CC BY
31
Процесс
Управленец №5-6 (9-10) 2010
ПОЛЯКОВА Анна Геннадьевна
Директор Центра деловых коммуникаций УрГЭУ
Уральский государственный экономический университет
620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной воли, 62/45 Контактный телефон: (343) 221-17-63 е-таИ: [email protected] www.delovaya-eurasia2010.ru
управление НЕФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ в системе корпоративного УПРАВЛЕНИЯ
социальная среда, обеспечивающая его человеческим капиталом, интеллектом, культурными традициями и этическими ценностями.
Взаимное влияние бизнеса и общества является аксиомой. Бизнес оказывает влияние на общественное окружение и природную среду и сам испытывает их влияние.
Социальные группы и организации, окружающие бизнес, неоднородны. Они существенно различаются по степени зависимости и влияния на бизнес, наличию различных ресурсов, стилям поведения, ценностям и целям.
Социальное окружение бизнеса является источником ресурсов, возможностей, но в то же время и рисков. В связи с этим возникает вопрос:
Как обеспечить синергию бизнес-Л проекта и социальной среды, при этом минимизируя возникающие в
■ результате взаимного влияния риски.
Исходя из классической схемы управления рисками при реализации проекта, мы выделяем такие основные блоки процесса, как идентификация и оценка риска и его обработка (рис. 1).
Рассматривая процесс управления рисками проекта с точки зрения инвестора, мы видим, что реализация финансовых рисков будет зависеть от всего спектра рисков проекта - технических, финансо-
В условиях, когда многие компании переживают ситуации реализации рисков, поиск новых путей обеспечения устойчивости бизнеса становится особенно актуальным.
Каковы основные слагаемые успеха любого бизнеса?
Во-первых, это предпринимательский проект, основанный на актуальной оригинальной идее, направленный на удовлетворение рыночного спроса качественным продуктом. Проект требует инвестиций и грамотного менеджмента.
Во-вторых, неотъемлемой составляющей успеха является лояльная бизнесу
Рис. 1 - Процесс управления рисками: идентификация, оценка, обработка
Upravlenets №5-6 (9-10) 2010
33
вых и нефинансовых, так же реализация каждого типа рисков влечет за собой ущерб, измеряемый в деньгах. В свою очередь, имея высокий уровень этих рисков, разработчики проекта рискуют не получить инвестиции (рис. 2).
Если о техническом состоянии оборудования и установок можно судить по результатам инженерных
■ испытаний, вероятность возникновения некоторых финансовых рисков можно застраховать, то каким образом можно определить, предупредить или минимизировать возникновение угроз со стороны социального окружения?
Социальная среда бизнеса - это совокупность (или сеть) контрагентов компании - стейкхолдеров, т.е. групп или индивидов, которые влияют и/или на которые влияет деятельность компании в достижении ее целей, ее технология производства, система сбыта, информационная и другая деятельность, а также непосредственно сама продукция компании.
На русский язык слово «стейкхолдер» принято переводить как «заинтересованная сторона».
Внутреннюю среду компании составляют внутренние заинтересованные стороны - собственники, менеджмент и персонал компании.
Внешняя среда представлена чрезвычайно широким спектром заинтересованных сторон:
• органы государственной власти;
• органы местного самоуправления;
• потенциальные инвесторы и акционеры;
• заказчики, клиенты;
• потребители продукции;
• поставщики;
• конкуренты;
• партнеры;
• ассоциации, союзы, саморегулируе-мые организации;
• научные центры, образовательные учреждения;
• учреждения культуры;
• местное сообщество (включая семьи работников), общественные организации;
• окружающая среда (через представительские группы, уполномоченные организации).
Социальные
(нефинансовые)
риски
Рис. 2 - Взаимосвязь финансовых рисков инвестора и компании (инвестиционного проекта).
