CC BY
40
низации собственных ресурсов. Он располагает относительно небольшим промежутком времени, в течение которого еще имеются возможности эффективно реализовать ан тикризисные мероприя тия, сохранив организацию как бизнес-единицу.
Ограниченность во времени вывода из кризиса предопределяет и особенности стиля управления в этот период. Для организаций, находящихся в кризисе, на первом (краткосрочном) этапе реализации антикризисных мероприятий, как правило, применяется авторитарный стиль управления. Основой для принятия решения является воля начальства. Решения принимаются единолично и спускаются в виде приказа по ступенькам иерархии к исполнителям. Антикризисный управляющий добивается беспрекословного выполнения своих решений, использует силу для преодоления сопротивления. Этим он демонстрирует деморализованному коллективу или коллективу, охваченному раздорами и конфликтами появление в организации настоящего, реального лидера. Такое поведение управляющего называется принудительным методом проведения организационных изменений.
Целями антикризисного управления выступают; ликвидация кризиса, устранение его негативных последствий, стабилизация деятельности организации, создание условий ее устойчивого развития.
Положительная динамика развития ГЧП возможна благодаря внедрению мер, рассмотренных выше, во властных и предпринимательских структурах. Результатами их реализации будут являться: создание основы для формирования неналоговых доходов местных бюджетов муниципальных районов и поселений; формирование структуры собственности, необходимой для реализации полномочий органов государственной власти; вовлечение в хозяйственный и экономический оборот ранее не учтенных и не используемых объектов; формирование имущественного комплекса муниципальных районов и поселений; обеспечение процесса оказания бюджетных
услуг необходимыми имущественными активами, снижение затрат областного бюджета на оплату бюджетных услуг; обеспечение эффективного управления собственностью Омской области.
Библиографический список
1. Закон Омской области № 652-03 «Об управлении собственностью Омской области».
2. Постановление правительства Омской области от 4 октября 2004 г. № 71-п «О мерах по повышению эффективности деятельности государственных унитарных предприятий Омской области хозяйственных товариществ и обществ с участием Омской области более 50 процентов».
3. Постановление правительства Омской области от 9 марта 2006 г. № 24-п «Об утверждении порядка отчетности руководителей государственных унитарных предприятий Омской области».
■1. Квасов И.Н. Взаимодействие муниципалитета и малого бизнеса в вопросах привлечения инвестиций в экономику региона // Восьмые «Апрельские экономические чтения»: Матер, науч. конф. по проблемам экономики и менеджмента. - Омск: Изд-во ОмГПУ, 2003. — С. 88 — 93.
.') Квасов И.Н. Основные направления финансового оздоровления государственных предприятий // Актуальные проблемы управления собственностью Омской области: Матер. обучающего семинара для руководителей государственных предприятий Омской области. — Тара: Тарская районная типография, 2006. — С. 85 — 89.
КВАСОВ Игорь Николаевич, начальник отдела экономического анализа министерства имущественных отношений Омской области, соискатель филиала Всероссийского заочного финансово-экономического института в г. Омске.
Статья поступила в редакцию 23.11.06. © Квасов И. Н.
УДК 65.012.25
Э. И. КОЛОБОВА
Филиал Всероссийского заочного финансово-экономического института
в г. Омске
УПРАВЛЕНИЕ
БИЗНЕС-ЕДИНИЦАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
В статье рассматривается организация хозяйственных бизнес-единиц на основе инноваци-
ы I онного подхода к ее деятельности. Инновационный подход к функционированию бизнес-
| | единиц в организации заключается в формировании «центров создания и использования
1 I инноваций», ориентированных на получение долгосрочной прибыли за счет внедрения
* | внутренних и внешних инновационных разработок. Предлагается модель инновационной
|! стратегии, основанная на принципах маркетинга, которая максимально полно соответ-
| ствует цели бизнес-единицы, базирующейся на ориентации на конечного потребителя.
ной борьбе. Одним из вариантов такого выбора является формирование в организации хозяйственных бизнес-единиц.
В экономической литературе бизнес-единицы обычно трактуются как «производственно-хозяйст-
ЕШ1
В современной рыночной экономике, хозяйствующие субъекты выбирают такую форму организации бизнеса, которая позволяет максимально полно соответствовать окружающей бизнес,-среде и использовать собственные преимущества в конкурент-
венные подразделения», «бизнес-подразделения», «центры ответственности», «целевые экономические объекты» и т.п. Определение, охватывающее все многообразие вариантов статуса бизнес-единиц, дают И. Мазур и В.Шапиро: «Бизнес-единица — отдельно управляемое подразделение компании, юридически самостоятельное или несамостоятельное, полностью или частично обособленное, ответственное за всю деятельность, необходимую для осуществления функций, возложенных на него в комплексе» [1,с.436]. Действительно, следует говорить о многовариантности статусов бизнес-единиц в организации, вместе с тем большинство из них находятся в рамках следующих основных подходов:
1. Бизнес-единицы организации как центры ответственности, подразделяемые на центры затрат (эффективность деятельности определяется по затратам), центры доходов (эффективность деятельности зависит от получаемого дохода), центры прибыли (эффективность деятельности определяется не только суммой доходов и затрат, ной разницей между ними) и центры инвестиций (эффективность работы оценивается по эффективности инвестиционного процесса).
