CC BY
211
УДК 005.8
УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ: РЕГУЛИРОВАНИЕ ПАРАМЕТРОВ ПРОЕКТА
л
© Д.В. Буньковский1
Байкальский государственный университет экономики и права, 664003, Россия, г Иркутск, ул. Ленина, 11.
Рассмотрены аспекты эффективного осуществления контроля за реализацией инвестиционного проекта. Приведена последовательность эффективной организации сбора и обработки информации о ходе реализации инвестиционного проекта. Дана характеристика методов контроля и управления стоимостью проекта. Описана взаимосвязь контроля инвестиционного проекта и управления его изменениями. Рассмотрены различные формы возможных изменений инвестиционного проекта в ходе его реализации и особенности управления этими изменениями.
Библиогр. 4 назв.
Ключевые слова: инвестиционный проект; управление проектом; контроль проекта; управление изменениями.
MANAGEMENT OF THE INVESTMENT PROJECT: REGULATION OF PARAMETERS OF THE PROJECT D.V. Bunkovsky
Baikal National University of Economics and Law, 11 Lenin St, Irkutsk, 664003, Russia.
The paper deals with the aspects of effective control of investment project implementation. It gives the sequence of effective collection and processing of information on the investment project implementation. Control and management methods of project cost are characterized. The interrelation of investment project control and management of its changes is described. Various forms of possible changes in the investment project during its implementation as well as features of these changes management are considered. 4 sources.
Key words: investment project; project management; project control; management of changes.
Действия по сохранению эффективности инвестиционного проекта становятся возможными только при наличии хорошо организованной системы контроля его реализации.
Контроль в управлении проектом - это отслеживание хода выполнения работ и достижения целей путем создания и реализации системы измерения, учета и прогнозирования, осуществления необходимых корректирующих воздействий для ликвидации нежелательных отклонений от его плана.
Следует помнить, что система контроллинга инвестиционного проекта включает в себя не только определение аналитических показателей и формулировку выводов. В ней присутствуют важные организационные составляющие - люди, которые занимаются контролем, а также потоки информации между подразделениями предприятия и между различными уровнями управления.
Для эффективной работы и четкого определения системы контроля создаются специальные подструктуры в общей структуре управления инвестиционным проектом. Кроме того, если у руководства существует понимание необходимости в осуществлении контроля изменений и реагирования на их появление, можно считать, что в компании часть действий по построению системы контроля выполнена.
Центром осуществления функции контроля в управлении проектом, как правило, является менеджер проекта. До начала реализации проекта на стадии проектирования следует четко обозначить рамки,
в которых менеджер проекта сам может принимать решение по воздействию на изменения в его реализации. Также должна быть установлена форма отношений руководителя проекта с более высокими уровнями управления. При этом определяются вид передаваемой информации, периодичность и способ предоставления отчетов - публичный отчет на правлении или представление его лично генеральному директору.
Исходная информация о ходе реализации проекта, собранная в подразделениях, которые в нем участвуют, передается менеджеру проекта. Эффективная организация сбора информации предполагает последовательное прохождение следующих этапов.
1. Определение метода контроля. Для контроля проектов, реализуемых компанией, вполне приемлем метод простого контроля. Однако следует учитывать, что на стадии разработки проекта необходимо определить степень детализации работ, выполняемых как компанией-подрядчиком, так и специалистами самой компании.
2. Определение контролируемых параметров на каждом участке работ: время завершения отдельных этапов, величина ресурсов, выделенных на осуществление каждого этапа и т.д. Значимым объектом контроля является поведение конкурентов, анализ их рекламной компании и ценовой политики, проводимой в отношении аналогичного вида работ или услуг.
3. Составление типовой формы предоставления данных с учетом их дальнейшего использования. Желательно, чтобы первичные данные для контроля бы-
1Буньковский Дмитрий Владимирович, кандидат экономических наук, ст. преподаватель, e-mail: [email protected] Bunkovsky Dmitry, Candidate of Economics, Senior Lecture, e-mail: [email protected]
ли в электронном виде, а каналом пересылки являлась локальная компьютерная сеть, что позволит повысить скорость передачи информации и эффективность ее использования.
4. Определение периодичности сбора информации. Чрезмерно частые сборы информации будут перегружать систему контроля, в то время как при редких сборах велика вероятность запаздывания в выявлении критических ситуаций. При определении периодичности сбора информации необходимо исходить из продолжительности проекта в целом и отдельных его этапов, а также скорости реакции рынка на воздействие различных макро- и микроэкономических факторов. Оптимальной считается периодичность сбора информации не реже одного раза в неделю.
