CC BY
483
СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ
ОРГАНИЗАЦИЯХ Валиуллова А.А.
Валиуллова Алина Абузаровна — магистр, кафедра инженерной психологии и управления персоналом, Казанский национальный исследовательский технический университет им. А.Н. Туполева, г. Казань
Аннотация: в статье представлена роль конфликтов в организации. Для успешного функционирования организации важным является ее благоприятная обстановка. Проблема компаний состоит в выборе модели управления. Обычно препятствием для успешного управления является конфликт. Для того чтобы его не допустить, нужно обдумывать все действия наперед. Иногда конфликт может играть положительную роль в организации. Тем самым, для эффективности управления нужно научиться управлять конфликтами в организации. Именно в данное время актуальным моментом эффективного функционирования организаций всех типов и форм принадлежности является увеличение производительности их работы. Особенность всего комплекса трудностей, с которыми сталкиваются организации в данный момент, состоит в идеологии управления как переходе от простого функционирования к теории успешного управления.
В статье отражены результаты исследования сотрудников с использованием методов опроса и тестирования, направленных на оценку психологического климата и на определение способностей к командной работе, а также предложены мероприятия по профилактике управления конфликтами персонала оптового отдела продаж.
Ключевые слова: конфликт, конфликтная ситуация, управление конфликтами, внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, межгрупповой конфликт.
Конфликты могут быть функциональными и приводить к увеличению эффективности организации. Или же могут быть дисфункциональными и привести к понижению личной удовлетворенности, массового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины зарождения конфликтной ситуации.
Таким образом, конфликт - это внезапное обострение противоречий (конфликтная обстановка) и столкновение (инцидент) двух или более участников (субъектов) входе решения проблемы (объект), имеющий деловую либо индивидуальную значимость [1].
Традиционно, инцидент связан с различными проблемами образующиеся в работе организации, а также с конфликтными напряжениями, которые только ухудшают обстановку. Организации состоят из разного числа работников, которые взаимодействуют между собой и конфликтные моменты считаются постоянным элементом жизнедеятельности организации[2]. Поэтому чтобы обеспечить успешную организационную деятельность стоит понимать, что включает в себя конфликт, как его не допустить и решить его с благоприятными последствиями.
Основная цель управления конфликтами, на наш взгляд, заключается в том, чтобы предотвратить деструктивное влияние конфликта и способствовать их адекватному разрешению с целью приведения взаимоотношений участников конфликта в норму, способствующей относительной целостности отношений в организации.
Управление организационными конфликтами - это специфический вид управленческой деятельности, являющийся главной составляющей функции управления персоналом, реализующейся в целенаправленном устранении возможных причин возникновения конфликтных ситуаций с целью формирования целостности организации [3].
Трудовой конфликт исходит из того, что конфликт есть нормальное явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом полезное и нужное дело. Не стоит вводить людей в заблуждение с помощью мифа о всеобщей гармонии интересов. Организации достигнут более эффективных результатов в своих действиях, если не будут закрывать глаза на конфликты, а будут следовать определенным правилам, направленным на регулирование конфликтов. Смысл этих правил в современном мире состоит в том, чтобы: - не допускать насилия как способа разрешения конфликтов;
- найти средства выхода из тупиковых ситуаций в тех случаях, когда насильственные действия все же совершились и стали средством углубления конфликтов;
- добиваться взаимопонимания между сторонами, противостоящими в конфликте [4].
Поскольку всякая организация есть своего рода объединение людей для совместной
деятельности, в развитии их внутренних отношений наблюдаются определенные общие черты или признаки, понимание которых чрезвычайно важно.
Далее рассмотрим виды организационных конфликтов. Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.
Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.
1) Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.
2) Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.
3) Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения.
4) Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов.
5) Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.
6) Различия в психологических особенностях. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален [5].
Существование перечисленных источников или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.
По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).
По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.
Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод, что руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или
деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.
