CC BY
228
УПРАВЛЕНЧЕСКИМ УЧЕТ
УДК 657.1
управленческий учет и менеджмент: вопросы кросс-функционального
взаимодействия*
М.И. СИДОРОВА,
доктор экономических наук, доцент кафедры управленческого учета E-mail: [email protected] Е.И. ГОРДЕЕВА, аспирант кафедры управленческого учета E-mail: [email protected] Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
Высокая степень иерархии, динамика и сложность структуры современного бизнеса приводят к необходимости постоянного совершенствования качества управленческих решений. Появление новых задач, встающих перед современными системами управления бизнесом, приводит к необходимости совершенствования информационно-аналитического обеспечения менеджмента. Успешность деятельности экономических субъектов в современных условиях все в большей степени зависит от их информированности и способности своевременно получать и использовать информацию о своих внутренних ресурсах и внешней рыночной среде. Реализация данной функции возможна в системе бухгалтерского управленческого учета. Авторами статьи систематизированы этапы развития управленческого учета и менеджмента в качестве научных дисциплин с конца XIX в. и по настоящее время.
* Статья подготовлена по результатам исследований, выполненных за счет бюджетных средств по Государственному заданию Финансового университета при Правительстве Российской Федерации 2014 г.
Авторы придерживаются позиции, что изучение бизнес-модели организации должно стать основой для построения системы управленческого учета. От состава ключевых показателей оценки эффективности деятельности бизнеса зависят структура и масштаб системы управленческого учета. В статье обращается внимание на необходимость поиска возможностей совершенствования кросс-функционального взаимодействия двух подсистем — управления и учета. Это взаимодействие может выражаться как в междисциплинарных исследованиях, так и в создании кросс-функциональных команд, обеспечивающих успех инновационных проектов по совершенствованию бизнеса.
Научный поиск в области менеджмента в настоящее время направлен на развитие стратегического, инновационного и процессного подходов в управлении, внедрение которых на практике требует реинжиниринга бизнес-процессов. Система управленческого учета должна обеспечивать информационно-аналитическую поддержку таких проектов. Условием для успешного внедрения новейших методов управленческого учета является позиционирование бизнес-структур как открытых синергетических систем.
Ключевые слова: управленческий учет, менеджмент, процессный подход в управлении, учет затрат по функциям
В наш век информации бизнес-процессы могут стать более зависимыми от информационных систем, которые их поддерживают, чем от людей, которые ими управляют.
Джеймс Харрингтон
В современной мировой системе формируется новый тип общества, для которого характерны:
— глобальный масштаб происходящих изменений;
— операции с неосязаемыми активами (идеями, информацией и взаимоотношениями);
— тесное взаимопереплетение и взаимодействие отдельных сегментов экономики.
Высокая степень иерархии, динамика и сложность структуры современного бизнеса приводят к необходимости постоянного совершенствования качества управленческих решений.
Усиление роли эффективного менеджмента происходило постепенно по мере развития экономических отношений в обществе. С переходом к каждому следующему этапу развития экономических отношений видоизменяются и усложняются задачи, решаемые системой управления бизнесом, что приводит к формированию новых научных подходов к достижению поставленных целей. К. Маркс отмечал: «Функции управления, надзора и согласования делаются функциями капитала, как только подчиненный ему труд становится кооперативным» [12, с. 342]. В настоящее время совершенствование становится постоянной и регулярной задачей систем управления, для решения которой разрабатываются все более сложные научные концепции и методы менеджмента.
Появление новых задач, встающих перед современными системами управления бизнесом, приводит к необходимости совершенствования информационно-аналитического обеспечения менеджмента. Успешность деятельности экономических субъектов в современных условиях все в большей степени зависит от их информированности и способности своевременно получать и использовать информацию о своих внутренних
ресурсах и внешней рыночной среде. Выработка рациональных решений на различных уровнях системы управления требует обработки больших объемов данных, сложных процедур их сопоставления, анализа, интерпретации. Реализация данной функции возможна в системе бухгалтерского управленческого учета.
Никем не оспаривается необходимость тесной функциональной взаимосвязи менеджмента и управленческого учета в современной организации, между тем на практике не всегда удается установить оптимальный режим взаимодействия двух подсистем. От кого больше зависит успех бизнеса — от того, кто готовит информацию, или от того, кто ее использует, для кого она готовится — на этот вопрос иногда невозможно дать однозначный ответ. В теоретических исследованиях также зачастую наблюдается стремление ученых-специалистов в отдельных областях знания «натянуть одеяло на себя» или просто не замечать достижений в смежной научной специальности. В научной среде высказываются взаимные обвинения менеджеров и бухгалтеров в ненаучности родственной дисциплины, оспаривании принадлежности отдельных техник и методик к конкретной области исследований (бюджетирование, трансфертное ценообразование), борьбе за главенство в определении иерархии элементов в организационной структуре.