5. На следующем этапе менеджер проекта проводит предварительный анализ собранной информации и определяет допустимые пределы отклонений в ходе его реализации. Для возможности осуществления такого анализа необходимо на стадии проектирования выявить воздействие различных изменений на параметры проекта, и, в первую очередь, воздействие на него внешней среды. В этом процессе ключевую роль играет служба маркетинга, которая должна определить, как изменения в ходе проекта соотносятся с ситуацией на рынке. Такую зависимость можно выявить при использовании методов корреляционно-регрессионного анализа. В результате его проведения можно определить границы, в которых может изменяться контролируемый параметр проекта, не несущий при этом потерь в эффективность проекта в целом. Подобный анализ могут выполнять как менеджер проекта, ассистент менеджера, так и другой специалист по поручению менеджера проекта.
Такая ступень в обработке информации предназначена для разгрузки общей системы управления проектом. Результатом предварительного анализа должно быть решение о передаче данных об изменениях для дальнейшего более детального анализа. В компетенции менеджера проекта находится решение задачи по внесению корректирующих воздействий в процесс его реализации.
Если значения отклонений больше критических, то необходимо проводить дальнейший более детальный анализ влияния выявленных изменений на конечные параметры проекта, такие, например, как доходность проекта. Эту работу выполняет один из специалистов или их группа, переданная в распоряжение менеджера проекта.
Особую роль играет контроль стоимости и бюджета проекта. Бюджет проекта - это документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов по статьям на соответствующий период времени. Он используется для исполнения и контроля стоимости в проекте.
Контроль стоимости проекта включает [4]:
• мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;
• управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;
• предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;
• информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.
Контроль и управление стоимостью и финансированием проекта оперируют двумя видами оценки: учетной и прогнозной. Учетной является оценка фактической стоимости осуществленных работ и израсходованных ресурсов. Прогнозной оценкой считается оценка будущей стоимости работ и стоимости проекта к моменту его завершения.
В теории и практике управления проектами существует два различных подхода к управлению и контролю его стоимости. Наиболее распространенным считается «традиционный» подход. Развитием традиционного метода стал «метод освоенного объема».
Традиционный метод контроля оперирует двумя показателями: фактической и плановой суммами затрат проекта. Расхождение по затратам определяется разницей между фактическими и плановыми затратами. При этом не учитывается, какие именно работы и в какой степени были выполнены на израсходованные финансовые ресурсы. Таким образом, традиционный подход учитывает только стоимостные показатели проекта, не увязывая их с временными параметрами и графиком выполнения работ.
Указанный недостаток устранен в методе освоенного объема. В основе данного подхода лежит определение соотношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть завершены к запланированной дате. При определении этого соотношения учитываются: данные о стоимости работ, плановый и фактический графики работ и дается обобщенная оценка стоимости работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогнозов будущей стоимости объема работ при завершении и определения факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ. При определении отклонений метод освоенного объема оперирует тремя показателями: плановые затраты, фактические затраты и освоенный объем.
Освоенный объем - это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактической суммы затрат по работе. Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ [3].
Отклонение по затратам (перерасход финансовых ресурсов) определяется как разница между фактической и плановой стоимостями выполненных работ. Метод анализа освоенного объема дает возможность получения наиболее точной картины состояния проекта и наглядного представления ее высшему руководству и заказчику в виде оформленных отчетов. Однако применение этого подхода увеличивает трудоемкость управления стоимостью и финансированием проекта через дополнительные издержки по сбору и анализу
различной информации.
В процессе проведения анализа проекта в целом обычно применяют как общеупотребимые показатели оценки эффективности инвестиционных проектов, так и интегрированные показатели, отражающие воздействие изменений по проекту на ситуацию, которая складывается в компании в целом. На данном этапе очень важна автоматизация процесса анализа, поскольку его результаты необходимы в предельно короткие сроки.
По результатам анализа применяется решение о воздействии на проект. Если изменения в проекте приводят к потере его доходности, а затраты на исправление результата будут больше, чем эффект от них, то в этом случае рекомендуется проект закрыть. Если есть возможность исправить ситуацию, то от функции контроля переходят к регулированию параметров проекта. Задачу поиска методов выхода из критической ситуации необходимо рассматривать на уровне высшего менеджмента.
Регулирование параметров проекта (управление изменениями в проекте) - это функция управления проектом, обеспечивающая корректировку проекта на протяжении его жизненного цикла в связи с влиянием на его реализацию внешней и внутренней среды. В общем случае имеется в виду изменение параметров и характеристик проекта при его реализации из-за критических воздействий среды. Управление изменениями является одной из важных функций, которая обеспечивает целостность проекта на протяжении всего жизненного цикла [1].
