Умный умному... Текст научной статьи по специальности «СМИ (медиа) и массовые коммуникации»

г

Григорий Куликов

Умный умному...

Чем отличается «умный» предприниматель от «умного» менеджера, а «умный» менеджер — от «умного» лидера.

Найти проще, если знаешь, что искать. Тому, кто раньше уже ходил к горной хижине, найти ее в вечерних сумерках будет легче, чем впервые идущим по этому маршруту Биржевые аналитики знают, на какие показатели следует обращать внимание, и без проблем ориентируются в курсовых изменениях — в отличие от новичков, на которых обрушивается лавина специфической биржевой информации. То же самое можно сказать об определении талантов и способностей, необходимых для успешного управления бизнесом.

ЯЩ Нет ни абсолютно плохих, ни абсолютно хороших качеств, делающих руководителя успешным. Каждое из них — просто ресурс, которым можно управлять

Говард Гарднер предложил концепцию множественного интеллекта и составил «топографическую карту», помогающую ориентироваться в разнообразии человеческих талантов и интеллектуальных ниш. По Говарду, с формулировкой «Этот человек умный» мы создаем в сознании идеалистическую картину, представленную на первом рисунке. Однако в реальности человек может быть умным и компетентным в одних областях, но безграмотным и неумелым в других. Поэтому предлагаю начать с выяснения, какой именно ключевой компетенцией владеет — а значит, и отличается от «умного» менеджера — «умный»

предприниматель. А «умный» лидер — от «умного» менеджера. При этом будем помнить: выбор управляющего для отдельного проекта и назначение руководителя подразделения — разные задачи.

Вместо поиска идеального руководителя я обычно оцениваю таланты и сильные стороны человека, опираясь на простой и системный инструмент — пять уровней управления, представленных в таблице.

Истинная причина ошибок и неудач кроется не в отсутствии понимания руководителем сильных сторон конкретного человека, а в невнимательности, неумении использовать имеющиеся возможности.

Что такое «сильная сторона»? Договоримся, что это близкое к совершенному (то есть регулярное, успешное и — с удовольствием) исполнение того или иного вида деятельности; то, в чем человек преуспевает и к чему не перестает испытывать интерес.

Управление на уровне потребностей

В предыдущей публикации цикла мы пришли к выводу, что для совершенствования и развития бизнеса управленческие компетенции руководителей выгодно рассматривать в трех измерениях — «менеджерском», «лидерском» и «предпринимательском». В основании каждого из них лежит ключевая компетенция, удовлетворяющая некую базовую потребность. Ориентация на удовлетворение этой потребности является основным ингредиентом успешности мышления в конкретном стиле.

Замечу, что потребность всегда описывает недостаток чего-либо.

А человеку всегда чего-либо недостает. Именно здесь лежат корни активности, направленной на удовлетворение потребностей, причем в бизнесе главным инструментом оказывается особый стиль «мысле-действия» менеджера, лидера или предпринимателя.

Во всякого рода списках лидерских, менеджерских и прочих компетенций сегодня нет недостатка. Не буду оспаривать удобство такого «расширенного» знания. Однако на практике я предпочитаю экономить время. Поэтому мне важно знать, на что наверняка следует делать ставку, чтобы выбрать руководителя, «умного» в роли менеджера (а не предпринимателя), или «умного» лидера (а не «умного» менеджера). Кроме того, из множества факторов полезно выбирать самые важные. И — виртуозно играть в одном из трех управленческих измерений.

Управление в «менеджерском» измерении

Начнем с базового принципа: фундамент успешного управления и концепции развития в этом измерении представляет потребность в безопасности. Вы хотите избежать поражения, профессионального провала, серьезных ошибок? Стремитесь к стабильности и предсказуемости, но боитесь при этом оказаться за пределами привычной среды? Что же, это естественная потребность в безопасности. Основой успеха здесь может стать формирование сильной стороны как менеджера с ориентацией на удовлетворение потребности в безопасности, что обеспечивает «талант реставратора». Вы обожаете решать проблемы. Вам нравится

бизнес-журнал апрель #4 2011

70

г

все исправлять и восстанавливать. Вам нравятся сложные ситуации, когда необходимо анализировать симптомы и находить решения. Вы можете испытывать максимальный прилив энергии, а не стресс, при столкновении со сложными и незнакомыми проблемами. И вам доставляет настоящее удовольствие распознавать корень проблемы, устранять его, возвращать процессы к оптимальному состоянию (см. рис. 2).

Преимущества такого подхода для бизнеса состоят в ориентации на удовлетворение потребности в безопасности, причем обеспечивающий ее талант дает серьезные преимущества:

> системную привычку оптимизировать бизнес-процессы;

> работу на стабильность и сохранность эффективности бизнеса в долгосрочной перспективе;

> грамотное обращение с управленческими и производственными моделями, инструментами и технологиями — ведь они у вас в приоритете!