В этой связи хочется положительно оценить включение в проект документа, разработанного авторитетной международной профессиональной организацией CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) и озаглавленного «Принципы управленческого учета» (Global Management Accounting Principles), положений о значении процессов изучения бизнес-модели организации как основы для построения системы управленческого учета. Естественно, что не система управленческого учета при этом должна направлять развитие организации, а система менеджмента задавать цели функционирования и активно использовать информацию управленческого учета для совершенствования бизнеса. Согласимся с мнением профессора М.А. Вахру-шиной, что управленческий учет не подменяет собой управление предприятием, а переводит его на качественно новый уровень [6]. Четкое
понимание задач отдельных подсистем позволит снять множество противоречий между подразделениями в текущей деятельности, обеспечить снижение числа конфликтных ситуаций и более успешную реализацию инновационных проектов. Таким образом, актуальными представляются междисциплинарные научные исследования в области менеджмента и управленческого учета, а также в силу практико-ориентированности обеих дисциплин по поиску возможностей кросс-функционального взаимодействия учетной системы и системы управления.
Различные методы управления (распределение ответственности, иерархия, координация), а также учетные методы (инвентаризация, первичное документирование, нормирование и распределение затрат) применялись человеком с момента первого объединения людей для совместной жизни и деятельности, т.е. еще в первобытном обществе [15]. Формирование менеджмента и управленческого учета в качестве научных дисциплин относят к концу XIX в. [21]. Развитие методологии менеджмента и управленческого учета теснейшим образом связано с изменениями в экономических отношениях и задачами, которые приходится решать бизнесу в конкретный отрезок времени. Сопоставление этапов развития методов двух научных направлений представлено в табл. 1.
Историческая закономерность состоит в том, что с ростом и усложнением задач управления производством развивается и наука об учете доходов и расходов. Поскольку управленческий учет решает задачи информационно-аналитического обеспечения системы управления, то в первую очередь в результате сбора и обработки информации должна появиться возможность расчета ключевых показателей эффективности бизнеса. По мере изменения подходов к сущности понятия «эффективность» менялся и состав показателей, формируемых системой управленческого учета.
Повышение эффективности управления направлено на выполнение цели, встающей перед любой действующей организацией — достигнуть максимального результата при минимально затраченных усилиях. Содержание категории «эффективность» менялось по мере развития форм хозяйствования и общественных экономических отношений [18]. Если в рабовладельчес-
ком хозяйстве Древнего мира основной задачей являлись рациональное распределение ресурсов и экономия затрат, то в рыночной экономике ведущим показателем эффективности предприятия стала прибыль.
Долгое время прибыль считалась основным показателем, характеризующим финансовые результаты бизнеса, иногда даже излишне фетишизировалась. Традиционные системы управленческого учета предлагали различные варианты расчета полученных доходов и понесенных расходов посредством формирования информации о себестоимости изготовленной продукции. Между тем высокий уровень прибыли не всегда может свидетельствовать об успешности бизнеса — условность и субъективность в методах распределения доходов и расходов между периодами могут представлять недостоверную информацию об операционных процессах, абсолютная величина прибыли не позволяет сравнивать результаты, достигнутые компаниями, работающими в различных экономических условиях. Поэтому на смену абсолютной величине разности между доходами и расходами в качестве целевого показателя развития бизнеса постепенно пришли относительные показатели — рентабельность продаж и оборачиваемость активов. Современные организации в качестве критерия эффективности устанавливают более сложные по структуре финансовые показатели — экономическую добавленную стоимость и рыночную стоимость компании и др.
В условиях поиска факторов, обеспечивающих устойчивое развитие компаний, актуальными становятся качественные показатели, характеризующие гибкость и адаптивность бизнеса к изменению внешних воздействий рыночного окружения — коэффициенты вариации показателей роста, коэффициенты чувствительности финансовых показателей и т.п. Усилия ученых и практиков направляются не только на поиск способов достижения высоких финансовых результатов в текущем периоде, но и на разработку методов, которые обеспечат устойчивые темпы роста бизнеса в будущем. В связи с этим в системах управленческого учета предлагается рассчитывать различные оценочные показатели, индикаторы, осуществлять сбор информации о нефинансовых показателях.
