CC BY
133
УДК 336.71
УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМ РЕСУРСОМ БАНКОВ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ РЕШЕНИЯ
Ю.С. Эзрох, С.О. Каранова
На основе исследования критических отзывов бывших и действующих сотрудников банков выделены основные причины снижения кадровой эффективности кредитных организаций, проанализированы меры по противодействию отрицательным эффектам, обосновано введение системы сертификации банковских кадров для формирования групп наиболее квалифицированных работников с целью максимально эффективного использования их кадрового потенциала в банковской системе.
Ключевые слова: кадры, кадровый ресурс, сотрудник, кадровый потенциал,
банк.
Словосочетание «кадры решают все», впервые произнесенное в далеком 1935 году, практически сразу стало устойчивым. Не потеряло оно смысл и в настоящее время: от качества выполняемой работы отдельными сотрудниками зависит общий успех предприятия.
Банковское дело — сложный вид предпринимательской деятельности, активно регулируемый государством. Банком России издано значительное число нормативных документов, определяющих работу в каждом сегменте деятельности. Однако ошибочно думать, что, например, расчетно-кассовая деятельность полностью регламентирована — классификация операций по обналичиванию средств как подозрительных осуществляется в случае, когда это не обусловлено хозяйственной деятельностью. Процесс определения «обусловленности» ложится на сотрудников банка. Кредитный процесс еще более тонок. Даже размер резерва, создаваемого по одной и той же ссуде, может существенно отличаться при разных подходах к обоснованию. Качественное обслуживание клиентов, несмотря на типовой алгоритм действий, — весьма процесс с элементами творчества.
Формальные возможности банка (величина капитала, доступ к «дешевым» ресурсам и т. д.) — необходимый базис успешной деятельности. Однако их практическая реализация осуществляется большим количеством наемных работников. Исследованию связи эффективности, конкурентоспособности компании и управления кадровыми ресурсами посвящены труды ряда отечественных экономистов [2-4, 9, 15 и др.]. Изучение особенностей кадровой политики также нашло отражение в работах исследователей [1, 5, 8, 10-13 и др.]. Однако они лишены важной составляющей — анализа мнений банковских работников.
Известно, что для повышения эффективности важно прислушиваться к клиентам. При этом сотрудники являются, по сути, внутренними клиентами, и пренебрежение их суждениями неразумно. В связи с этим ос-
новным источником информации настоящего исследования является массив отзывов банковских специалистов. Изучение критических отзывов даст возможность точнее выявить основные «слабые» места во взаимоотношениях между работниками и работодателями, существующими в настоящее время. Это позволит сформировать обоснованные предложения по решению отдельных проблем, что должно способствовать повышению эффективности управления кадровым ресурсом банков.
Масштабы и состояние банковского сектора: кадровый аспект. На 1 августа 2015 г. в России работало 727 банков, причем на протяжении последних 10 лет их количество неуклонно сокращалось. Так, за первые семь месяцев 2015 г. банковскую систему покинула 51 кредитная организация. Несмотря на это, количество сотрудников кредитных организаций имело тенденцию к увеличению — если в начале 2012 г. в банках работало более 603 тыс. чел., то к июлю 2013 г. их количество стало превышать 714 тыс. чел. (сведения на более поздние даты отсутствуют), то есть темп прироста за полтора года составил 18,3 % (табл.1).
Таблица 1
Средняя численность персонала по топ-100 банкам
Период Средняя численность сотрудников Ср. числ. ЭАН ' % Сотрудники с в/о, % Ср. мес з/п, т.р. Темп прироста к 01.07.13,%
Сотрудники з/п
01.01.12 603 682 0,8 66,33 58,4 18,3 21,97
01.07.12 631 639 0,83 66,45 59,52 13,05 19,67
01.01.13 654 701 0,87 73,92 62,6 9,06 13,79
01.07.13 714 041 0,95 71,65 71,23 - -
Источник. Материалы banki.ru, расчеты авторов.
