CC BY
71
Финансовый менеджмент
управление денежными средствами холдинга на основе банковского пулинга
Т. Г. шешукоба,
доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой учета, аудита и экономического анализа ГОУ БПО «Пермский государственный университет»,
М. Л. БОЙТЕНКО ведущий экономист ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт»
В современной банковской системе россии расчеты являются одним из динамично развивающихся участков работы коммерческих банков. Причинами этого послужили укрепление хозяйственных связей между субъектами недавно сформировавшейся рыночной экономики, развитие в крупных холдинговых структурах новых современных технологий управленческого учета и бюджетирования.
В составе ключевых факторов формирования эффективной системы управления денежными средствами холдингов необходимо назвать следующие:
использование новейших банковских продуктов (в том числе пулинга); централизация управления казначейскими операциями холдинга;
сокращение числа обслуживающих расчетных банков;
качественное и своевременное составление прогнозов ликвидности; автоматизация процессов казначейства; формализация процедур, разделение полномочий;
• улучшение систем отчетности.
рассмотрим более подробно названные ключевые факторы.
стандартного пакета банковских услуг, предлагаемых в настоящее время российскими банками, не существует. Условно, банковские продукты в
области расчетно-информационных услуг можно разделить на три группы.
Первая группа — услуги финансового контроля — включает следующие основные сервисы:
1. Финансовый мониторинг (или финансовое агрегирование). Эта услуга представляет собой сбор и передачу в головную компанию клиента информации об операциях по всем счетам предприятий, входящих в холдинг. При необходимости такой сервис дополняется возможностями агрегирования информации о платежах в требуемых аналитических разрезах (по валютам, по предприятиям, по регионам и т. п.). такая услуга обеспечивает клиенту возможность контроля и учета операций после их совершения.
2. Прямое управление денежными средствами из головной компании. Услуга является актуальной для холдингов с жестко централизованными функциями управления финансовыми потоками.
3. Предварительный контроль (акцепт) расходных операций дочерних предприятий со стороны головной компании. данная услуга позволяет холдингу ввести правило «третьей согласующей подписи» представителя головной компании на расходных платежных документах, оставив региональным предприятиям возможность (и обязанность) самостоятельного ведения хозяйственной деятельности и формирования платежных поручений;
4. Контроль исполнения бюджета является естественным развитием услуги предварительного
финансы и кредит
35
контроля расходных операций. Эта услуга к возможности собственно подтверждения/отклонения головной компанией платежных поручений, подготовленных предприятиями, добавляет возможность отнесения в режиме «онлайн» планируемых и состоявшихся списаний с расчетных счетов к расходным статьям бюджетного классификатора, принятого в холдинге. Поскольку контроль исполнения бюджета является лишь частью бюджетного процесса, после полномасштабного внедрения в холдинге бюджетного модуля той или иной ERP-системы, потребность в услугах банка по организации бюджетного контроля, скорее всего, отпадет.
Во вторую группу расчетно-информационных услуг можно выделить услуги, предназначенные для снижения операционных затрат клиентов с большим количеством контрагентов-плательщиков и получателей платежей.
В качестве примера можно назвать услугу по сбору и предоставлению клиенту дополнительной по сравнению со стандартными банковскими выписками информации о входящих платежах на счета клиента. В рамках такой услуги может быть осуществлена интеграция банковских приложений, выполняющих формирование расширенных отчетов о движении средств по счетам, с внутрикорпоративными программными приложениями клиента. Основная задача такого сервиса — сокращение трудозатрат на сверку поступлений на банковские счета с внутренними документами клиента (выставленными к оплате счетами, договорами и т. п.). Одним из примеров такого сервиса может быть услуга по сбору платежей от физических лиц в пользу сервисных компаний (операторов сотовой связи, спутникового телевидения и т. п.). Указанный пример помимо централизованного формирования соответствующей отчетности предполагает организацию в банке специальных фронт-офисных процедур, предусматривающих указание в платежных документах, принимаемых от плательщиков — физических лиц, дополнительных уникальных для каждого получателя средств (продавца услуг), реквизитов.
