CC BY
428
УДК 338.46
I УПРАВЛЕНИЕ ФОРМИРОВАНИЕМ СТРАТЕГИИ I РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Сульповар Лев Борисович, доктор экономических наук, профессор, [email protected],
ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва
The article considers problems of managing the elaboration of a comprehensive strategy of enterprise development. The author offers a specific classification of possible kinds of enterprises' strategies characterising the aggregate strategic potential and taking into account the basic production factors and stages of life cycle of enterprises'functioning in the market. The author characterizes the system and formulates fundamental principles of managing the formation of enterprise's development strategy and substantiates the reason-ability of engaging outer consultants from specialized consulting agencies to the process of managing the formation of enterprise's development strategy. The author also offers method of quality estimation of the elaborated strategies and considers peculiarities of certain stages of the process of managing the elaboration of a comprehensive strategy.
В статье рассматриваются проблемы управления разработкой комплексной стратегии развития предприятия. Предложена уточненная классификация возможных видов стратегий предприятия, характеризующая совокупный стратегический потенциал и учитывающая основные факторы производства и стадии жизненного цикла функционирования предприятия на рынке. Дана характеристика системы и сформулированы основные принципы управления формированием стратегии развития предприятия. Обоснована целесообразность привлечения к процессу управления формированием стратегии развития предприятия внешних консультантов из специализированных консалтинговых фирм. Предложены методы оценки качества разрабатываемых видов стратегий. Рассмотрены особенности отдельных этапов процесса управления разработкой комплексной стратегии.
Keywords: cellular strategy, management of strategy formation process, estimation of strategies' quality, outer consultancy (consulting)
Ключевые слова: комплексная стратегия, управление процессом формирования стратегии, оценка качества стратегий, внешнее консультирование (консалтинг)
Стратегия перехода экономики России на инновационный путь развития обусловливает повышение роли современных методов стратегического управления предприятиями всех отраслей. Долгосрочная эффективная деятельность предприятия и повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг во многом зависят от правильного выбора стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом управлять ограниченными ресурсами и обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Наличие кризисных явлений в экономике должно ориентировать предприятия не на краткосрочное, а на долговременное развитие, что также обусловливает
необходимость применения принципов и методов стратегического управления.
Стратегия предприятия представляет собой сложный комплекс стратегических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение множества экономических, социальных, организационно-управленческих и иных целей. В настоящее время отечественная экономическая наука и хозяйственная практика уделяет большое внимание проблемам формирования и реализации стратегии предприятий как центрального звена системы стратегического управления.
Только при наличии научно обоснованной стратегии предприятие может наиболее эф-
фективно использовать свой внутренний совокупный потенциал с учетом факторов внешней среды. Наиболее актуальными направлениями совершенствования методологии и методики формирования стратегии предприятия являются систематизация различных видов стратегий и разработка организационно-методических основ управления формированием стратегии с позиции наилучшего использования и развития стратегического потенциала.
Анализ предложенных в литературе классификаций стратегий различных предприятий показал, что в них обычно выделяются стратегии: по традиционным факторам производства (технологическая, товарно-рыночная, финансово-инвестиционная, кадровая и др.), стадиям воспроизводственного цикла (производственная, закупочная, сбытовая, дистрибьюторская), степени присутствия на рынке (роста, ограниченного роста, со-кращения и комбинирования) и др. В соответствии с предложенной Г. Б. Клейнером концепцией комплексной социально-экономической стратегии, к вышеперечисленным стратегиям добавляются такие стратегии, как формирование организационной (корпоративной) культуры, институциональная, когнитивная, имитационная и эвентуальная стратегии, стратегии управ-
ления и реструктуризации [3].
Существующим классификациям стратегий предприятия присущи следующие недостатки:
• неполный охват всего спектра стратегий; игнорирование в качестве существенного признака классификации стадий жизненного цикла предприятия;
• излишнее обобщение стратегий, которое приводит к включению одних и тех же стратегий в разные группы;
• неоправданно узкая трактовка содержания некоторых стратегий, требующая дополнительных уточнений и пояснений.