Примечание 1. Данные по 100 банкам, лидирующим по объемам нетто-активов в каждом периоде, без учета сотрудников, оформленных на условиях совместительства.
Примечание 2. ЭАН — экономически активное население, в/о — высшее образование, з/п — заработная плата.
Как видно из табл.1, соотношение числа банковских сотрудников и величины экономически активного населения России имеет тенденцию к росту и составляет ~1 %. По данным интернет-рекрутера Head Hunter, спрос на банковский персонал в 2014 г. по сравнению с аналогичным периодом в 2013 г., увеличился на 76 %. Таким образом, можно сделать вывод, что банковский сектор является одним из значимых мест трудоустройства в России.
Несмотря на уменьшение числа кредитных организаций, количество работников в них росло, что было вызвано увеличением численности внутренних структурных подразделений до недавнего времени (далее — ВСП) банков (рис.).
Внутренние структурные подразделения коммерческих банков России в 2011-2014 гг. (тыс. ед.). Источник: Банк России
Как видно на рис., за последние месяцы 2014 г. количество ВСП имело тенденцию к уменьшению. Это обусловлено ухудшающейся экономической ситуацией, введенными санкциями со стороны ряда западных стран. Значимый вклад в отрицательную статистику внесли массовые сокращения офисной сети «Мособлбанка» в связи с его санацией (-400 ВСП). Уменьшение числа ВСП приводит к потере рабочих мест. Кроме того, на рынке труда появляется много свободных специалистов банковской сферы из-за массовых отзывов лицензий, осуществляемых Банком России. По оценкам экспертов, на одно рабочее место в 2014 г. претендовало 10 соискателей по сравнению с 3-5 в 2013 г. [10]. Это имеет и положительную сторону — работники получают дополнительную мотивацию для интенсификации труда. Даже при сокращении лучшие работники всегда будут иметь возможность перевода в другой офис или смогут найти работу в другом банке.
Может показаться, что в условиях наступившего кризиса лучший аргумент по увеличению эффективности труда — угроза возможного «объективного» сокращения. Это контрпродуктивно, к тому же развитие экономики — всегда, и спад определяет неизбежный подъем отрасли в будущем.
Чем недовольны сотрудники банков? Для любого исследования очень важна достоверность первичной информации. В ином случае цена результатам, полученным в рамках «серьезных» расчетных методик невысока. Анкетирование, проводимые внутри кредитных организаций, обычно не может дать объективную картину, к тому же результаты не разглашаются. Например, в 2012 г. Президент банка «Зенит» разослал сообщение, в котором предложил написать ему на личную почту предложения и пожелания по улучшению качества работы банка, при этом «гарантировалась» анонимность. Совершенно понятно, что сотрудники не рисковали своим рабочим местом ради мифического шанса что-то исправить.
Вместе с тем существует источник вполне репрезентативной публичной информации — «Служебный рейтинг», который формируется информационным порталом Banki.ru. Он содержит значительный массив развернутых отзывов, достоверность которых стимулируется реальной, а не мнимой анонимностью. Раздел модерируется, что снижает возможность появления отзывов несуществующих работников (т. н. фейков). Традиционно считается, что если организация получает четыре письменные жалобы от клиентов, то общее количество недовольных превышает 100 человек [14]. В связи с этим важно тщательно анализировать каждое обращение. Отметим, что большинство отзывов (-95%) носит негативный характер. Авторами были проанализированы последние 300 негативных отзывов за 2014 г. и выделены главные группы проблем, на которых сотрудниками были сделаны основные акценты (табл.2).
Таблица 2
Структура основных проблем работников банков
№ Содержание проблемы % отзывов
1 Недовольство руководством 24
2 Невыплата премий 19
3 Общий комфорт 16
4 Недостойная оплата труда 14
5 Прочее 13
6 Невыплата отпускных, пособий 9
7 Недостаточный соцпакет 3
8 Взаимоотношения в коллективе 2
Источник: расчеты авторов по материалам banki.ru.