2. Бизнес-единицы как разновидности дочерних компаний организации, среди которых выделяют, например, полноценную дочернюю компанию (в целом самостоятельное образование, но четко соблюдает стратегические направления, заданные материнской компанией), зависимое предприятие (до 50% уставного капитала находится в собственности материнской компании), участвующее предприятие (менее 20% уставного капитала находится в собственности материнской компании).
Относительно первого подхода следует отметить, что центр ответственности — это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее все необходимые решения для осуществления текущей хозяйственной деятельности. Деление организации на бизнес-единицы напрямую взаимосвязано с организационной структурой предприятия: на предприятиях с линейно-функциональной структурой центрами ответственности будут линейные и функ-циональные подразделения; на предприятиях с дивизиональной структурой — дивизионы; на предприятиях с матричной структурой — либо линейные и функциональные подразделения, либо проекты.
Что касается второго подхода, то речь идет, прежде всего, о вхождении в крупную современную организацию производственных отделений, которые обычно обладают хозяйственной самостоятельностью и представляют собой самостоятельное организационно-хозяйственное звено, осуществляющее свою деятельность на условиях коммерческого и внутрифирменного расчета. Производственные отделения могут входить и состав крупной организации на правах юридически самостоятельных компаний. Ряд компаний объединяется в одну крупную организацию благодаря так называемой системе участия, суть которой заключается в том, что для контроля над компанией (производственным отделением) достаточно владеть определенной долей его акций.
Первостепенная цель бизнес-единицы — это выстраивание своего бизнеса и повышение его эффективности через четкую ориентацию на конечного потребителя. При этом управление бизнес-единицами определяется реализацией трех основных принципов:
1. Децентрализация управления.
2. Развитие внутреннего предпринимательства.
3. Регулирование отношений между бизнес-единицами с целью получения синергегического эффекта.
Децентрализация управления целесообразна, прежде всего, в многоотраслевых организациях, где разнообразны рынки сбыта ч технологии производства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг. Она может проявляться в большой коммерческой самостоятельности огдельгых производственных отделений организации и менее жестком конт роле со сороны нывшего руководст ва, который в основном осуществляется по финансовым результатам. В этом случае ргчь иде т о дивизиональной организационно''! структуре организации, и соответствующие производственные отделения называют дивизиональными (дивизионами). Они могут строиться на базе сочетания трех основных признаков: по видам продукции, по потребительским группам и по регионам.
Другим принципом управления бизнес-единицами и важным условием восстановления конкурентоспособности организации является развитие внутреннего предпринимательства. Организация должна гибко реагировать на потребности рынка и их изменения, а существующие оргструктуры управления часто не способны проявлять необходимую гибкость. Этому во многом способствует децентрализация управления на основе бизнес-еди ниц, направленная па ускорение диверсификации па базе предпринимательства внутри предприя тия, что позволяет увеличить одновременно и конкурентоспособность, и рентабельность.
Для максимально полного осуществления внут реннего предпринимательства и организации бизнес-единицы должны:
• обладать самостоятельностью в использовании закрепленного за ними имущества, ведении оперативного бухгалтерского и статистического учета и отчетности, использовании финансовых средств, предоставляемых организацией в их распоряжение;
• направлять свою деятельность на реализацию поставленной цели (получение прибыли, снижение издержекит.п.); .
• нест и имущественную ответственность за результаты своей деятельности.
Выполнение этих требований к реализации внутрифирменного предпринимательства па уровне бизнес-единицы способствует обеспечению конкурентоспособности организации па рынке.