К настоящему времени среди российских банков сложилась практика реализации той или иной новой технологии расчетно-информационного обслуживания «под заказ» — реализация проекта для одного конкретного клиента. Разработка и ввод в эксплуатацию такой новой технологии проходят в виде совместной работы банка и его клиента. Постановщиком задачи выступает клиент, исполнителем — банк. клиент является стратегическим
партнером или доходным клиентом по другим операциям, кроме того, он контролирует значительную часть бизнеса банка.
Вместе с тем, работа с одним клиентом порождает существенные затраты на закупку и сопровождение программно-технических средств, обеспечивающих новую технологию. Значительно более перспективным является подход, при котором расчетно-информационные услуги проектируются и разрабатываются в банке не для конкретного клиента, а для целого сегмента клиентской базы после маркетингового изучения рынка. Такой подход позволяет сократить затраты на разработку новых услуг, получать прибыль от их вывода на рынок. Это, безусловно, позитивно отражается на деловом имидже банка, выбравшего этот путь.
Все возрастающие потребности клиентов, обусловленные их экономическим развитием, послужили причиной создания банками нового вида банковского сервиса. Поэтому, к третьей группе, самой перспективной с точки зрения будущего развития, можно отнести банковский сервис, направленный на обеспечение головной компании клиента возможности оперативного, низкозатратного и высокодоходного использования денежных средств, распределенных по расчетным счетам предприятий, входящих в холдинг.
Эта услуга именуется в зарубежных источниках «Cash Pooling». Название можно перевести как «слияние денежных средств» или «пулинг, денежный пул».
Пулинг представляет собой структуру, включающую несколько счетов предприятий холдинга, открытых в банке, остатки на которых собираются совместно для целей оптимизации расчета получаемых/уплачиваемых процентов и для улучшения качества управления ликвидностью холдинга.
Пулинг основывается на договорах займа и дополнительных соглашениях к договорам расчетно-кассового обслуживания (РКО) с банком. Банк осуществляет автоматическое списание остатков денежных средств со счетов организаций холдинга на счета пул-лидера по состоянию на определенное время. В свою очередь, организации планируют движение и остаток денежных средств на конец дня; пул-лидер формирует позицию на день с учетом запланированных проходов от организаций холдинга и контролирует их фактическое поступление.
При этом задействован счет zero-balancing, на который перечисляются средства с других счетов пула, имеющих положительный остаток. Счет, с ко-
торого закрываются задолженности по счетам пула с отрицательным остатком, называют мастер-счетом. Остальные счета пула — счетами участников.
Реализация подобного механизма пулинга приведет к снижению до нуля или необходимого минимального уровня остатков денежных средств организаций холдинга, а также сокращение финансовых расходов до минимального уровня.
Кроме того, существует пулинг без перечисления средств (notional pooling). В этом случае никакого реального движения средств между счетами пула не происходит, но при расчете процентов и при исполнении платежей остатки на счетах, входящих в пул, рассматриваются совместно.
Механизм работы пулинга в компаниях холдингового типа представлен на рисунке.
Пулинг позволит предприятиям холдингового типа организовать эффективную систему управления денежными средствами. На взгляд авторов, условиями реализации данного банковского сервиса являются:
1. составление скользящих планов движения денежных средств всех организаций ежедневно и прогнозирование ликвидности на месячный срок.
как известно, эффективная система управления денежными потоками позволяет внести дополнительный вклад в создание стоимости компании. Поэтому применение скользящих прогнозов позволит казначейству холдинга получать достаточно точную информацию о денежных потоках, принимать оперативные управленческие решения.
Скользящие месячные планы рекомендуется формировать за три дня до начала отчетного месяца. При этом соответствующие корректировки рекомендуется производить:
• 11 числа каждого месяца — за период с 10 числа и далее продление прогноза на 10 дней вперед;
• 21 числа каждого месяца — за период с 20 числа и далее продление прогноза на 10 дней вперед.
2. возложение обязанностей по реализации пулинга на казначейские центры. Выполнение условия предполагает централизацию управления казначейскими операциями холдинга на уровне центрального казначейства холдинга, в том числе, благодаря использованию представленных выше банковских услуг. Это позволит обеспечить:
• поддержание конкурентоспособной стоимости заимствований для холдинга в целом;
• соответствие сроков погашения кредитов и займов срокам окупаемости инвестиционных проектов;
• централизацию долга;
• поддержание оптимального уровня ликвидности;
• соблюдение финансовых ковенантов;
• поддержание оптимального соотношения между долгом в различных валютах, долга с фиксированной и плавающей ставкой, банковским долгом и долгом, привлеченным на рынках капитала;
• сокращение средневзвешенной стоимости капитала ^АСС) за счет: увеличения отношения долга к капиталу; снижения премии за риск и стоимости собственного капитала за счет достижения рекомендуемых финансовых показателей.