Примечание 1. Под «общим комфортом» подразумевается совокупность «бытовых» проблем, мешающих нормальному выполнению должностных обязанностей. Например, слабая освещенность, отсутствие кондиционеров, неработающий принтер, отсутствие писчей бумаги, нерабочий компьютер и т.д.
Примечание 2. К прочим проблемам относятся: скользящие графики, высокая загруженность, отсутствие карьерного роста, невыполнимые планы, задержки на работе, отсутствие перспектив и т. д.
Подчеркнем, что среди проблем отсутствуют жалобы на трудности работы с клиентами. Напротив, среди положительных отзывов нередко встречаются вариации на тему: «как приятно, когда от тебя уходит довольный клиент». Это говорит о том, что работники банков не боятся общения со сложными клиентами, число которых, не сомневаемся, значительно. Понятно, что изменить клиентов невозможно, поэтому специалисты, не обладающие стрессоустойчивостью, меняют место работы без вся-
ких жалоб. Проанализировав множество отзывов, можно сделать вывод, что почти во всех случаях работникам не нравятся условия труда в конкретном банке, а не в банковском секторе в целом. Рассмотрим более подробно наиболее часто встречающиеся причины негативных отзывов. Это является основой для разработки мер по увеличению эффективности использования кадровых ресурсов.
Хороший начальник — какой он? Недовольство почти четверти работников связано с их руководством. К числу основных причин относятся некомпетентность в профессиональных вопросах, а также неумение строить общение с подчиненными в рамках деловой этики. Не секрет, что большинство руководителей (да и работников в целом) в банке — женщины. Не углубляясь в особенности гендерной психологии, отметим, что респонденты (большая часть из которых — сами женщины) неодобрительно относятся к «женским» особенностям начальства (в одном из отзывов отмечено, что «у нее постоянно случаются перепады настроения и беспричинные срывы на сотрудников»).
Ясно, что не все отзывы относительно плохого руководства беспочвенны. Как известно, «рыба гниет с головы», поэтому руководителю необходимо учитывать мнение коллег, чтобы коллектив мог работать в комфортных условиях. При необходимости начальнику надо идти на уступки (если заболел ребенок, необходимо к врачу и т.д.), а также принимать участие в решении трудовых и зарплатных вопросов сотрудников. Интересно, что, по мнению респондентов, «распускать» сотрудников тоже нельзя — это повредит делу. Через некоторое время появится бесконечная «вера в доброе руководство, которое всегда поймет и поможет».
Резюмируя, сотрудникам важно внешнее проявление того, что банк нуждается в них, чувство того, что их труд не напрасен. Фактически, от непосредственного руководства они ждут мотивации, причем, в первую очередь, нематериальной. Серьезным раздражающим фактором является некомпетентность начальника, особенно назначенного в силу родственных связей. Кроме того, многие отмечают, что даже при неполном удовлетворении заработной платой или условиями труда, именно человеческие качества руководителя могут удержать их при появлении другого места работы с лучшим окладом или иными условиями (например, лучшая транспортная доступность).
Почему банковские сотрудники недовольны своим доходом?
Одной из вечных проблем является недовольство оплатой труда. Согласно расчетам среднемесячная заработная плата по 100 крупнейшим банкам в 2012 г. составила 62,6 тыс. р., что на 4,2 тыс. р. больше, чем в 2011 г. Заработная плата в первом полугодии 2013 г. составила 71,23 тыс. р. и выросла за 6 месяцев на 8,63 тыс. р. [6]. Среднемесячная заработная плата по данным Росстата в 2012 г. в России составила 29,6 тыс. р., что значительно ниже, чем в банковском секторе. Нет повода для недовольства? Автор оче-
редного отзыва отмечает: «банк хороший, но зарплата маленькая». В отзывах встречались жалобы, о том, что заработная плата составляет всего 1517 тыс. р. Конечно, речь идет о работе на низших ступенях карьерной лестницы, нередко во время испытательного срока. Однако дифференциация между рядовыми специалистами и руководителями очень велика. Конечно, топ-менеджеры, принимающие ключевые решения, должны зарабатывать больше работников операционного зала. При этом большинство клиентов, которые приносят доход банку, контактируют именно с рядовыми сотрудниками. Во многих банках действует система материальной мотивации — премирования. Подчеркнем, что к её функционированию претензий гораздо больше, чем к величине заработной платы. Иными словами, работники чувствуют себя гораздо более ущемленными от самого факта депремирования, чем от недостаточного, по их мнению, абсолютного значения дохода, который они получают.