Таблица 1
Историко-логические этапы развития менеджмента и управленческого учета
Период Особенности развития экономических отношений Задачи, решаемые системой управления Стадии развития менеджмента Стадии развития управленческого учета
Конец XIX — начало XX в. Возникновение промышленных предприятий Учет общего результата деятельности фирмы, расчет себестоимости готовой продукции Формирование концепции научного управления (Ф. Тейлор, Г. Форд), концепции ориентации на инновационные изменения И. Шумпетера Разработка классических методов учета производственных затрат и калькулирования фактической себестоимости
1920-1930-е гг. Появление крупных транснациональных предприятий (ТНК), монополизация бизнеса, механизация производства, электрификация Поиск направлений сокращения затрат на производство, учет и анализ отклонений от стандарта Формирование концепции административного управления (Ф. Гилбрет и Л. Гилбрет), концепции планирования последовательности технологических процессов Институциализация управленческого учета, формирование концепции «стандарт-кост»
2-я половина XX в. Автоматизация производства, компьютеризация систем управления, децентрализация управления в ТНК Принятие альтернативных решений: - производить или покупать; - формирование ассортимента; - оценка деятельности бизнес-сегментов Формирование концепции управления с позиции психологии и человеческих отношений (Д. Мэйо, А. Маслоу), концепции рационализации управленческих решений (П. Друкер), использование системного подхода, количественная школа (Р. Акофф, С. Вир, А. Голдберг), выделение риск-менеджмента Формирование концепций «ди-рекг-костинг». Учет по центрам ответственности. Разработка методик трансфертного ценообразования. Факторный анализ. Формирование различных технологий бюджетирования
Конец XX — начало XXI в. Глобализация мировых рынков, социализация экономики, электронные сети, гибкие технологии, робототехника, инновационный подход к производству Формирование путей достижения миссии организации: - анализ цепочки создания ценности продукта; - формирование системы управления качеством; - поиск путей устойчивого развития бизнеса Использование поведенческого и ситуационного подходов в управлении (Г. Мюнстерберг, Г. Минцберг, Дж. Милкович) выделение направлений инновационного и стратегического менеджмента (И. Ансофф, М. Портер, Дж. Кай, У Деминг), формирование процессного подхода к управлению, создание интегрированных автоматизированных систем управления Метод «точно в срок», система «кайзен-костинг». Расчет целевой себестоимости (таргет-ко стинг). Учет затрат по функциям АВ-костинг, расчет себестоимости полного жизненного цикла товара, сбалансированная система показателей, автоматизация управленческого учета
<
э
тз
О) 00 ь п
X X
п о
<
£ а н
со сл
'со ю ю
I
К)
о
сл
2
О) 3 О) (О №
3
№
О)
о п о
(Л
Для современного этапа развития экономики характерно формирование новых специфических процессов в развитии систем управления:
— развитие стратегического подхода к управлению (формулирование миссии, стратегических целей организации, организация командной работы, ситуационный подход к реагированию на изменение внешней среды);
— применение электронных информационных технологий (разработка сетевых моделей управления, круглосуточная работа рынка валют и фондов, создание корпоративных хранилищ данных, применение экспертных систем в процессах выработки управленческих решений);
— реализация системного подхода в инновационной деятельности (новые консалтинговые технологии, учет национальных традиций и менталитета, международная сертификация систем управления качеством продукции);
— смена структурного подхода к реорганизации систем управления на процессный подход, трансформация межфирменных бизнес-процессов.
В конце ХХ в. в ответ на повышение динамики экономического развития произошло формирование стратегического подхода к управлению: формулирование миссии, стратегических целей организации, организация командной работы, си-
Современные
туационный подход к реагированию на изменение внешней среды. В научной среде стала складываться концепция стратегического менеджмента (А. Чандлер, К. Эндрюс, Дж. Стейнер, М. Портер, И. Ансофф), а топ-менеджеры крупных компаний стали успешно применять положения этой концепции на практике. Методология стратегического менеджмента направлена на формирование фундамента принятия решений о развитии внешних связей и отношений фирмы. Постепенно в бизнес приходит «целостное понимание стратегии как создания вариантного будущего,... как приведение в соответствие динамичной внешней среды и развивающихся собственных конкурентных преимуществ» [2, с. 54].
В рамках стратегического менеджмента разработано множество моделей, направленных на постоянное совершенствование бизнеса. Предлагаемая классификация моделей основана на выделении ведущего направления совершенствования бизнеса: изменения в рыночном позиционировании, реинжиниринг внутренних бизнес-процессов, создание человеческого потенциала компании, поиск координации развития (табл. 2).
Стратегический подход к планированию, учету и анализу деятельности представляет собой высший уровень учетно-аналитической системы
Таблица 2
ли менеджмента
Категория моделей Наименование модели управления Авторы, разработчики
Ориентированные на внешнее позиционирование компании на рынке Матрица Ансоффа И. Ансофф
Матрица BCG Boston Consalting Group
Пять сил Портера М. Портер
Модель роста Грейнера Л. Грейнер
SWOT-анализ Дж. Армстронг, Т. Хилл
Модель стратегического выравнивания Дж. Хендерсон, Н. Венкатраман
Ориентированные на совершенствование внутренних бизнес-процессов «Точно-в-срок» Компания Toyota
Модель закупок Кралича П. Кралич
Шесть сигм Motorola
Кайдзен М. Имаи
Карта потока создания ценности М. Портер
4Р Ф. Котлер, Б. Дюбуа
Ориентированные на совершенствование человеческих ресурсов «Шесть шляп мышления» Э. де Боно
Стратегия голубого океана В. Ким, Р. Моборн
Командные роли по Белбину Р. Белбин
Управленческие роли по Минцбергу Г. Минцберг
Пятая дисциплина Сенге П. Сенге
Ориентированные на координацию развития Система сбалансированных показателей Р. Нортон, Д. Каплан
78 Р. Паскаль
предприятия. На этом уровне производится выбор ключе -вого показателя, влияющего на величину затрат, выбор адекватной математической функции, описывающей процесс прогнозирования затрат. В отличие от стратегического уровня, на оперативном или тактическом уровнях производятся анализ затрат по составу и структуре, оценка текущих данных и нормативных заданий, установление причин и факторный анализ отклонений, контроль за использованием ресурсов. Однако взаимосвязь этих уровней учетной системы очевидна. На современном этапе определяющая роль стратегического подхода по отношению к оперативному становится все более явной [1, 13].
В области системной организации учетных управленческих процессов в рамках стратегического направления в конце ХХ в. также появились новые разработки: расчет целевой себестоимости «таргет-костинг», система непрерывного совершенствования себестоимости «кайзен-костинг», калькулирование полного жизненного цикла товара.