Проанализировав структуру и причины возникновения конфликтов в организациях, перейдем к изучению методов урегулирования конфликтов. Распространенной является модель, в которой отображены следующие типы урегулирования: уход от конфликта; подавление конфликта; управление конфликтом. Принята и общая классификация, при которой способы разрешения конфликтов разделяют на две большие группы:
1. Стратегические методы, которые руководители применяют в качестве базы для развития предприятия. Кроме того, эта группа методов призвана предупреждать любые деструктивные конфликты. Сюда относят: планирование социального развития; информирование сотрудников о целях и каждодневной эффективности предприятия; применение точных инструкций с четкими требованиями к деятельности каждого работника предприятия; организация системы поощрений и вознаграждения; использование простой и доступной пониманию каждого сотрудника системы начисления заработной платы.
2. Тактические методы основаны на схеме К. Томаса, предполагающей две базовые тактики, такие как соперничество и приспособление, а также три производные тактики, называемые уклонением, компромиссом и сотрудничеством.
Практика показывает, что успешными профилактическими мерами предотвращения конфликтов на предприятии являются: выделение интегрирующих целей между административным корпусом и сотрудниками организации; определение баланса прав и степени ответственности при исполнении должностных обязанностей; составление свода правил для формирования и дальнейшего функционирования подразделений; грамотное делегирование полномочий и следование иерархической системе на предприятии; применение поощрительных мер.
Для диагностики конфликтных ситуаций нами была выбрана торговая организация ООО «Уралэнерго-Поволжье», так как сотрудники данной организации находятся в постоянной конкурентной среде, что в свою очередь, готовит почву для появления постоянных конфликтных ситуаций. Группа компаний ООО «Уралэнерго-Поволжье» динамично развивается на Юго-востоке Республики Татарстан с 2007 года. Компания ООО «Уралэнерго-Поволжье» - один из крупнейших поставщиков электротехнической, кабельно-проводниковой и светотехнической продукции в Приволжском федеральном округе. На сегодняшний день компания имеет развитую филиальную сеть в различных регионах России.
Принятая организационная структура совершенствуется в течение последних лет и вполне устраивает фирму и её руководителей.
В соответствии с организационной структурой процесса и в зависимости от направлений работы в процессе управления персоналом участвуют: заместитель генерального директора по управлению персоналом, бухгалтерия, и начальники структурных подразделений и служб.
В организации ООО «Уралэнерго-Поволжье» на 1.01.2017 работает 17 сотрудников.
Проанализировав кадровый состав организации, мы выявили, что в организации количество мужчин и женщин существенно не отличается, наибольший удельный вес в организации имеют возрастные интервалы от 21 до 30 и от 31 до 40 лет, на 2017 год текучесть персонала отсутствует.
Среди сотрудников отдела продаж ООО «Уралэнерго-Поволжье» присутствует соревновательная атмосфера, где некоторые из сотрудников проявляют больше инициативы и старательности, из-за чего в коллективе начинает складываться некая иерархия лидерства и подчинения. Это хорошая почва для возникновения конфликтных ситуаций, именно поэтому в данной ситуации необходимо сохранять благоприятный социально-психологический климат в коллективе. Высокая степень социально-психологического климата способствует эффективному функционированию коллектива, поскольку он воздействует на личную производительность и слаженность команды. Для исследования был проведен опросник «Оценка социально-психологического климата», испытуемым была зачитана инструкция и розданы бланки для ответов. При обработке ответов было выявлено, что общий психологический климат в коллективе в целом благоприятен, но неустойчив. Это должно стать предметом дополнительной работы руководителя и актива коллектива в связи с возможностью его дальнейшего развития.
Выявленная неустойчивость коллектива обусловлена внутренними противоречиями между сложившимися положительными деловыми и эмоциональными взаимоотношениями среди наиболее активных его членов, с одной стороны, и, с другой - остающимся отрицательным напряжением среди тех, кто не разделяет общественного мнения актива, установок руководителя.
Следует обратить внимание на самочувствие каждой личности в группе, его связь с неудовлетворенностью деловыми или эмоциональными отношениями; на социально-психологический статус каждого сотрудника в группе и на то, по каким аспектам жизнедеятельности он принимается или отвергается коллективом; поощряются ли материально или морально все достижения наиболее активных его членов, все ли сотрудники реализуют свои жизненные планы в соответствии с реальными возможностями и притязаниями. Поэтому, для более глубокого анализа, был проведен тест «Тест на способность к командной работе», состоящий из трех блоков, для выявления причин неустойчивости социально-психологического климата в коллективе. Результаты теста представлены ниже.