С учетом существующих классификаций, их преимуществ и недостатков может быть предложена уточненная классификация возможных стратегий предприятия, позволяющая наиболее полно представить различные виды стратегий, и таким образом, охарактеризовать совокупный стратегический потенциал предприятия. В качестве признаков такой классификации предлагаются виды стратегии на основе учета основных факторов производства и стадий жизненного цикла функционирования предприятия на рынке. Комплексная стратегия предприятия, построенная на основе предложенной классификации, схематично представлена в виде матрицы (табл. 1).
Таблица 1
Комплексная стратегия предприятия
Виды стратегий Стадии жизненного цикла функционирования на рынке предприятия:
проникновения на рынок количественного роста качественного развития переходного периода деятельности предприятия наступательно-оборонительная (стабилизации) выживания ликвидации предприятия
Производственная с
Технико-технологическая с
Товарно-рыночная с
Кадровая С
Информационная п
Финансовая п
Инновацинно-инвестиционная с
Интеграционно-координационная Пр
Организационной (корпоративной) культуры п
Институциональная п
Когнитивная (управления знаниями) п
Имитационная Пр
Примечания.
1. Имитационная стратегия — стратегия управления процессами имитации поведения других предприятий и собственного поведения.
2. Стадия выживания является оборонительной и применяется в случаях полной дезорганизации экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству.
С — существующая (обязательная) стратегия. П — планируемая (возможная к использованию) стратегия. Пр — перспективная стратегия.
Эвентуальная (управления событиями) Пр
Управления с
Реинжиниринга Пр
Социальная п
Каждая из указанных стратегий имеет свои специфические способности. Например, товарно-рыночная стратегия включает в себя товарную и рыночную стратегии. Товарная стратегия подразделяется на стратегию выбора типа номенклатуры, обновления номенклатуры, выбора типа ассортимента, масштабов производства и качества продукции и услуг.
Стратегия развития является одной из важнейших и приоритетных стратегий предприятия и определяет, по каким направлениям и как необходимо качественно улучшать показатели хозяйственной деятельности. Она отражена в третьем столбце матрицы комплексной стратегии предприятия.
Разработка стратегии — процесс длительный и трудоемкий, на практике он состоит из многих этапов и зависит от размера предприятия. Крупные предприятия и корпорации разрабатывают стратегии в детализированном виде, а средние и особенно малые предприятия ограничиваются лишь основными традиционными стратегиями. В научной литературе предлагаются различные варианты этапов формирования стратегии предприятия, в частности, стратегии развития. Например, это этапы оценки существующей стратегии, формирования стратегии, планирования риска с целью поддержания высокого уровня противодействия изменениям внешней среды и уменьшения потерь от данных возмущений, выбора стратегических альтернатив. Другой пример: анализ личностного потенциала руководства предприятия и его заинтересованности в разработке стратегии, выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по организации
работы над стратегией, диагностика деятельности предприятия по направлениям: производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом, формирование рабочей или рабочих групп, в частности, специализированных по основным функциональным (экономическое, социальное, научно-техническое, экологическое и др.) направлениям, которые будут заниматься подготовкой стратегических альтернатив; ранжированием стратегических альтернатив и определением критериев их выбора; разработка целевых программ с учетом наличия имеющихся на предприятии или в перспективе ресурсов.
К числу основных недостатков предлагаемых в литературе вариантов процесса формирования стратегии развития предприятия могут быть отнесены следующие: не в должной мере учитывается сложность этого процесса, преобладание в нем творческого начала и слабоформализованных процедур по формированию множества взаимосвязанных и разнородных видов стратегий, а также необходимость участия в процессе различных и разнородных видов стратегий и различных по специализации компетентных работников. Все эти недостатки отрицательно влияют на эффективность организации процесса формирования стратегии и, в конечном итоге, на результаты стратегического планирования. Комплексный подход к определению состава стратегии развития предприятия обусловливает необходимость построения системы управления этим процессом, которая характеризуется целями, принципами, методами, функциями, организационными структурами, ресурсами и собственно процессом формирования стратегии (рис. 1).
Рис. 1. Характеристика системы управления формированием стратегии развития предприятия
Цели управления формированием стратегии развития предприятия должны быть направлены на достижение социально-экономических и иных результатов его развития на основе наиболее полного вовлечения и реализации стратегического потенциала предприятия.