Представив бизнес как центр некой сферы, мы можем схематично расположить все заинтересованные стороны вокруг бизнеса. Сегмент каждого стейкхолдера расширяется с учетом тех вопросов и процессов, в которые вовлечены эти заинтересованные стороны и которые являются значимыми для данной группы стейкхолдеров.
Если взять, например, потребителей, то этими вопросами будут: качество и безопасность продукции, система сбыта, соблюдение прав потребителей, гарантии, сервис, реклама и т.д.
Если взять науку и образование, то и вкладом в развитие бизнеса, и одновременно проблемными зонами являются подготовка кадров, разработка инновационных технологий и т.д.
Наиболее важным и влиятельным стейкхолдером, в силу российских традиций и условий ведения бизнеса, для компаний является государство.
Это понятно, так как государственная власть выступает источником правового регулирования деятельности компаний (в том числе во всех остальных сегментах схемы), может регулировать тарифы, оказывать административное и политическое давление, но одновременно является источником крупных инвестиций и гарантом стабильности. (Что было продемонстрировано действиями правительства в период развертывания в России мирового финансово-экономического кризиса.)
Выявив стейкхолдеров бизнеса, можно определить максимальный спектр рисковых зон в развитии компании (рис. 3).
Несомненно, любой действующий бизнес имеет определенные устоявшие-
XIII All-Russian Forum young scientists and students «Competitiveness of economic subjects and region's in the conditions of a crisis overcoming»
кои^^озя*****
Управленец №5-6 (9-10) 2010
Рис. 3 - Идентификация рисковых зон
ся отношения с каждой из своих заинтересованных сторон. Порой эти отношения переходят на уровень взаимных стереотипов. Здесь важно ответить на вопросы:
Двигают ли эти отношения бизнес к успеху? Либо сдерживают и мешают?
■ Что является целью этого взаимодействия? Являются ли эти цели общими сейчас и в перспективе? Каким образом заинтересованная сторона представляет себе развитие событий и к чему стремится?
С точки зрения управления рисками, стейкхолдер - заинтересованная в деятельности сторона бизнеса, которая может оказывать влияние на риск и подвергаться воздействию риска либо ощущать себя подверженной риску.
Идентификация стейкхолдеров, их целей, ожиданий и требований к бизнесу является процессом выявления и оценки рисковых ситуаций. Здесь ключевым словом является «ожидания». Они направлены в будущее и отражают
представление стейкхолдера о возможных действиях бизнеса с высоты своих ценностей, своей культуры и компетенции.
Помимо закрепленных законом норм, от бизнеса ожидается ответственное поведение. В свою очередь, компания, исходя из своих целей и интересов, самостоятельно определяет степень своего участия в решении обозначенных проблем: это и определяет уровень корпоративной социальной ответственности компании.
Заинтересованные стороны характеризуются свободой выбора действий, и именно эта свобода является зоной неопределенности и риска для бизнеса.
Рисковая ситуация - возможность того, что цели компании не будут достигнуты из-за противодействия стейкхолдеров. Это противодействие может быть выражено и в бездействии (как намеренном, так и ненамеренном).
Именно такие рисковые ситуации можно отнести к кате-
гории «нефинансовых рисков» (НФР).
Пример реализации рисковой ситуации - события на Байкальском целлюлозно-бумажном комбинате (БЦБК). Многолетние требования экологов по прекращению сброса загрязненной воды в Байкал привели к принятию решения Росприроднадзора о предписании заводу перейти на замкнутый во-дооборот при производстве. В результате собственники, вложившие средства в переоборудование, получают убытки, так как этот метод не позволяет выпускать рентабельную продукцию - беленую целлюлозу. Управляющая компания принимает решение о приостановке и последующей консервации завода. Идут сокращения персонала, профсоюз организует митинг протеста. Город Байкальск под угрозой замерзания, так как вся система теплоснабжения связана с котельной завода. Налицо рисковая ситуация, вызванная разнонаправленными целями заинтересованных сторон, несогласованными действиями собственников, менеджмента, местных и региональных властей, экологов, профсоюзов. Ситуация обострилась в период финансового кризиса.