Децентрализация управления и развитие внутреннего предпринимательства невозможно без выстраивания попятных и прозрачных экономических отношений между бизнес-единицами. На практике такие отношения зачастую определяются системой трансфертных цен. Трансфертная цена — это цена, по которой одно подразделение (центр ответственности) передает свою продукцию (полуфабрикаты), работы и услуги другому структурному подразделению (центру ответственности) организации [3,с.239|. В целом система организации внутренних тран-фертных цен имитирует рыночные условия работы подразделений организации. Одновременно высшему руководству организации необходимо заботиться о получении синергетического эффекта от интеграции всех подразделений
Анализ отечественного и зарубежного опыта применения транфетных цен показывает, что они
должны рассчитываться на основе нормативных затрат с использованием единой базы распределения прибыли. Использование нормативных затрат в качестве базы определения внутрифирменных цен позволяет исключить передачу колебаний затрат в одних подразделениях всем остальным. Данный механизм дает возможность адекватно оценить вклад каждого подразделения в общий результат хозяйственной деятельности организации, экономически заинтересовывает весь персонал бизнес-единицы в использовании всех резервов производства и минимизации потерь, а следовательно,должен способствовать получению максимального конечного результата.
Любая бизнес-единица способна минимизировать затраты, максимизировать доходы и прибыль, повышать эффективность инвестиционных вложений только с помощью внутренней инновационной активности, что можно обозначить как инновационный подход к ее деятельности. Суть инновационного подхода к функционированию бизнес-единиц в организации заключается в том, что бизнес-единицы рассматриваются как «центры создания и использования инноваций», ориентированные на получение долгосрочной прибыли за счет внедрения внутренних и внешних инновационных разработок. При этом инновационная политика бизнес-единицы исходит из того, что такие функции, как создание инновационной корпоративной стратегии, организация внутреннего трансферта знаний передаются в корпоративный центр организации, а функции, связанные с выявлением и использованием внутренних ресурсов ддя повышения конкурентоспособности товара (услуги) — на уровень самой бизнес-единицы.
Инновационная восприимчивость как форма проявления экономической самостоятельности производственных подразделений может быть реализована только в такой социально-экономической среде, которая обеспечивает для них выгодные условия хозяйственной деятельности. Инновационная восприимчивость бизнес-единицы определяется, прежде всего, ее интересами как экономически самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности и отражает меру внутренней потребности в обновлении производства.
Анализ показывает, что упомянутая потребность возникает у субъекта производства в силу необходимости удовлетворять собственные нужды. Последние, в свою очередь, связаны с запросами потребителей. Можно предположить, что переход к активному восприятию нововведений является наиболее эффективным средством удовлетворения всего комплекса интересов производственного подразделения.
Длительность перехода зависит от темпов и условий формирования конкурентной среды. В то же время на инновационную восприимчивость бизнес-единицы сильное воздействие оказывает рыночная конъюнктура, система государственного регулиро-
вания, в том числе налоговая, кредитная и инвестиционная политика, система страхования и т.п.
Зарубежный опыт позволяет предложить такую модель инновационной стратегии, основанной на принципах маркетинга, которая максимально полно соответствует цели бизнес-единицы, базирующейся на ориентации на конечного потребителя.
В указанной модели можно выделить 6 стадий:
Стадия I. Формирование портфеля идей и изобретений, почерпнутых из различных источников (разработки собственных научных и конструкторских отделов подразделения организации, предложения отдельных изобретателей, данные заказчиков, научно-техническая и патентная информация).
Стадия 2. Первоначальная научная и технико-экономическая оценка отобранных идей и изобретений в целях выявления наиболее перспективных, выяснение возможных характеристик продукции и соответствия их требованиям потребителей.
Стадия 3. Технико-экономическая экспертиза самых многообещающих идей и изобретений в целях выбора генерального направления разработок, расчета затрат на все этапы работы оценки риска и вероятной прибыли от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках.
Стадия 4. Конструкторско-технологическая разработка и изготовление опытного образца или партии изделия, составление плана продвижения новой продукции на рынок.
Стадия 5. Проведение пробных продаж в целях уточнения возможных объемов выпуска и обоснования ценовой политики.
Стадия 6. Организация массового производства и сбыта продукции, в том числе послепродажного обслуживания [2, с, 557].
Таким образом, инновационный подход к функционированию бизнес-единиц в организации позволяет последней выстраивать более целенаправленную, экономически обоснованную и продуктивную стратегию усиления своей конкурентоспособности на рынке.
Библиографический список
1. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний / И.И, Мазур, В,Д. Шапиро. — М.: Экономика, 2001. — 453 с.
2. Муравьев А.И. Предпринимательство / А.И. Муравьев, A.M. Игнатьев, А.Б. Крутик. — СПб.: Лань, 2001. — 696 с.
3. Организация предпринимательской деятельности / под ред. В.Я. Горфинкеля, Г.Б. Поляка, В.А. Швандара. — М.: ЮНИТИ, 2004. — 525 с.
КОЛОБОВА Эльвира Ивановна, соискатель.
Статья поступила в редакцию 01.11.06. © Колобова Э. И.