Для повышения эффективности управления формированием стратегии развития целесообразно воспользоваться расширительной трактовкой функций управления и включением в их состав функций анализа, диагностики, целеполагания, прогноза, планирования, организации, координации, учета и контроля, мотивации, регулирования, коммуникации, информирования, несения ответственности.
Основным видом организационной структуры, используемым при управлении формированием стратегии развития предприятия, является матричная программно-целевая структура временных специализированных рабочих групп, предназначенных для формирования различных стратегий, и структурного элемента, координирующего деятельность рабочих групп. Для управления формированием стратегии развития используются многие ресурсы как предприятия, так и привлеченных со стороны, в том числе кадровых, финансовых, технологических, информационных, административных и др. Процесс управления формированием стратегии развития предприятий включает в себя различные этапы, содержание которых напря-
мую связано со спецификой организации данного процесса и применением методического обеспечения.
Анализ литературы по стратегическому управлению и консалтингу показал, что перед предприятием, приступающим к разработке стратегии, возникают как объективные трудности, связанные с решением задач силами только штатных работников, так и финансовые затруднения при попытке передать часть функций внешним профессиональным консультантам. В передовых зарубежных и отечественных корпорациях консультирование по корпоративной стратегии стало быстро растущей областью управленческого консультирования. По данным рейтингового агентства «Эксперт», в структуре рынка консультационных услуг в России в условиях стабильной экономики (2004 год) услуги в области стратегического планирования составляли 14% и уступали лишь консалтингу в разработке и внедрении информационных технологий (43,6%), а также налоговому и юридическому консалтингу (18,8%). В условиях кризиса в 2008 году, по данным того же агентства, платежеспособный спрос на консалтинговые работы в области стратегического управления несколько снизился, а выручка составила 6% от всех видов консалтинга [6].
Рейтинговая оценка, проведенная руководителями ряда предприятий и специалистами
в области управленческого консультирования, показала, что формирование стратегии развития предприятия в рамках основных задач стратегического планирования является наиболее сложной и важной по значимости задачей и требует привлечения внешних профессиональных консультантов (табл. 2).
Все это подтверждает актуальность формирования стратегии развития предприятий с применением методов консалтинга. Анализ литературы по консалтингу и управлению проектами показывает, что основные недостатки и препятствия в деятельности внешних консультантов связаны с плохим знанием специфики и реального состояния предприятия.
Учитывая периодичность работ по формированию стратегии развития предприятий,
необходимо, на наш взгляд, создание контингента внутренних консультантов из числа наиболее компетентных и склонных к этому роду деятельности штатных работников, постоянно привлекаемых для формирования стратегии. Наибольший эффект принесет совместная работа команды внешних и внутренних консультантов, которая будет основана на взаимной компенсации преимуществ и недостатков и облегчит выполнение совместных работ. Это позволит уменьшить совокупные затраты средств на выполнение работ, поможет внешним консультантам в оперативном режиме узнавать особенности деятельности и развития предприятия, будет способствовать повышению квалификации внутренних и внешних консультантов.
Таблица 2
Оценка применения консалтинга в задачах стратегического планирования деятельности предприятий
Задачи стратегического планирования Рейтинг
Важность Сложность Необходимость привлечения внешних консультантов
1 Формирование видения направления развития предприятия 5 5 5
2 Формулировка миссии 6 5 4
3 Определение долгосрочных, текущих и краткосрочных целей и показателей деятельности 2 2 1
4 Разработка стратегии 1 1 1
5 Выбор эффективных способов реализации стратегии и их исполнение 3 2 2
6 Оценка и критический анализ деятельности предприятия, введение корректив в миссию, цели, показатели, стратегию и ход ее реализации 4 3 3
Примечание: значимость рейтинга убывает от 1 до 6.