Однако при внедрении большинства из представленных в табл. 2 моделей менеджмента обнаруживается множество неясностей и трудностей практического характера. Очень часто причиной неудачных внедрений являются недостаточная разработанность способов информационного обеспечения стратегического управления, отсутствие четких алгоритмов расчета целевых показателей, предназначенных для оценки эффективности внедрения. Данную задачу следует решать специалистам по управленческому учету в тесном взаимодействии с командой менеджеров.
Информационные технологии оказывают огромное влияние на построение систем управления и управленческого учета. В конце ХХ в. произошел логический переход от автоматизации отдельных технологических процессов к комплексной оптимизации информационных потоков в системе управления организацией. Современные
Рис. 1. Схема выделения бизнес-процессов организации в интегрированной автоматизированной системе
открытия в области информационных технологий также существенно расширяют возможности построения системы учета, интегрирующей данные о внутренних бизнес-процессах организации и о внешней рыночной среде. Перспективы исследований в этом направлении — это переход от отдельных подсистем, таких как планирование потребностей в материалах MRP (Material Resource Planning), управление взаимоотношениями с клиентами CRM (Customer Relations Management), к комплексным системам управления бизнес-процессами ERP (Enterprise Resource Planning). На практике комплексная автоматизация поддерживает процессы конвергенции различных информационных систем, которые характерны для современного бизнеса [5]. Схема выделения бизнес-процессов организации в интегрированной автоматизированной системе представлена на рис. 1. Каждый модуль направлен на реализацию всех управленческих функций: планирование, учет, контроль, анализ данных, передача управленческих решений, корректировка сценариев развития.
В условиях постоянно изменяющейся экономической действительности конкурентоспособность бизнеса в огромной степени зависит от адаптивных свойств системы управления. Постоянное обновление, поиск наилучших способов управления формируют инновационный стиль современного бизнеса. Согласно исследованию специалиста в области инновационного менеджмента Р. Росвелла [25] в зависимости от
Управленческий учет Management accounts - В -
Таблица 3
Эволюция содержания моделей инновационного развития бизнеса
Модели инновационного развития бизнеса Содержание модели
Концепция модели «технологического толчка» G1 НИОКР способствуют ускорению совершенствования производственных процессов, рынок выступает как потребитель инноваций
Концепция модели «рыночной тяги» G2 Появление новых запросов от потребителей стимулирует рост НИОКР, задает темп научным исследованиям, инновационные процессы характеризуются как линейные
Концепция сопряженной инновационной модели G3 Выделение функционально обособленных, логически последовательных, но взаимодействующих и взаимосвязанных этапов, отражающих нелинейность процессов создания нововведений. Инновационный процесс предполагает создание междисциплинарных проектных групп из представителей исследовательских, маркетинговых, производственных, сервисных подразделений
Концепция интегрированных бизнес-процессов G4 Совместная работа всех отделов фирмы над идеей, создание межфункциональных групп и потоков информации
Концепция интегрированных систем и сетей G5 Модель отличается мультиинституциональным характером. Отражает как внутрифирменное взаимодействие, так и внешнее (с контрагентами, контролирующими органами, правительственными учреждениями), результатом которого становится инновация
Концепция инновационной модели информационных технологий G6 Основа инновационного продукта — интеллектуальная составляющая, закодированная в виде надежной информации. Моделирование инновационных процессов позволяет сократить затраты на их реализацию
характера организации инновационного процесса выделяются шесть моделей:
— модель технологического толчка G1;
— модель рыночной тяги G2;
— сопряженная инновационная модель G3;
— модель интегрированных бизнес-процессов G4;
— модель интегрированных систем и сетей G5;
— модель информационных технологий G6.
Эволюция моделей инновационного развития
менеджмента заключается в переходе от линейных моделей ^1, G2) к нелинейным (G3-G5), от закрытых к открытым (табл. 3). Уровень межфункциональной и межинституциональной интеграции при этом постоянно возрастает, становясь ведущим фактором успешности развития бизнеса.
В 2010-е гг. в инновационном менеджменте получила развитие концепция инновационной модели информационных технологий G6, в которой акцент перенесен на предварительное моделирование и прогнозирование возможной реакции рынка с использованием банка данных о развитии аналогичных ситуаций1.
1 Чистякова К.А., Овчинников С.А. История научного менеджмента в США: Хоторнские эксперименты // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. 2012. № 10. С. 60-75.
-35 (329)
В области управленческого учета инновационных процессов осуществляются оригинальные разработки, направленные на совершенствование методик учета, оценки и анализа затрат и результатов. Большое значение придается мониторингу инновационной деятельности, позволяющей снизить неоправданные затраты по неперспективным проектам. Приведем пример исследования Е.Г. Саранцевой и В.В. Давыдовой [17], в котором предложена система показателей для оценки эффективности инновационных процессов.
В 1990-е гг. специалистами в области управления был сформирован процессный подход к управлению. Начало методическим разработкам в этой области было положено исследованиями аудиторской компании Ernst & Young и трудами Дж. Харрингтона [21]. Понятийный аппарат процессного подхода окончательно на данный момент не сформирован [1, 4, 22], хотя некоторые определения закреплены в международных стандартах управления качеством ИСО 9000:2000.