Общей проблемой, вызывающей недовольство работников, является невыплата или выплата премий не в полном объеме. Сотрудники обращают внимание, что премии выплачиваются только при выполнении «невыполнимых» планов. Как отмечается «при выполнении показателя 46 базовых единиц (БЕ) можно получить премию. 1 потребительский кредит весит в среднем 0,6 БЕ, кредитная карта — 0,3. То есть выдай 50 потребительских кредитов в месяц + 54 кредитные карты — и премия в кармане». Конечно, премирование — добрая воля работодателя. Вместе с тем несправедливые (или кажущиеся таковыми) действия по депремированию — сильный де-мотиватор. Банкам следует более тщательно и аргументировано подходить к обоснованию и доведению до сотрудников особенностей системы материальной мотивации.
О мелочах, таковыми не являющимися. Значимой проблемой оказалось недовольство общими условиями труда, т.е. бытовыми условиями и комфортом рабочего места. Причины неудовлетворения на первый взгляд кажутся несущественными (по сравнению с невыплатой премий), но при этом они значительно усложняют работу специалистов. Например, сломанный стул, «дореволюционный» компьютер, отсутствие кондиционера / отопления и т.д. В масштабах банка устранение таких проблем не требует значительных затрат — на это просто нужно обратить внимание.
К числу более значимых причин относится принуждение к сверхурочной работе, например, сотрудник банка отмечает: «Обеда нет. Точнее он есть в рабочем графике — 1 час, но нам не положено. В это время можно заняться чем-то полезным: раздать листовки около филиала, обзвонить базу клиентов. Фактическое время обеда 10-15 мин». В некоторых банках периодическое обучение проводится исключительно в выходные дни. Это свидетельствует о неуважительном отношении банка к своим сотрудникам. Обосновано ли рассчитывать на их лояльность, повышение эффективности труда?
Каким бы уравновешенным ни был сотрудник, он рано или поздно начнет раздражаться из-за дискомфорта на рабочем месте. Если в помещении холодно (или чрезмерно жарко) выполнение должностных обязанностей становится «второстепенным». Может ли кассир работать при температуре 40о? Из собственной практики — может, а компьютеры — нет. О какой эффективности может идти речь?
Число подобных примеров практически бесконечно. Поэтому нельзя пренебрегать созданием комфортных условий труда. Во многом именно от их наличия зависит трудоспособность персонала и как следствие — результаты банка. Важным участником решения таких проблем должен стать руководитель, который не должен игнорировать проблемы, а оказывать содействие в их решении. Резюмируя, нужно вникать в проблемы сотрудников, а не отмахиваться от них.
О взаимоотношениях в коллективе. Банковский бизнес — «командная игра». Для сплочения коллектива немногие банки устраивают культурно-массовые мероприятия, спортивные соревнования между дополнительными офисами и т.д. Одной из задач руководства банка является формирование корпоративного духа. Когда коллектив слаженный, проблемы решаются быстрее и проще. Люди проводят на работе едва ли не большую часть активной жизни и поэтому трудности межличностного общения, с которыми они сталкиваются, способны значительно снизить эффективность работы. В случае, когда сотрудники разных отделов, занятые в одном бизнес-процесс, находятся в личных конфликтах, это неизбежно снижает эффективность работы. Кто пострадает, если специалисты залогового отдела начнут «ставить палки в колеса» работникам кредитного, разумеется, строго в рамках внутренних инструкций? В первую очередь, клиент, а, соответственно и банк, который потеряет доход.
