствах, в оформлении предприятия, рабочей одежды, положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает преданность работников своей организации и чувство гордости за нее [11];
- отказ от прямой критики прошлого, так как подобные действия могут быть многими, особенно «старожилами» восприняты негативно: эти люди работали в прошлом, воспринимали прошлое как единственно верное, поэтому прямая критика может восприниматься ими как критика в свой адрес и вызвать обиду. Вместо этого целесообразно максимальное использование положительных сторон прошлого как почвы для будущего;
- создание системы измерения, учета и контроля достигаемых в ходе нововведений результатов, публичное признание успехов и достижений, чествование работников и подразделений, которые внесли весомый вклад в организационное развитие.
Характеризуя роль организационной культуры в достижении организационного развития, можно обратиться к работе К. Камерона и Р. Куинна, которые по результатам наблюдения более чем за тысячью организациями указывают: «Главной отличительной особенностью преуспевающих компаний, их самым важным конкурентным преимуществом, наиболее важным фактором, который все они выделяют как ключевую составляющую своего успеха, является культура их организаций» [8, с. 28].
Поэтому менеджмент современных организаций не может упускать из виду управление организационной культурой, формирование ее в нужном для организации направлении. Конечно, процесс формирования организационной культуры и управления ею сложен, требует значительных затрат времени и усилий, высокого профессионализма руководителей. Однако сильная культура организации, выполняя свои функции, обеспечит создание особого образа фирмы, отличного от других организаций. Это позволит потребителям выделить данную фирму среди аналогичных. Формирование же позитивного имиджа является немаловажным фактором обеспечения конкурентного положения на рынке.
Литература
1. Акофф, Р. Искусство решения проблем / Р. Акофф. - М.: Мир, 1982.
2. Бодди, Д. Основы менеджмента: пер. с англ. / Д. Бодди, Р. Пэйтон; под ред. Ю.Н. Капту-ревского. - СПб.: Питер, 1999. - 816 с.
3. Бортник, Е.М. Управление связями с общественностью: учебное пособие / Е.М. Бортник, Э.М. Коротков, А.Ю. Никитаева; под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. - 128 с.
4. Веснин, В. Р. Основы менеджмента: учеб. пособие /В.Р. Веснин. - М.: ГНОМ-пресс при сод. ТД «Элит-2000», 1999. - 440 с.
5. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: Гар-дарики, 2003. - 528 с.
6. Гоштаутас, А. Саморегуляция и прогнозирование социального поведения личности / А. Гоштаутас, А.А. Семенов, В.А. Ядов. - Л., 1979.
7. Джордж, Дж.М. Организационное поведение. Основы управления: учеб. пособие для вузов: пер. с англ. / Дж.М. Джордж, Г.Р. Джоунс; под ред. проф. Е.А. Климова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 463 с.
8. Камерон, К.С. Диагностика и измерение организационной культуры: пер. с англ. /К.С. Камерон, Р.Э. Куинн; под ред. И.В. Андреевой. -СПб.: Питер, 2001. - 320 с.
9. Красовский, Ю. Д. Организационное поведение: учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. / Ю.Д. Красовский. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 511 с.
10. Ладанов, И.Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство / И.Д. Ладанов. - М.: УЦ «Перспектива», 1997. - 288 с.
11. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник / В.И. Маслов. - М.: Фин-пресс, 2004. - 288 с.
12. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник: 2-е изд., перераб. и доп. /Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 480 с.
13. Организационная культура: учебник / под ред. Н.И. Шаталовой. - М.: Экзамен, 2006. - 654 с.
14. Рюттингер, Р. Культура предпринимательства: пер. с нем. / Р. Рюттингер. - М.: ЭКОМ, 1992. - 240 с.
15. Соломанидина, Т. О. Организационная
культура компании: учеб. пособие / Т. О. Соломанидина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 624 с.
16. Спивак, В.А. Организационная культура /
В.А. Спивак. - СПб.: Изд. дом «Нева», 2004. - 224 с.
17. Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство /ЭХ. Шейн. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.
18. Экономика труда: социально-трудовые
отношения: учебник / под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: Экзамен, 2006. - 736 с.
19. Deal, T. Kennedi A. Corporate Cultures / Т. Deal, А. Kennedi. - Hannonds Worth: Penguin, 1982.
20. Lane, H. W. International Management Behavior / H. W. Lane, J.J. Distefano. - ELSON, 1988.
Поступила в редакцию 8 апреля 2008 г.
Слинкова Ольга Константиновна. Доктор экономических наук, доцент, заведующая кафедрой менеджмента и информационных технологий, Братский государственный университет, г. Братск. Область научных интересов - экономика труда и социально-психологические аспекты управленческой деятельности. Контактный телефон: (8-3953) 33-50-20.
Slinkova Olga Konstantinovna. Ph. D. (Economics), assistant-professor, Head of the Department of Management and Information Technologies, Bratsk State University, Bratsk. The area of research is lab our economics and socio-psychological aspects of management activity. Contact phone: (8-3953) 33-50-20.
Грудистова Елена Геннадьевна. Соискатель ученой степени кандидата экономических наук, старший преподаватель кафедры экономики и технологий бизнеса, Братский государственный университет, г. Братск. Область научных интересов - экономика труда и управление организацией. Контактный телефон: (8-3953) 37-62-01.
Grudistova Elena Gennadjevna. Competitor for candidate ‘s degree in economics, senior-teacher of the Department of Economics and Business Technolodies, Bratsk State University, Bratsk. The area of research is lab our economics and management of organization. Contact phone: (8-3953) 37-62-01.