Также централизация казначейских операций позволяет решить следующие основные задачи:
• перераспределение денежных остатков предприятий холдинга в зависимости от текущей и прогнозируемой платежной ситуации предприятий холдинга, а также от рыночной конъюнктуры;
• реализация оптимальных условий заключения сделок с банками;
• организовать мониторинг, контроль и снижение валютных и процентных рисков холдинга. Денежные средства со счетов казначейских центров могут быть направлены следующим образом:
• погашение внешней задолженности предприятий холдинга;
• финансирование потребности организаций холдинга в финансировании оборотного капитала;
• размещение на денежных рынках;
• финансирование инвестиционной программы;
• выплата дивидендов.
3. Соблюдение перечня локальных нормативных актов в области внутреннего финансирования и пу-линга. В числе документов, которые рекомендуется к утверждению внутри холдинга можно назвать следующие:
+50
Дочерняя ор- заем
ганизация 1
-50
Дочерняя ор- заем
ганизация 2
+100
Дочерняя ор- заем
ганизация п
ПУЛ-ЛИДЕР
Уменьшение внешнего долга
Банки
Централизованное размещение
Пулинг — модель функционирования
• методика определения процентных ставок по займам между пул-лидером и предприятиями холдинга;
• положение о порядке предоставления, получения займов и выдачи поручительств головной компанией холдинга;
• положение о порядке размещения временно свободных денежных средств предприятий холдинга.
4. Автоматизация функции казначейства. Поскольку рассматриваемая служба обрабатывает большое количество операций с денежными средствами, то встает необходимость автоматизировать выполняемые функции. Автоматизация позволит решить следующие задачи:
• возможность обработки большого количества транзакций при дальнейшей централизации казначейских операций и росте масштаба бизнеса;
• формирование сводной отчетности по осуществляемым платежам холдинга на основе планов перспективной ликвидности;
• четкое распределение функций сотрудников и их ответственности;
• обеспечение прозрачности информационных потоков;
• повышение оперативности принятия решений;
• снижение операционных рисков по осуществляемым сделкам;
• оперативное составление отчетов для принятия управленческих решений.
Приведем несколько критериев, которым должна удовлетворять выстраиваемая система автоматизации:
• система должна быть реализована на технологической платформе, обеспечивающей централизованное хранение электронных документов и процедур их обработки;
• система должна обеспечивать доступ в режиме реального времени к информации и электронным документам;
• система должна быть «развиваемой», т. е. содержать встроенные технологии, позволяющие самостоятельно настраивать новые виды документов, отчеты и, самое главное, технологические цепочки обработки электронных документов.
Существует еще ряд вопросов, требующих специальной проработки в рамках такого проекта:
• юридический;
• организационно-технологический (распределение ответственности и полномочий внутри организационной структуры банка);
• вопрос защиты информации и конфиденциальности (как правило, эти вопросы решаются
одновременно с выбором и внедрением информационной системы).
5. Критерий выбора обслуживающих банков.
Разветвленная региональная структура. Выполнение этого условия является необходимым, поскольку только многофилиальный банк, представленный в большом количестве регионов, имеет возможность наиболее полно удовлетворить потребности клиентов холдингового типа в банковском обслуживании: предоставить необходимый банковский сервис предприятиям холдинга в регионах их расположения (инкассация, стандартное ркО, депозиты, кредитование, пулинг и т. п.), а также обеспечить сбор, консолидацию и распределение информации о платежах и денежных средствах предприятий холдинга для удовлетворения запросов головной компании.
Централизованные структуры обработки платежей (расчетный центр) и управления ликвидностью (казначейство). Требование к централизации этих функций в банке естественным образом вытекает из потребностей холдинга в централизованном управлении финансовыми ресурсами.
Развитая информационно-технологическая инфраструктура. Включают скоростные каналы связи с высокой пропускной способностью между головным офисом и филиалами банка и современные программные комплексы автоматизации банковской деятельности.