Рис. 1. Диаграмма: «Работа в команде (ОвК-К1) Все участники относятся к категории «контактный, но закрытый человек».
Рис. 2. Диаграмма: «Работа в команде (ОвК-О2)
Во втором блоке следующие результаты: 10% относятся к категории «Не командный игрок, самодостаточен, но не активен», 80% могут работать в команде, но не гибкие в общении и принципиальны и оставшиеся 10% контактные, дружелюбные, легкие в общении люди, т.е. командные игроки.
80%
60%
40% 20%
0%
1 Сотрудники
П-1-Г"
До 5 До 10 До 15 До 20 До 25 До 30 Свыше баллов баллов баллов баллов баллов баллов 30
баллов
Рис. 3. Диаграмма: «Работа в команде (ОвК-К3)
Проанализировав третий блок, мы получили следующие результаты: 10% сотрудников являются конфликтогенами, не рекомендуются к командной работе; 20% поверхностные сотрудники, контактны, но в них присутствует снобизм; 70% контактные, но непостоянные, быстро переключающиеся сотрудники.
Исходя из анализа результатов анкетирования, была выявлена следующая проблема: несовершенство системы подбора и расстановки кадров.
Из вышесказанного следует необходимость проведения дальнейшей и более серьёзной работы в компании по управлению конфликтами, их предотвращению и ликвидации; а также по созданию изначальной бесконфликтной обстановки в компании.
В качестве рекомендаций по решению конфликтов между сотрудниками данной коммерческой организации можно предложить внедрение практики профилактики конфликтов.
Так как предупредить конфликты значительно легче, чем конструктивно разрешить их, то профилактика конфликтов ничуть не меньше важна для успешной работы организации. При этом, она требует гораздо меньших затрат сил, средств и времени и предотвращает даже те минимальные деструктивные последствия, которые присущи любому конструктивно разрешённому конфликту.
Можно определить следующие эффективные пути совершенствования механизмов управления конфликтами в организации:
1) развитие корпоративного сознания персонала предприятия;
2) мотивация персонала предприятия на активную деятельность по предотвращению и разрешению конфликтов;
3) совершенствование содержания специализированной подготовки управленческих кадров по предотвращению конфликтов;
4) алгоритмизация деятельности руководителя предприятия по управлению социальными механизмами управления конфликтами.
Основными условиями формирования корпоративного сознания персонала предприятия являются:
— развитие корпоративного сознания в производственных коллективах;
— воспитание корпоративного сознания персонала предприятия силами и средствами общественных организаций, объединений, движений;
— развитие корпоративного сознания в структурах административного управления и другие.
Наиболее эффективными путями развития мотивации управленческого состава предприятия
на деятельность по предупреждению и разрешению конфликтов среди персонала является:
— инициирование у руководителей устойчивого интереса к проблемам конфликта;
— показ реально достижимых перспектив в условиях бесконфликтных взаимоотношений в коллективе;
— совершенствование системы стимулирования управленцев;
— обеспечение постоянной атмосферы требовательности за результаты воспитательной работы с подчиненными; постановка в прямую зависимость перспектив карьерного роста управленца от конфликтогенности подчиненных и другое.
Проведенное исследование свидетельствуют о том, что уровень эффективности управления механизмами разрешения конфликтов значительно повысится, если будет организована соответствующая подготовка руководящего состава предприятия. Оптимальные практико-прикладные знания по управлению социальными механизмами разрешения конфликтов состоят из двух основных блоков:
1. знания психологии личности и коллектива, методики их изучения;
2. знания основ технологии деятельности руководителя по разрешению конфликтов.
Знания, навыки и умения управленческих кадров в ходе проведения мероприятий по
разрешению конфликтов на предприятии должны использоваться алгоритмично, эффективно, комплексно. В таком случае вся система управления конфликтами получит надежное интеллектуальное обеспечение, будет функционировать в режиме постоянного усовершенствования, обновления, с учетом развития и применения инновационных средств и способов разрешения противоречий в трудовых коллективах. Таким образом, алгоритмизация деятельности руководителя может быть рассмотрена как еще один путь совершенствования функционирования социальных механизмов управления конфликтами.