Спецификой процессного подхода является перенос акцента в управлении с административно-организационной структуры компании (отделы, цеха, департаменты) на бизнес-процессы, представляющие собой «устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной техно- 2014-
логии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» [9]. В качестве входов рассматриваются различные ресурсы, а в качестве выходов — товары, работы, услуги, информация. Выходы одного процесса могут являться входом для другого, но наличие каждого элемента в процессе (вход, технология преобразования, выход) обязательно. Неверное определение или отсутствие отдельных элементов говорит о некорректности выделения бизнес-процессов или о бесполезности некоторых из них. То есть сама попытка внедрения процессного подхода уже может принести эффект в виде выявления излишних звеньев в организационной структуре или «узких мест», не позволяющих бизнесу работать на полную мощность. Выделение бизнес-процессов в деятельности организации происходит по признаку единства технологии преобразования входов в выходы, т.е. способа создания добавленной ценности. Универсального способа выделения бизнес-процессов не существует. Например, Европейская сеть изучения перспективных показателей (ENAPS, European Network of Advance Performance Studies)2 рекомендует классификацию бизнес-процессов, представленную на рис. 2.
Американским центром продуктивности и качества (APQC, American Productivity and Quality Center) был предложен другой вариант классификации бизнес-процессов (рис. 3).
После выделения укрупненных бизнес-процессов производится декомпозиция процессов, выделяются подпроцессы, виды деятельности. В структуре бизнеса назначаются владельцы бизнес-процессов, определяются схемы их вза-
2 ENAPS реализуется как программа, предназначенная для создания базы данных для европейской системы сравнительного бенчмаркинга.
Рис. 2. Классификация бизнес-процессов ENAPS
имосвязи и взаимодействия. Целью этой работы является более четкое понимание процесса создания стоимости компании. Построение иерархии бизнес-процессов может привести к возникновению новой системы управления бизнес-процессами, существующей параллельно с административно-функциональной системой управления. Сложность сочетания двух способов управления является одной из трудноразрешимых проблем при внедрении процессного подхода. Дело в том, что процессный подход направлен на устранение границ между подразделениями, что порождает необходимость кросс-функционального взаимодействия [11, 20]. Пример бизнес-процесса, затрагивающего деятельность различных подразделений, приведен на рис. 4.
Непосредственные исполнители, как правило, стремятся четко ограничить круг своих обязанностей и не выполнять лишней работы, выходящей за этот круг. Следствием являются рассогласованность во взаимодействии различных подразделений, отсутствие конгруэнтности их частных целей со стратегическими целями организации, наличие избыточных мощностей и узость взгляда на возникающие отклонения от запланированных
Бизнес-процессы
Рабочие процессы
1.0. Разработка видения и стратегии. 2.0. Проектирование и разработка продуктов и услуг. 3.0. Поиск рынка сбыта и продажа продуктов и услуг. 4.0. Поставка продуктов и услуг. 5.0. Управление обслуживанием клиентов
Процессы управления и обеспечения
6.0. Управление человеческими ресурсами.
7.0. Управление информационной технологией и знаниями.
8.0. Управление финансовыми ресурсами.
9.0. Приобретение, строительство/изготовление и управление собственностью.
10.0. Управление здоровьем и безопасностью окружающей среды. 11.0. Управление внешними отношениями. 12.0. Управление улучшением и изменением
Рис. 3. Классификация бизнес-процессов APQC
действий. Способами разрешения этих проблем являются:
— создание временных кросс-функциональных групп, направленных на решение локальных проектных задач;
— реинжиниринг бизнес-процессов, т.е. кардинальная перестройка их взаимодействия, которая позволит в конечном счете повысить эффективность деятельности компании в целом [14, 23].
Специалисты в области учетных технологий, основываясь на методологии процессного подхода, разработали метод учета затрат по видам деятельности (АВ-Сosting). В последние годы проводятся научные исследования, посвященные совершенствованию этого метода. Несмотря на кажущиеся логичность и эффективность, проекты по внедрению процессного подхода в управлении часто терпят неудачу. В качестве мер преодоления недостатков классического метода АВС предлагаются его различные модификации, включающие в себя сочетание с попроцессным калькулированием, теорией ограничений, методом директ-костинг
[16]. Другим направлением исследований является разработка системы нефинансовых показателей для оценки эффективности бизнес-процессов [7, 8].
Вместе с тем зачастую из виду упускается тот факт, что любой инновационный проект (в том числе внедрение процессного управления) означает для организации кардинальные изменения в стиле и ритме деятельности. А это означает, что система переходит в состояние неустойчивости и необходимо для поиска способов ее стабилизации использовать новые, нестандартные инструменты. Исторически управление производственным предприятием основывалось на принципах кибернетики, которые предполагают, что за управляющим воздействием следует прямая реакция управляемого объекта, которую возможно контролировать и корректировать. В настоящее время исследователи все чаще рассматривают бизнес-структуры как синергетические системы.
Синергетика изучает общность процессов самоорганизации сложных систем, а современные экономические системы, несомненно, относятся к классу сложных. Синергетика в переводе с греческого означает совместное действие. Есть два понимания синергетики:
1) теория возникновения новых свойств у целого, состоящего из взаимодействующих элементов,
2) подход, требующий сотрудничества специалистов из различных областей.