Решение подобных проблем можно найти через формальное или неформальное «примирение», объединение сотрудников. Последнее — гораздо действенней. Именно для этого проводятся командообразующие мероприятия — корпоративные праздники, выезды на природу и т.д. Разве можно мешать «своему»? Нельзя не отметить, что есть люди, «перевоспитание» которых с помощью неформальных процедур невозможно. В такой ситуации руководители должны оказывать влияние на личные взаимоотношения между сотрудниками, на «микроклимат» с учетом того, что эти факторы оказывают влияние на эффективность бизнеса.
К чему приводит недостаточный контроль за банковскими кадрами? Несмотря на все условия труда, создаваемые банками, всегда найдутся те, кому этого будет мало. Когда изо дня в день работники осуществляют операции с миллионами и миллиардами рублей, у некоторых возникают «соблазны». Ущерб, причиненный сотрудниками банков, к сожалению, не редкое явление. Чтобы не портить себе репутацию на финансовом рынке, не допустить отток клиентов и инвесторов, банки обычно за-
малчивают такие ситуации. Сведения о некоторых из них представлены в табл.3.
Таблица 3
Сведения о некоторых убытках от злонамеренных действий
сотрудников банков
Банк Суть
Россельхозбанк Выдача директором филиала заведомо невозвратных кредитов на сумму 2,2 млрд р.
ВТБ Предоставление руководителем филиала необеспеченных кредитов подконтрольным юридическим лицам в объеме 429 млн р.
Русский стандарт Хищение более 20 млн р. кассиром по фиктивным приходным ордерам.
Транскредитбанк Кража 8 млн р. заведующей кассой при заполнении наличности в кассеты банкоматов.
Сбербанк Оформление кредитных карт общим лимитом в 2,2 млн р. на посторонних лиц
Совкомбанк Оформление кредитов на лиц, подавших кредитные заявки, и которым банк якобы отказал в предоставлении. Сумма 0,5 млн р.
Источник: данные СМИ.
В связи с вышеизложенным понятно, почему банки повышают требования к сотрудникам. Если говорить об идеальном сотруднике, банки для себя представляют человека молодого, амбициозного, настроенного на стремительные изменения, умеющего быстро получать информацию и перерабатывать ее. А с другой стороны — ориентированного на обслуживание клиентов, коммуникабельного и приветливого. Банки акцентируют внимание на людей трудолюбивых, целеустремленных, которые любят свое дело и хотят быть в нем лучшими. Где взять таких?
Как повысить кадровый потенциал российских банков? Эффективность использования кадрового ресурса зависит не только от эффективности менеджмента, о проблемах которого речь шла выше. Важным фактором является повышение кадрового потенциала, т. е. уровня профессиональных и личных качеств сотрудников. Совокупность кадрового потенциала и мер по его реализации формирует кадровый ресурс каждого банка.
Сертификация банковских кадров. Банк России, активно регулирующий отечественную банковскую систему, устанавливает обязательные квалификационные и репутационные требования лишь к топ-менеджерам.
При этом он не участвует в формировании основного кадрового состава банковской системы.
В настоящее время Банк России располагает лишь образовательными учреждениями: шестью банковскими школами и тремя учебно-методическими центрами. Но этого совсем не достаточно для повышения профессионализма, тем более для увеличения качества управления в коммерческих банках.
Банковская система нуждается в новом подходе. Необходимо организовать систему периодической сертификации банковских кадров на принципах добровольности, объективности, прозрачности и достоверности полученных результатов. Начать эксперимент стоит с «рядовых» руководителей — начальников отдела и выше, отдельно по кредитным, операционным, кассовым, залоговым и иным программам. С учетом проблем управленческого характера необходима оценка не только профессиональных качеств в соответствующем разделе банковского дела, но менеджерских. Система сертификации должна проводиться при участии Банка России. После успешного прохождения процедуры необходимо выдавать соответствующие сертификаты, присваивать звания и т. д. Возможно, необходимо введение системы «разрядности».