Процесс управления конфликтом предполагает обеспечение регулярного контроля над эффективностью проводимых мероприятий с целью своевременного уточнения (коррекции) цели и задач силам и средствам, участвующим в разрешении конфликтного противостояния.
Как показало исследование, управление механизмами разрешения конфликтов должно организовываться, проводиться и обеспечиваться на основе имеющихся нормативно-правовой базы. Качество и эффективность разрешения конфликта находится в прямой зависимости от подготовленности (обученности, воспитанности, психологической готовности) управленца (руководителя).
Список литературы
1. Алексейцев И.С., Галиахметов Р.Н. Разрешение конфликтов и особенности национальной ментальности // Социосфера, 2010. № 2. С. 9-12.
2. Болучевская О.А. Конфликты и методы их разрешения // В мире научных открытий, 2010. № 6. С. 241-243.
3. ВолковБ.С., ВолковаН.В. Конфликтология. М.: Академический проект, 2010. 416 с.
4. Голова И. «Черные дыры» в трудовых отношениях // Расчет, 2010. № 12. С. 24-35.
5. Деккушева А.Д. Факторы конфликта и их характеристика // Научные проблемы гуманитарных исследований, 2010. № 3. С. 217-223.
6. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология. М.: Инфра-М, 2009. 301 с.
7. Колрисер Д. Основные способы решения конфликтов // Маркетинг, 2008. № 1. С. 82-86.
8. Якупова А.А. Проблемы восстановления работоспособности персонала в условиях повышенных эмоциональных нагрузок // Научный журнал, 2017. № 8 (21). С. 41.
ОСОБЕННОСТИ СОЦИАЛЬНОГО РЯ НА ПРИМЕРЕ РЕАЛИЗАЦИИ СПОРТИВНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО ПРОЕКТА «ЗДОРОВОЕ ПОКОЛЕНИЕ - СИЛЬНЫЙ РЕГИОН» Габбасова Р.А.
Габбасова Раксана Айратовна — магистрант, кафедра менеджмента и маркетинга, Уфимский государственный авиационный технический университет, г. Уфа
Аннотация: в статье раскрываются особенности социального РЯ как способа продвижения проекта, содержание РЯ-кампании на примере спортивно-оздоровительного проекта «Здоровое поколение - сильный регион» в Республике Башкортостан. Разработаны предложения по использованию основных коммуникационных маркетинговых инструментов, которые могут быть применимы в реализации и других социальных проектов. Ключевые слова: социальный РЯ, спортивный маркетинг, социальный проект.
УДК 659
Состояние здоровья детей, подростков, молодежи - важный показатель благополучия общества. Физическое состояние здоровья детей и подростков является крупной социальной проблемой. В современных реалиях наблюдается тенденция ухудшения состояния физического здоровья у учащихся начальной школы. Поэтому в условиях образовательных учреждений актуализируется проблема сохранения и укрепления здоровья личности.
Для исправления сложившейся ситуации Министерством молодежной политики и спорта Республики Башкортостан разработан спортивно-образовательный проект «Здоровое поколение - сильный регион» (2015-2020 гг.), направленный на воспитание здорового поколения с социально значимыми патриотическими ценностями, пропаганду здорового образа жизни, поддержку и развитие спортивной культуры у молодого поколения, раннюю спортивную специализацию и достижение высоких результатов, развитие физической культуры и массового спорта среди детей и молодежи [1]. Республика Башкортостан стала федеральной экспериментальной площадкой для апробации и наработки опыта по внедрению проекта. За три года была модернизирована школьная система физического воспитания, сформированы спортивные классы, достигнуты положительные результаты.
Однако проводимые мероприятия нуждаются в комплексной информационной поддержке с целью просвещения широкой аудитории о проблемах гиподинамии, формирования у целевых групп позитивного, ответственного отношения к проекту «Здоровое поколение - сильный регион», мобилизации для участия в решении поставленных задач. В настоящее время актуальным является вопрос налаживания общественных связей, необходимых для формирования позитивного общественного мнения. Следовательно, приобретают значение методы, направленные на двустороннее взаимодействие государства и общества в рамках решения актуальных проблем. Одним из методов является социальный РЯ, призванный поддерживать и развивать желаемые модели поведения различных групп, выступающий