В первом значении синергетика изучает закономерности, общие для поведения сложных систем. Сложная система под действием внешних воздействий (управляющих параметров) или случайных отклонений (флуктуаций) переходит в неустойчивое состояние, в результате чего
Администрация
Финансовый директор
Бухгалтерия
Производственные подразделения
Запрос на подготовку отчета
3
! Оценка запроса
Идентификация требуемой информации
Получение отчета
Подготовка отчета
Обработка информации
Предоставление информации
Рис. 4. Межфункциональная блок-схема процесса составления отчетности
возникает новый порядок (приобретение новых свойств, объединение элементов, новые связи, трансформация элементов). Состояние перехода называют «точкой бифуркации», в ней происходит появление качественно нового состояния системы при количественном изменении параметров.
Более организованные системы легче поддаются управлению. Таким образом, в сложных системах для оптимизации управления ими необходимо исключить большое число переменных и свести задачу к решению небольшого числа переменных, играющих роль параметров порядка. Параметр порядка выступает в роли информатора, который усиливает действие отдельных сил и направляет их в одном направлении. Первоначально обмен информацией может про-
исходить случайно, со временем между различного рода сигналами возникает конкуренция или кооперация, и в конце концов устанавливается новое коллективное состояние, которое качественно отличается от неупорядоченного, или некоррелируемого состояния, существовавшего прежде. Смысл процесса обретается только в соотнесении с окружающей средой и отчасти в связи с тем, насколько оно важно для выживания системы.
Основной принцип синергетики: при изменении параметров управления система может потерять устойчивость. И наоборот, в тех точках, где происходят структурные изменения, поведение системы определяется только параметрами порядка. В таких критических точках очень важно
учесть влияние внешних флуктуаций, которые могут сыграть решающую роль.
Таким образом, кибернетика занимается разработкой алгоритмов и методов, позволяющих управлять системой для того, чтобы она функционировала заранее заданным методом. В синергетике изучается самоорганизация системы, т.е. различные состояния, в которые она может переходить. Нелинейность инновационных процессов и поиск способов повышения степени открытости бизнес-структуры в современных условиях обязательно должны учитываться и специалистами в области управленческого учета. А это означает расширение источников используемой информации, применение для обработки данных методов нечеткой логики, использование в качестве инструмента анализа нейронных сетей [10].
Во втором значении термин «синергетика» используется для характеристики научного подхода, требующего сотрудничества специалистов из различных областей. И этот аспект чрезвычайно важен при рассмотрении кросс-функциональных связей подсистем менеджмента и управленческого учета. В применении к способам группировки и обработки информации в системе управленческого учета — это реализация принципа адресности, четкое разделение информации на первичную (собранную в реальных бизнес-процессах) и вторичную (являющуюся следствием последующих расчетов и анализа), совершенствование технических способов сбора информации. Стандартом управленческого учета «Managing Cross-Functional Teams» [24], разработанным профессиональной организацией специалистов по управленческому учету Канады Society of Management Accountants of Canada (SMAC), рекомендовано активное применение различных техник взаимодействия между учетными работниками и управленческим персоналом (метод мозгового штурма, метод Де-льфи, ролевые игры и т.д.).
По мнению авторов, исследования в области кросс-функционального взаимодействия подсистем менеджмента и управленческого учета являются актуальными для современного бизнеса. Цель научного поиска — на основе стратегического, инновационного и процессного подходов разработать способы обеспечения гибкости и адаптивности систем управления в динамично
изменяющихся рыночных условиях. И в этом поиске, безусловно, необходимо тесное сотрудничество специалистов в области управленческого учета и менеджмента.
Список литературы
1. Адамова Г. А. Управленческий учет с позиции стратегического менеджмента // Universum: экономика и юриспруденция. 2014. № 3 (4). С. 6-13.
2. Бобина М.А. Международный бизнес: стратегия альянсов / М.А. Бобина, М.В. Грачев. М.: Дело, 2006.
3. Бримсон Д., Антос Д., Коллинз Д. Процес-сно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / пер. с англ. В.Д. Горюновой / под общ. ред. В.В. Неудачина. М.: Вершина, 2007. 336 с.
4. Бьёрн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / пер. с англ. С.В. Ариничева / науч. ред. Ю.П. Адлер. М.: Стандарты и качество, 2003. 272 с.
5. Вахрушина М.А. Конвергенция информационных ресурсов учетных подсистем: управленческий аспект // Экономика. Бизнес. Банки. 2013. № 2. С. 7-15.
6. Вахрушина М.А. Парадигма бухгалтерского учета и отчетности в условиях глобальной экономики: проблемы России и пути их решения // Международный бухгалтерский учет. 2014. № 25. С.38-46.
7. Гавель О.Ю. Реализация требований управленческой гибкости в анализе и оценке инвестиционных решений // Инновационное развитие экономики. 2013. № 1. С. 46-52.
8. ДенгаеваК.Ш. Инструментарий оценки нефинансовых показателей результатов деятельности объектов управленческого учета // Финансовые исследования. 2013. № 2. С. 111-122.
9. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 319 с.
10. КатковЮ.Н. Использование искусственных нейросетей в бухгалтерском управленческом учете // Контроллинг. 2013. № 1. С. 34-40.
11. Котельников В. Кросс-функциональный менеджмент URL: http://www.cecsi.ru/coach/ mgmt_crossfunctional.html.
12 . Маркс К., Энгельс Ф. Сочинения. М.: Госполитиздат, 1955-1980. Т. 23.
13. Панков В.В., Несветайлов В.Ф. Базовые принципы и допущения стратегического управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 7. С. 2-7.
14. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / пер. с англ. / под ред. НД. Эриашвили. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
15. Самусенко С.А. Производительная деятельность человека как основной фактор происхождения и развития управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2013. № 41. С.61-70.
16 . Самусенко С.А. Управленческий учет в гибких производственных системах // Международный бухгалтерский учет. 2014. № 17. С. 42-52.
17 . СаранцеваЕ.Г., ДавыдоваВ.В. Инновационная деятельность как объект управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 24. С. 23-29.
18. СлободнякИ.А., ТаровыхА.О. К вопросу о сущности категории «эффективность» // Международный бухгалтерский учет. 2014. № 18. С.59-68.
19 . Тебекин А.В. Динамика развития инновационного менеджмента как составляющей менеджмента организации // Транспортное дело России. 2011. № 7. С. 48-51.
20 . Тихомирова О.Г. Адаптивное управление предпринимательскими структурами как открытыми динамическими системами // Фундаментальные исследования. Экономические науки. 2012. № 9. С. 495-499.
21. Харрингтон Д., Эсселинг K.C., Нимвеген Х.В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб.: Азбука, 2002.
22. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. М.: Весть-Мета Технология, 1999.
23 . Hammer M. and Champy J. Re-engineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. London: Nicholas Brealey Publishing, 1993.
24. Institute of Management Accountants. Managing cross-functional teams. Published by Institute of Management Accountants, 1994.
25. Rothwell R. Towards the Fifth-generation Innovation Process // International Marketing Review, 1994. Vol. 11. Is. 1. Р. 7-31.
International accounting Management accounts
ISSN 2311-9381 (Online) ISSN 2073-5081 (Print)
MANAGEMENT ACCOUNTING AND MANAGEMENT: ISSUES OF CROSS-FUNCTIONAL INTERACTION
Marina I. SIDOROVA, Ekaterina I. GORDEEVA
Abstract
The high degree of hierarchy, dynamics and complexity of the modern business structure necessitates the continuous improvement of the managerial decisions' quality. The emergence of the new challenges characterizing the modern business management system, leads to the need to improve information-analytical support of management . The success of the economic
actors in the modern conditions depends on their awareness and ability at proper time to obtain and use the information about their internal resources and external market environment. The implementation of this function is possible in the system of management accounting. The authors systematized the management accounting stages and management development as the science disciplines from the end of the
XIX century to the present time. The authors adhere to the position that the organization' business model study should constitute a basis for the construction of a management accounting system. The composition of the key indicators to measure the effectiveness of the business depends on the structure and scope of management accounting system. The article draws attention to the need to find ways of improving cross-functional interaction of two subsystems: management and management accounting . This interaction can be expressed both as a cross-disciplinary research and the creation of cross-functional teams to ensure the innovation projects success ensuring the innovation business. The scientific research in the field of management now aims to develop a strategic, innovative and process approach to management, which practical implantation requires the business processes reengineering A management accounting system should provide information and analytical support to such projects. The positioning of the business structures as open synergetic systems serves as the prerequisite for the successful introduction of the newest methods of management accounting.
Keywords: management, accounting, process, approach, function-based accounting
References
1. Adamova G.A. Upravlencheskii uchet s pozitsii strategicheskogo menedzhmenta [Management accounting from the perspective of a strategic management]. Universum: ekonomika i yurispru-dentsiya — Universum: economics and law, 2014, no. 3 (4), pp. 6-13.
2. Bobina M. Mezhdunarodnyi biznes: strategiya al'yansov [International business: the strategy of alliances]. Moscow, Delo Publ., 2006.
3. Brimson J., Antos J., Collins J. Protsessno-orientirovannoe byudzhetirovanie. Vnedrenie novogo instrumenta upravleniya stoimost 'yu kompanii [Driving Value Using Activity-Based Budgeting]. Moscow, Vershina Publ., 2007, 336 p.
4. Bjorn A. Biznes-protsessy. Instrumenty sover-shenstvovaniya [Business Process Improvement]. Moscow, Standarty i kachestvo Publ., 2003, 272 p.
5. Vakhrushina M.A. Konvergentsiya infor-matsionnykh resursov uchetnykh podsistem: up-ravlencheskii aspect [Convergence of information
resources of registration subsystems: an administrative aspect]. Ekonomika. Biznes. Bank — Economics. Business. Banks, 2013, no. 2, pp. 7-15.
6. Vakhrushina M.A. Paradigma bukhgalter-skogo ucheta i otchetnosti v usloviyakh global'noi ekonomiki: problemy Rossii i puti ikh resheniya [The accounting and reporting paradigm in global economy: problems of Russia and the ways to solve them]. Mezhdunarodnyi bukhgalterskii uchet — International accounting, 2014, no. 25, pp. 38-46.