Данная мера будет способствовать успешной автоматизации функций управления денежными средствами и сокращению количества обслуживающих банков.
6. Формализация процедур и соответствующее разделение полномочий играет немаловажную роль в построении эффективной системы управления денежными средствами в холдинге, в котором необходимо разработать требования к казначеям в области внутригруппового финансирования и пулинга.
В частности, предлагаются следующие критерии оценки, которым должны соответствовать казначеи:
1. Соблюдение процедур, правил, а также требований (в том числе в части своевременного и полного предоставления информации), устанавливаемых центральным казначейством в части осуществления казначейских операций.
2. Контроль величины остатков (нулевые или соответствующие установленные минимальные остатки) на счетах организаций холдинга в уполномоченных банках.
3. Использование средств исключительно по целевому назначению, а также контроль соблюдения графиков возврата.
4. Сокращение расходов при осуществлении казначейских операций.
5. Контроль движения денежных средств в организациях холдинга.
Необходимые изменения в управлении денежными средствами холдинга при построении эффективной системы управления денежными средствами (пулинга) приведены ниже. С точки зрения центрального казначейства:
Распространенная схема Новая схема
1. Контролирует лишь часть банковских операций 2. Узнает постфактум о многих свершившихся сделках 3. Не имеет доступа к информации о движении денежных средств по банковским счетам дочерних обществ Это приводит: • необоснованным открытиям счетов в банках • экономически нецелесообразным расходам на расчетно-кассовое обслуживание и конверсионные операции • неоптимальному выбору банковских продуктов, не всегда соответствующих стоящим перед дочерними обществами задачам • повышению показателя средневзвешенная стоимость капитала ^АСС) 1. обладает информацией обо всем многообразии банковских продуктов и соответствующих ценовых параметрах 2. при выборе банков учитывает всю кредитную историю и перспективу взаимоотношений с банками 3. контролирует все совершаемые сделки с момента заключения до полного его завершения 4. получает информацию о движении денежных средств по счетам компаний холдинга через единый портал 5. управляет платежной позицией в холдинге Это позволяет: • осуществлять полный контроль над денежными потоками • выстраивать продуманную финансовую банковскую политику • использовать современные банковские продукты • минимизировать финансовые банковские расходы
C точки зрения предприятий холдинга:
Распространенная схема Новая схема
1. Самостоятельно привлекают и погашают кредиты 2. Открывают и закрывают счета 3. Размещают средства 4. Конвертируют средства 5. Выбирают банковские продукты 1. Определяют потребность в банковских продуктах 2. Получают согласие центрального казначейства на выбор конкретных банков и продуктов, а также ценовых и прочих параметров 3. Получают одобрение бюджетно-плановых служб управляющей компании холдинга по направлениям использования средств
В заключение хотелось бы подчеркнуть, что на современном этапе основные ресурсы и финансовые потоки российской экономической системы сосредоточены в холдинговых структурах. Потребности таких холдингов в расчетном обслуживании эволюционируют вместе с технологиями управления и уже в настоящее время существенно превышают функциональность, предлагаемую банками в рамках традиционного продукта «расчетно-кассовое обслуживание» (РКО). Поэтому инвестирование средств банками в развитие расчетно-информационных услуг будет способствовать распространению кэш-пулинга на рынке банковских продуктов. Включая его в реестр предлагаемых услуг банки смогут привлечь на обслуживание и удержать в качестве своих клиентов крупные холдинговые компании, улучшить свой деловой имидж, занять лидирующее положение на рынке банковских услуг. Учитывая,
что эта услуга является достаточно сложной как с технологической, так и с юридической точки зрения, а также тот факт, что спрос на кэш-пулинг со стороны клиентов растет, коммерческим банкам, принявшим решение о разработке расчетно-ин-формационных услуг, следует, на взгляд авторов, в первую очередь сосредоточиться на реализации именно этого сервиса.
Литература
1. Королев А. А. Организация расчетно-ин-формационного обслуживания корпоративных клиентов в коммерческом банке // Расчеты и операционная работа в коммерческом банке. 2006. № 1 (66). C. 39-46.
2. Иванов Д. И. Особенности использования управляющей компании // Финансовый директор. 2005. № 7-8. C. 101-110.
3. www. lukoil. ru