Новации должны оказать положительное влияние на целеустремленных, активных работников, которые будут повышать свою квалификацию путем изучения актуальных нормативных актов, современных учебников и т.д. Стимулом будет являться повышение шансов на продвижение по карьерной лестнице, увеличение заработной платы, нематериальный престиж. Серьезность и объективность процедур периодического контроля должны придать вес званиям, разрядам и т.д. Банки как пользователи сертификационной информации смогут более эффективно использовать возможности наиболее квалифицированных специалистов, прислушиваться, в первую очередь, к их мнению, ставить на руководящие посты действительно достойных сотрудников. В таком случае для кредитных организаций добровольная кадровая сертификация будет являться одним из слагаемых успеха.
О роли банковского профсоюза в системе повышения кадрового потенциала. Согласно закону «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности», профсоюз — добровольное общественное объединение граждан, связанных общими производственными, профессиональными интересами по роду их деятельности, создаваемое в целях представительства и защиты их социально-трудовых прав и интересов. В России действует Ассоциация российских банков, напоминающая профсоюз для банков, которая представляет их интересы в Банке России и государственных органах. Вопросом защиты прав специалистов банков она не занимается.
Для современной банковской системы России профсоюзы работников не характерны. Лишь в Сбербанке действует профсоюз, однако никаких официальных публичных сведений о его деятельности нет [7]. При этом его деятельность вызывает множество нареканий. Например, автор одного из отзывов отмечает: «профсоюзы — придаток администрации, а мы надежный источник финансирования, 2000 р. составляет взнос, при этом получаем лишь подарок на Новый Год на 300 р.» Проблемой является «советский» стереотип, когда профсоюзы выполняли роль организаторов массовых культурных мероприятий, дарили подарки, предоставляли льготы на путевки и т. д.
В настоящее время перед ним должна стоять иная цель — развитие кадрового потенциала отечественной банковской системы путем объединения наиболее квалифицированных банковских специалистов и отстаивания их прав. Кроме того, он будет способствовать снижению социальной напряженности, т.к. представители профсоюза в случае конфликтов смогут на равных вести диалог с высшим управленческим составом банков для поиска компромиссных, взаимовыгодных условий работы сотрудников и банков. Профсоюз нового типа может быть создан при участии Банка России, а обязательным условием членства в нем должно быть периодическое подтверждение работником своей квалификации и уплата символического взноса. Со временем ему могут быть переданы организационные вопросы системы сертификации банковских кадров, о которой речь шла выше. Функционирование банковского профсоюза позволит объединить кадровую элиту банковской системы, что повысит возможности по личному развитию членов союза, а, соответственно, и эффективность использования кадрового потенциала банками.
Заключение. В банковской работе важной составляющей успеха является эффективность использования кадрового ресурса. Высокую интенсивность труда могут выдержать лишь те, кому действительно по душе работа в кредитной организации, при условии получения адекватного вознаграждения. Банкам нельзя пренебрегать мнением персонала. Принцип «собака лает — караван идет» — уместен далеко не всегда. Вопрос заключается в эффективности «движения каравана», ведь именно работники формируют его доходную часть, являясь, по сути, одним из «капиталов» банка. Встречающиеся повсеместно в отзывах работников банков термины «унижение», «усталость», «стресс», «неадекватный руководитель» — признак неудовлетворительного управления имеющимся кадровым ресурсом. Отсутствие или снижение публичного негатива является не самоцелью, а эмпирическим результатом повышения эффективности управления кадровыми ресурсами, которое в настоящее время не осуществляется.
Значительную часть кадровых проблем специалистов рядового уровня может решить их непосредственное руководство. Это определяет высокую важность кадровых решений на этом уровне. Топ-менеджерам
банков необходимо уделять большее внимание профессионализму и управленческим качествам руководителей среднего уровня, назначение которых должно происходить вне зависимости от родственных и иных неделовых качеств.