7. Gavel' O.Yu. Realizatsiya trebovanii up-ravlencheskoi gibkosti v analize i otsenke investit-sionnykh reshenii [Implementing the managerial flexibility requirements in the investment decisions' analysis and evaluation]. Innovatsionnoe razvitie ekonomiki — Innovation development of economy, 2013, no. 1, pp. 46-52.
8. Dengaeva K.Sh. Instrumentarii otsenki ne-finansovykh pokazatelei rezul'tatov deyatel'nosti ob"ektov upravlencheskogo ucheta [Tools for assessing the non-financial indicators of performance of the activities of management accounting facilities]. Finansovye issledovaniya — Financial research, 2013, no.2, pp.111-122.
9. Eliferov V.G., Repin V.V. Biznes-protsessy: reglamentatsiya i upravlenie: uchebnik [Business processes: regulation and management: a manual]. Moscow, INFRA-M Publ., 2005, 319 p.
10. Katkov Yu.N. Ispol'zovanie iskusstvennykh neirosetei v bukhgalterskom upravlencheskom uchete [The artificial neural networks application in the accounting management]. Kontrolling — Controlling, 2013, no. 1, pp. 34-40.
11. Kotel'nikov V. Kross-funktsional'nyi menedzhment [Cross-functional management]. Available at: http://www.cecsi.ru/coach/mgmt_crossfunc-tional.html. (In Russ.)
12. Marx K., Engels F. Sochineniya [Gesammelte Werke]. Moscow, Gospolitizdat Publ., 1955-1980, vol. 23.
13. Pankov V.V., Nesvetailov B.F. Bazovye printsipy i dopushcheniya strategicheskogo up-ravlencheskogo ucheta [The basic principles and assumptions of strategic management accounting]. Mezhdunarodnyi bukhgalterskii uchet — International accounting, 2012, no. 7, pp. 2-7.
14. Robson M., Ullah P. Prakticheskoe rukovod-stvo po reinzhiniringu biznes-protsessov [A Practical
Guide to Business Process Re-Engineering]. Moscow, Audit, YUNITI Publ., 1997.
15. Samusenko S.A. Proizvoditel'naya deyatel'nost' cheloveka kak osnovnoi faktor pr-oiskhozhdeniya i razvitiya upravlencheskogo ucheta [Productive human activity as a main factor of the origin and development of management accounting]. Mezhdunarodnyi bukhgalterskii uchet — International accounting, 2013, no. 41, p. 61-70.
16. Samusenko S.A. Upravlencheskii uchet v gibkikh proizvodstvennykh sistemakh [Management accounting in flexible production systems]. Mezhdunarodnyi bukhgalterskii uchet — International accounting, 2014, no. 17, pp. 42-52.
17. Sarantseva E., Davydova V.V. Innovatsion-naya deyatel'nost' kak ob"ekt upravlencheskogo ucheta [Innovation activity as an object of management accounting]. Mezhdunarodnyi bukhgalterskii uchet — International accounting, 2012, no. 24, pp.23-29.
18. Slobodnyak I.A., Tarovykh A.O. K voprosu o sushchnosti kategorii "effektivnost'" [On the essence of the category of efficiency]. Mezhdunarodnyi bukhgalterskii uchet — International accounting, 2014, no. 18, pp. 59-68.
19. Tebekin A.V. Dinamika razvitiya innovat-sionnogo menedzhmenta kak sostavlyayushchei menedzhmenta organizatsii [Dynamics of the innovation management development as a component of an organization's management]. Transportnoe delo Rossii — Transport business in Russia, 2011, no. 7, pp.48-51.
20. Tikhomirova O.G. Adaptivnoe upravlenie predprinimatel'skimi strukturami kak otkrytymi di-namicheskimi sistemami [An adaptive management of business structures as open dynamic systems].
Fundamental 'nye issledovaniya. Ekonomicheskie nauki — Fundamental studies. Economic sciences, 2012, no. 9, pp. 495-499.
21. Harrington J., Esseling K.S., Nimvegen H. Optimizatsiya biznes-protsessov. Dokumentirovanie, analiz, upravlenie, optimizatsiya [Optimization of Business Processes: Documentation, Analysis, Control, and Optimization]. St. Petersburg, AZBUKA BMikro Publ., 2002.
22. Scheer A.V. Biznes-protsessy. Osnovnyepo-nyatiya [Business Processes. Basic Terms]. Moscow, Vest'-Meta Tekhnologiya Publ., 1999.
23. Hammer M., Champy J. Re-engineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. London, Nicholas Brealey Publishing, 1993.
24. Institute of Management Accountants. Managing cross-functional teams. Published by Institute of Management Accountants, 1994, 29 p.
25. Rothwell R Towards the Fifth-generation Innovation Process. International Marketing Review, 1994, vol. 11, iss. 1, pp. 7-31.
Marina I. SIDOROVA
Financial University under Government of Russian
Federation, Moscow, Russian Federation
Ekaterina I. GORDEEVA
Financial University under Government of Russian
Federation, Moscow, Russian Federation
Acknowledgments
The article was written using the results of the research carried out at the expense of the budget funds allocated for the State job of the Financial University for 2014 .