При этом, судя по тому что БЦБК еще в 2003 г. присвоен низкий рейтинг экологической ответственности, давление экологов не является сиюминутно возникшим риском. Предприятие упустило время (практически 5 лет) и не урегулировало взаимоотношения с заинтересованными сторонами. Теперь в целях безопасности людей государству приходится принимать экстренные меры.
Методы взаимодействия с заинтересованными сторонами являются классическими:
• информирование (в том числе отчетность);
• опросы,анкетирование;
• экспертные методы;
• прямые диалоги с представителями;
• совместные рабочие группы.
ос
INC
Upravlenets №5-6 (9-10) 2010
о
р
>
g—и
Реагирование
на
реализованный риск
Взаимодействие с целью управления рисками по инициативе бизнеса
Процесс взаимодействия
Рис. 4 - Уровни взаимодействия со стейкхолдерами
Содержание стейкхолдерского диалога:
• определение общих целей;
• выстраивание доверия;
• поиск консенсуса;
• совместные проекты.
Важной является установка
«инициатива принадлежит лидеру»: если бизнес вступает в системное взаимодействие по своей инициативе, опережая ситуацию возникновения публичных требований, акций недовольства, то логично становится лидером процесса и получает неоспоримые преимущества.
На первоначальном этапе взаимодействие носит диагностический характер.
Даже если директор завода на протяжении многих лет взаимодействует с профсоюзной организацией, то созванный по инициативе руководства круглый стол, проведенный в атмосфере доверия, несомненно, даст новую информацию руководителю.
Целью применения стейкхолдерского подхода в риск-менеджменте является превращение стейкхолдеров в такое окружение бизнеса, которое:
1) разделяет и одобряет его цели (общее «видение»);
2) поддерживает в кризисных ситуациях;
3) обеспечивает конкурентные преимущества компании.
Поэтому, разрабатывая инвестиционный проект, стратегию развития бизнеса, необходимо провести аудит стейкхолдеров этого проекта (или бизнеса в целом, если речь идет о стратегии), провести диагностичесую фазу взаимодействия и выработать механизмы дальнейшего, как минимум, сосуществования, как максимум -сотрудничества и партнерства.
Применяя стейкхолдерский подход, мы стремимся создать систему менеджмента, позволяющую бизнесу от ситуации реагирования на реализованный риск перейти к следующим, более высоким уровням взаимодействия: к минимизации негативного влияния обще-
ственной среды на бизнес и далее к построению партнерств для осуществления инновационных взаимовыгодных проектов (рис. 4).
Так же как и классический процесс управления рисками, ход управления НФР должен представлять собой непрерывный циклический процесс, включающий в себя:
• анализ возможных рисков;
• выявление и оценку существующих рисковых ситуаций;
• выработку системных управленческих решений, направленных на минимизацию рисков в ближайшей и стратегической перспективе, и выбор ответственных за исполнение этих решений;
• запуск внутреннего процесса координации действий руководства и персонала по управлению НФР в рамках основной деятельности компании (в некоторых компаниях создаются специальные отделы для осуществления такой координации);
• обеспечение системного (непрерывного) диалога со стейкхолдерами;
• оценку результативности процесса взаимодействия (в том числе по показателям устойчивости GRI);
• публикацию открытой информации о существующей системе управления НФР и ее результативности в рамках годовой отчетности компании или специального нефинансового отчета (в соответствии с международным стандартом GRI), заверенного ав-
торитетным аудитором. Такой отчет может дать инвестору необходимую информацию для принятия инвестиционного решения.
В этом состоит суть системы управления НФР, направленной на развитие и повышение конкурентоспособности бизнеса.