Конечно, всем сотрудникам угодить невозможно, да и не нужно. Необходимо ориентироваться, в первую очередь, на высококвалифицированных сотрудников, объективно оценить качества которых, особенно в крупных банках, не всегда возможно. Нередко наиболее способные, те, кто могут создать нежелательную конкуренцию действующему руководителю, по тем или иным причинам не включаются в кадровые резервы. Для продвижения квалифицированных и целеустремленных людей в банковской системе необходима внешняя поддержка, которую может дать система сертификации банковских кадров, банковский профсоюз.
В повышении эффективности управления кадровым ресурсом заинтересованы и коммерческие банки, и Банк России — чем более квалифицированные кадры будут руководить направлениями и секторами в отдельных банках, тем эффективнее станут кредитные организации и тем стабильнее будет банковская система в целом.
Список литературы
1. Баликоев В. З. Общая экономическая теория. М.: Омега-Л. 2014.
2. Баженов А. В. К характеристике основных направлений социальной деятельности крупных корпораций // Менеджмент и Бизнес-Администрирование. 2012. №4. С. 186-192.
3. Винслав Ю. Б. Управление качеством — условие конкурентоспособности учреждений профессионального образования // Профессиональное образование. Столица. 2014. №10. С. 17-18
4. Минаева Т. С. Человеческий капитал как конкурентное преимущество // Банковское дело. 2014. №2. С. 61-64.
5. Зубкова С. В. Кадры для банков: поиск новых подходов к улучшению подготовки // Банковское дело. 2008. №8. С. 61-63.
6. Материалы портала Banki.ru. URL: http://www.banki.ru
7. Материалы Сбербанка. URL: http://www.sberbank.ru/tomsk/ru/ press_center/tb_all/?id114=11010957.
8. Разнова Н. В., Яричина, Г. Ф. Совершенствование кадрового мониторинга в системе управления регионом // Менеджмент и Бизнес-Администрирование. 2012. №3. С. 25-29.
9. Резник Г. А., Яшина О. В. Стратегическая клиентоориентирова-ность корпораций как вызов времени // Менеджмент и Бизнес-Администрирование. 2013. №2. С. 67-76.
10. Сырбу А. Н., Федорова Ю. А. Роль кадровой политики в повышении конкурентоспособности предприятия // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2014. №10. С. 40-43.
11. Федорова Е. А. Финансовая устойчивость кредитных организаций в современных условиях // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2010. №1-1. С. 111-116.
12. Ханин Г. И. Экономическая история России в новейшее время // Terra Economicus. 2012. № 10.
13. Ширяева Е. Опыт работы банка по подбору кадров // Банковское дело. 2008. №6. С. 70-71.
14. Эзрох Ю. С. Оценка интегральной кадровой эффективности коммерческих банков. // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление 2013. № 9. С. 14-26
15. Эфендиев А. Г., Балабанова Е. С., Ребров А. В. Управление человеческими ресурсами и эффективность компаний: есть ли связь? // Российский журнал менеджмента. 2014. №1. С. 39-68.
Эзрох Юрий Семенович, канд. экон. наук, ст. преподаватель, ezroh@rambler. ru, Россия, Новосибирск, Новосибирский государственный университет экономики и управления,
Каранова Сания Оразаевна, sunnysaniya@ram bler. ru, Россия, Новосибирск, Новосибирский государственный университет экономики и управления
MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES OF THE BANK: PROBLEMS AND SOLUTIONS
Yu.S. Ezrokh, S.O. Karanova
On the basis of studies of critical reviews of former and current employees of banks highlights the main reasons for the decline of personnel efficiency of credit institutions, analyzes the measures to counter the negative effects, justified the introduction of a certification system of bank personnel to form groups most qualified employees in order to maximize the use of their human resources in the banking system.
Keywords: personnel, human resources, employee, human resources, bank.
Ezrokh Yuriy Semenovich, candidate of economic science, senior lecturer, [email protected], Russia, Novosibirsk, Novosibirsk state university of economics and management,
Karanova Saniya Orazayevna, [email protected], Russia, Novosibirsk, Novosibirsk state university of economics and management