Важнейшим этапом управления форми- I рованием стратегии развития предприятия ] от качества выполнения которого во многом зависят результаты всей работы по разработке стратегии, является объективная и комплексная оценка уже принятых и дей- ] ствующих на промышленном предприятии стратегий. С этой целью могут быть исполь- ] зованы традиционные методы анализа внешней (PEST-анализ, анализ отраслевой среды предприятия и ее движущих сил, определение места предприятия в конкурентной среде по пяти силам Портера) и внутренней сре- ] ды (выявление конкурентных преимуществ, сильных и слабых сторон предприятия, ;
стратегический анализ издержек по методикам цепочки ценностей М. Портера и Мак-Кинси, SWOT-анализ, портфельный анализ продуктов с помощью матриц BCG и Мак-Кинси). В дополнении к этим и предлагаемым в научной литературе методам анализа действующей стратегии необходима, по нашему мнению, оценка качества разработки различных видов стратегий.
Предлагаемый локальный показатель качества Ц разработки 1-ой стратегии рассчитывается как экспертная оценка степени достижения цели по стратегии по пятибалльной шкале 0 < Ц < 5. При Ц = 5 имеет место максимальное значение качества разработки стратегии, по-
казывающее наибольшую степень достижения целей по стратегии (5 баллов).
Каждый вид стратегии на конкретном предприятия имеет свою значимость, поэтому вводится весовой коэффициент а., определяющий относительную значимость ьго вида стратегии для предприятия, 0 < а. < 1, в связи с чем локальный показатель качества разработки 1-ой стратегии К 1 с учетом весового коэффициента а., рассчитывается по формуле
К = а. Ц. (1)
Интегральный показатель качества разработки всех стратегий (К) может использоваться как индикатор качества стратегического планирования на предприятии в динамике. Рост значений показателя К в динамике характеризует улучшение качества разработки стратегий. Значение показателя К рассчитывается по формуле
К = X К 1 / N (2),
где N — максимальное число возможных видов стратегий в предлагаемой комплексной стратегии, а суммирование проводится по всем стратегиям, качество разработки которых оценивается.
Составные элементы комплексной стратегии предприятия приведены на рис. 2. При
этом следует особо выделить отдельные элементы, которые пока еще мало применяются в практической деятельности.
Стратегия развития организационной культуры определяет решения по формированию и развитию ценностей, установок и образцов делового поведения работников предприятия. Институциональная стратегия определяет состав и особенности функционирования внутрифирменных институтов предприятия, регулирующих его деятельность и взаимодействие с контрагентами, а также социально-экономическое поведение работников предприятия.
Когнитивная стратегия определяет перспективную структуру и процессы привлечения, создания, хранения и распределения знаний на предприятии и обеспечения доступа к ним. Стратегия управления отражает тип организационной структуры, уровень развития механизмов принятия решений, а также управления реализацией избранных стратегий. Стратегия социального развития отражает перспективы развития отношений между работниками с учетом интересов собственника и менеджмента предприятия, повышение социальной ответственности предприятия,
Оценка эффективности деятельности предприятия
и качества стратегии
его развития
1
Внесение изменений в стратеги и
развитияпредприятия
Рис. 2. Компоненты комплексной стратегии предприятия
обеспечение транспарентности деятельности и укрепление доверия к предприятию.
Повышение эффективности процесса управления формированием комплексной стратегии развития предприятия может быть достигнуто путем применения метода консалтинга.
Процесс разработки комплексной стратегии состоит из нескольких этапов (рис. 3).
На этапе 1 для создания специализированных рабочих групп (РГ) и группы по координации (ГК) администрацией предприятия формируется отборочная комиссия,
/ У У / / / / /у /у / /
Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 Этап 5 Этап 6 Этап 7 Этап 8 Этап 9
РГ1
РГп
Оп
' с ( с\ сп
ГР . сэп и—!
ЭПп
Пп
кс
О
КСУ
ГК
Рис. 3. Этапы процесса управления формированием комплексной стратегии развития предприятия
в которую включаются заместитель руководителя предприятия по стратегическому развитию (стратегическому планированию) — председатель комиссии, руководитель службы управления персоналом, руководитель подразделения, в функции которого входит решение вопросов стратегического планирования; представитель юридической службы; технический секретарь, а также сторонние специалисты — ведущий специалист в области стратегического планирования из числа руководящих работников передовых консалтинговых фирм, специализирующихся по проблеме формирования стратегии предприятия — заместитель председателя комиссии; эксперт в области подбора квалифицированного персонала — опытный работник кадрового агентства.