Управление изменениями является следствием принятия различных управленческих решений и зависит от влияния факторов внутреннего и внешнего окружения проекта. Оно взаимосвязано с процессами прогнозирования возможных изменений в проекте, выявлением, контролем и анализом уже происходящих изменений. В процессе управления изменениями осуществляется планирование превентивных мер, направленных на снижение возможных негативных воздействий на проект, а также осуществление принятых решений и утвержденных изменений и дальнейшая координация всех изменений проекта в течение его жизненного цикла.
Все изменения, которые происходят в проекте, делятся на контролируемые и неконтролируемые. При возникновении контролируемых изменений менеджер проекта может прямо воздействовать на них или на их причины и тем самым управлять этими изменениями.
Неконтролируемые изменения и причины их возникновения не входят в ответственность менеджера проекта, так как считаются неуправляемыми. Руководство проекта может только прогнозировать такие изменения и влиять на снижение вероятности возникновения отрицательных последствий и их размеры. Возникновение неконтролируемых изменений в проекте относится к несистемным рискам проекта, которые, как правило, должны быть застрахованы.
В зависимости от причины возникновения и предсказуемости различают изменения, вызванные факторами внутреннего окружения проекта (действиями
предприятия) и изменения, вызванные факторами внешнего воздействия. И те и другие изменения могут быть прогнозируемыми и непрогнозируемыми.
Прогнозируемые изменения, вызванные внутренним окружением проекта, являются результатом принятия управленческих решений по проекту или реакцией на прогнозируемые мероприятия внутри предприятия. А непрогнозируемые изменения - это последствия управленческих воздействий как реакция на непрогнозируемые мероприятия во внутренней среде предприятия.
Прогнозируемые изменения, вызванные факторами внешнего окружения проекта, являются изменениями, вероятность и последствия возникновения которых заранее известны. А вероятность и последствия возникновения непрогнозируемых изменений проекта заранее не известны.
Оба типа изменений находятся в сложной взаимозависимости. Изменения, вызванные внутренним окружением проекта и действиями предприятия, обусловлены еще более существенными изменениями, происходящими под влиянием различных факторов внутренней и внешней среды этого предприятия.
При управлении изменениями проекта необходимо учитывать приоритетность решения проблем [2]. Особо существенные проблемы нуждаются в немедленном решении и привлечении всех необходимых ресурсов предприятия. Существенные проблемы нуждаются в срочном решении и привлечении всех доступных ресурсов предприятия. Незначительные проблемы требуют решения с использованием имеющихся легкодоступных ресурсов. Разрешение несущественных проблем нецелесообразно.
Некоторые вероятные изменения в проекте можно запланировать. При необходимости менеджер проекта принимает решение о формировании плана управления изменениями в проекте, в котором приводятся:
• описание изменений;
• сценарии их развития (пессимистический, оптимистический, наиболее вероятный);
• предположительные сроки возникновения;
• последствия для реализации проекта;
• конкретные действия по управлению изменениями;
• ответственные лица за управление и контроль отдельных видов изменений.
При оценке изменений в теории управления проектами принимают во внимание этап реализации проекта, поскольку, чем ближе проект к завершению, тем выше стоимость вносимых изменений.
Для контроля возникающих проблем и внесения изменений используют различные виды формальной отчетности:
• доклад о проблеме;
• предложение об изменении;
• приказ об изменении;
• доклад о результатах изменения.
Конкретные мероприятия по реализации изменений и возможные реакции на непредвиденные изменения можно сгруппировать следующим образом [1]:
1. Оперирование ресурсами (увеличение и сниже-
ние объемов, замена или дополнительное привлечение других процедур, изменение интенсивности использования ресурсов и др.).
2. Оперирование временем (изменение сроков и последовательности выполнения работ, остановка работ).
3. Оперирование качеством (снижение или повышение качества работ, влияющие на стоимость проекта и время его выполнения).
Организация работы по управлению изменениями является важной составляющей управления любым проектом. К этой работе должны привлекаться все
участники реализации проекта. В противном случае часть команды или участников будут выполнять проект по ранее запланированному варианту, в то время как другая часть выполняет работу с учетом изменений. Это может привести к значительным дополнительным затратам, связанным с переделкой работ, выполненных на стадии нескоординированных действий участников проекта. Поэтому все без исключения изменения осуществляются при участии и под личным руководством менеджера проекта, который информирует о происходящем всех участников и членов команды проекта.
Библиографический список
1. Заренков В.А. Управление проектами. М., СПб: Изд-во 3. Трубачеев Е.В. Инвестиционная стратегия. М.: МИЭМП, АСВ, 2006. 2010.
2. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, 4. Управление проектами / И.И. Мазур [и др.]. 6-е изд, стер. методы, опыт. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. М., 2010.