Создание такой системы - это процесс проведения управленческих инноваций во всех направлениях деятельности компании. Ее внедрение потребует перестройки системы и логики принятия решений в компании, изменений и дополнений в корпоративных стандартах, политиках, регламентах, совершенствования деятельности функционального менеджмента компании, отвечающего за связи с общественностью, с органами власти, за привлечение инвестиций и т.д. (рис. 5).
Существует интересный, достаточно новый инструмент, позволяющий компаниям любого уровня и вида деятельности создать и внедрить в свою практику систему управления нефинансовыми рисками. Это стандарт AA 1000 SES (Ассоип1АЫП1у 1000 Stakeholger Engagement Standart), разработанный Британским институтом социальной и этической отчетности AccountAbility. В стандарте описаны основные принципы и механизмы создания эффективного процесса взаимодействия с заинтересованными сторонами. Изучение и внедрение этого стандарта позволяет уви-
XIII All-Russian Forum young scientists and students «Competitiveness of economic subjects and region's in the conditions of a crisis overcoming»
Управленец №5-6 (9-10) 2010
деть новые грани и перспективы стратегического развития бизнеса.
Стейкхолдерский подход требует осмысления на уровне собственников и топ-менеджмента бизнеса. В идеале этот подход должен внедряться на уровне стратегического планирования, определения миссии и «видения» бизнеса. Готовы ли компании Уральского региона пойти таким путем? Это пока остается вопросом для обсуждения.
Тем не менее, на наш взгляд, данный подход имеет большое будущее в России.
1 Правительством РФ провозглашен курс на модернизацию и инновационное развитие экономики.
2 Финансово-экономический кризис повысил требования к оптимизации и повышению эффективности деятельности компаний.
3 Актуальным вопросом становится результативность социальных инвестиций и профессионализм управления корпоративной ответственностью.
Тактика выживания во время кризиса сменится поиском новых путей развития, а научное сообщество в это время сможет
подготовить необходимую методическую базу.
Актуальность в России:
• наиболее высока актуальность применения «стейкхолдер-ского» подхода в бизнесе, представляющем собой социальные инфраструктуры - энергетика, ЖКХ, транспорт, связь, а также банковская система;
• услуги этих отраслей являются «общественным благом», т.е. должны быть обеспечены непрерывно и массово, быть доступны абсолютному большинству жителей и хозяйствующих субъектов территорий.
Изложенный подход в риск-менеджменте является инновационным для России и основывается на опыте крупных международных компаний и влиятельных международных организаций, таких как оОн, ОЭСР и др. Тем не менее некоторые российские компании уже проводят апробацию и внедрение такого подхода в свою практику.
Например, в ходе реформы электроэнергетики была реализована программа по управлению нефинансовыми рисками.
Глобальные инициативы по продвижению принципов корпоративной ответственности и отчетности;
• Глобальный договор ООН -заложены общие принципы ответственного поведения бизнеса по отношению к заинтересованным сторонам;
• Глобальная инициатива по отчетности (Global Reporting Initiative) - Международный стандарт GRI G3 - определены принципы открытости подотчетности бизнеса заинтересованным сторонам по существенным для них вопросам и показателям результативности.
Инициативы в России
1 Российский союз промышленников и предпринимателей в рамках инициатив:
• Социальная хартия российского бизнеса;
• базовые показатели результативности, гармонизированные с показателями GRI и российской статистической и бухгалтерской отчетности;
• конкурс «Лучшие российские предприятия. Динамика, эффективность, ответственность»;
2 Рейтинговое агентство «Эксперт»:
• «Экорейтинг промышленных компаний»;
• «Национальный рейтинг корпоративного управления».
Новые форматы -
стейкхолдерские диалоги, нефинансовый отчет, общие слушания стратегии
Перестройка
деятельности функционального менеджмента (в том числе HR, GR, IR, PR)
Перестройка
системы и логики принятия решений в компании
■с
Изменения и дополнения
корпоративных стандартов и корпоративных политик
:
Рис. 5 - Результаты создания системы управления нефинансовыми рисками