Работа отборочной комиссии начинается с определения кадрового состава РГ и КГ, выбора руководителей этих групп, а также формулирования функций групп и их членов, которые оформляются в виде должностных инструкций. Далее проводятся процедуры поиска, оценки и профессионального отбора членов групп из числа штатных работников предприятия и внешних консультантов.
Этап 2 включает в себя комплексную оценку (О) существующего состояния внутренней и внешней среды предприятия, действующих стратегий и интересов руководства, акционеров и контрагентов предпри-
ятия, обоснование целей предприятия при разработке новых стратегий.
На этапе 3 руководителями специализированных рабочих групп и группы по координации с участием ключевых работников этих групп обсуждаются результаты комплексной оценки, и принимается согласованное генеральное решение (ГР) о разработке новых или модернизации действующих стратегий.
На этапе 4 осуществляется подготовка эскизных проектов (ЭП) стратегий. Эскизный проект стратегии представляет собой «черновой» предварительный набросок замысла варианта стратегии и предполагает ее концептуальную разработку, включающую в себя основные идеи и социально-экономические и технико-технологические показатели. Эскизный проект стратегии должен выполняться при максимальной творческой свободе членов консалтинговой группы, чтобы при разработке комплексной стратегии учитывались и креативные решения.
На этапе 5 руководителями специализированных рабочих групп и группы по координации с участием ключевых работников этих групп происходит обсуждение и согласование эскизных проектов (СЭП) стратегий. Здесь также применяются методы согласования стратегических решений.
На этапе 6 осуществляется подготовка проектов стратегий (П), а на этапе 7 — обсуждение и согласование проектов стратегий. На этапе
8 силами группы координации согласованные проекты стратегий сводятся в единый документ комплексной стратегии (КС) развития предприятия, который на этапе 9 утверждается руководством предприятия и согласовывается руководителями специализированных
рабочих групп и группы по координации.
Управление деятельностью специализированных рабочих групп и группы по координации на всех этапах осуществляется с помощью методов управления проектами.
Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.
2. Дитхелм Г. Управление проектами. Пер. с нем. В 2-х т. СПб.: Бизнес-пресса, 2004.
3. КлейнерГ. Б. Стратегия предприятия. М.: Дело, 2008.
4. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией, 1998.
5. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. М.: ИД «ИНФРА-М», 2007.
6. www.expert.ru (дата обращения: 20.03.2012).
УДК 65.011
I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФУНКЦИОНИРОВАНИЮ | НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
I Тарханова Елена Геннадьевна, аспирант, [email protected]
I ФГБОУ ВПО «Байкальский государственный университет экономики и права», г. Иркутск
The author identifies and analyses theoretical approaches (including psychological, sociological, economic and legal) revealing the reasons for nonprofit organisations'existence. The article considers their description and interconnections from the viewpoint ofdevelopment stages ofnonprofit organisations. The author reveals a common notion uniting all the approaches, i.e. common interest, and classifies nonprofit organisations to two different kinds — those established to satisfy their inner club interests and those established to satisfy alien interests and solve extrinsic problems.
В статье рассмотрены теоретические подходы (психологический, социологический, экономический и политологической), объясняющие причины существования некоммерческих организаций. Приведено их описание и взаимосвязь с позиции стадий развития некоммерческой организации. Сделан вывод о наличии общего понятия, объединяющего все подходы, — это общий интерес. На основе полученного результата некоммерческие организации разделяются на несколько видовых групп: создаваемые для удовлетворения собственных клубных интересов и создаваемые в рамках чужих интересов для решения несобственных проблем.
Keywords: nonprofit organisations, classification of nonprofit organisations, common interest
Ключевые слова: некоммерческие организации, классификация некоммерческих организаций, общий интерес
Целенаправленные теоретические исследования некоммерческих организаций (НКО) стали проводиться в зарубежных странах в 60-х годах ХХ века [1, с. 3]. С того времени было опубликовано достаточно много работ, описывающих деятельность некоммерческих организаций с различных точек зрения. Широкий диапазон
литературы, касающийся деятельности НКО, можно условно разделить на два направления.
Первое направление касается описания роли некоммерческих организаций в обществе, поэтому особо авторы фокусируются на вопросах о причинах существования и механизмах изменения НКО во времени.