Есть, разумеется, и ограничения, задаваемые этой моделью:

> «синдром маэстро» — добившись определенного уровня развития компании, вы склонны только шлифовать то, что у вас и так хорошо работает;

> «снижение планки» — достигнув определенного уровня мастерства, вы видите проблему в применении новых методик, так как на первой стадии внедрения они, как правило, вызывают снижение эффективности управления, которую вы обеспечивали отработанными технологиями;

> отношение ко всему человеческому как к ресурсу, который подлежит обезличенной эксплуатации.

Управление в лидерском измерении

Базовый принцип здесь иной. Вы хотите избежать отдельности и отделенности. Хотите принадлежать к какому-то сообществу, быть членом группы. Вы готовы ограничивать свои притязания и учитывать интересы группы как целого. Все это — ваша потребность в сопричастности. Удовлетворяя ее, лидер объединяет интересы и переживания различных людей на уровне отношения к идее. Он на-

ходит или создает закономерности, сводящие интересы и переживания людей в единое целое.

Вы замечали, что есть люди, которые умеют слушать? Вот здесь и кроется основа успеха: нужны те, кто владеет компетенцией «расширенного сопереживания». Они не только умеют слушать, но и могут озвучить ваши чувства, сделать их видимыми, значимыми и желанными для других; объединить вас с теми, кто чувствует и воспринимает на той же эмоциональной волне.

В эмоционально разобщенной среде, где человек человеку — волк, невозможно добиться эффективной работы. Достижения, опыт и компетенции лидера могут быть достойны восхищения, но они ничего не стоят при недостатке компетенции «расширенного сопереживания». Упуская из виду эмоции и настроения людей, трудно быть лидером.

Основа профессионализма и успешности в лидерском измерении — талант эмпатии. Настоящего лидера отличает умение чувствовать эмоции окружающих, видеть мир их глазами и понимать их точку зрения. Он как бы слышит не произнесенные вслух вопросы. Умеет предвосхищать потребности, находить нужные слова и нужный тон не только в кризисе, но и в повседневном управлении. И даже помогать своим сотрудникам формулировать и выражать их эмоции (см. рис 3).

Ключевые преимущества, которых можно добиться благодаря ориентации на потребность в сопричастности и лидерскому таланту:

> инициативность, вовлеченность и эмоциональная открытость сотрудников;

> высокая лояльность сотрудников к руководству и компании в целом;

> идеологическое единство.

Конечно, имеются и ограничения. Естественно, картинка будет неполной, если упустить из виду ограничения, которые накладывает развитие лидерских качеств:

> зависимость работоспособности руководителя от собственного эмоционального настроя, колебания которого обусловлены появлением рядом негативно настроенных людей и циников;

> эпизодическая переоценка значимости интуитивных решений;

идеал истин еская картина ума (гас. 1)

Писать

Говорить

Рисовать

Делать деньги

впечатлять

Конкурировать

Восстанавливать

Создавать игры

Играть

Программировать Анализировать

Умный менеджер (рис2)

Писать

Говорить а Рисовать

Делать деньги

Впечатлять <

Конкурировать

Восстанавливать

Создавать игры

Играть

Строить ▼ программировать Анализировать

умный лидер (рис 3)

писать

Говорить

Рисовать

Делать деньги

Впечатлять

Конкурировать

Восстанавливать

Создавать игры

Строить

Играть

Программировать

Анализировать

умный предприниматель(рис«

Говорить

Писать

Рисовать

Делать деньги

Впечатлять

Конкурировать

Восстанавливать

Создавать игры

Строить

Играть

Программировать

Анализировать

бизнес-журнал апрель #4 2011

71

г

Об авторе

Григорий Куликов

председатель совета директоров холдинга «МИЭЛЬ»

> высокая зависимость сотрудников от смены эмоционального настроя руководителя. Чужую радость или трагедию он может воспринимать порой острее, чем сам человек.

Управление

в предпринимательском измерении

Базовый принцип: основой успеха настоящих предпринимателей является умение действовать, ориентируясь на удовлетворение потребности в самоуважении и престиже. Вы стремитесь к признанию, хотите быть достойным уважения в собственных глазах, замеченным, заметным, отличающимся от других, — и готовы во имя этого действовать.

Основа успеха в данном случае — формирование предпринимательской компетентности за счет «таланта максимизатора». Ведь только максимальная дисциплинированность мышления и «заточенность» на достижение результата любой ценой дает возможность выигрывать в конкурентной гонке. В таком случае средние оценки не для вас. Вы мыслите в категориях совершенства. Вас привлекают сильные стороны людей, проблески мастерства, обладание талантом. Обнаружив такую сильную сторону, вы чувствуете, что обязаны развить ее, усовершенствовать и поднять на более высокий уровень. Вы любите добиваться максимальной эффективности и луч-

Пять уровней управления

Название

Ключевой тип действия

Управление на

уровне переживании

Управление на

уровне потребностей

Управление на

уровне желаний

Управление на уровне ценностей

Управление на уровне представлений

ших результатов всегда и во всем. И готовы быстро отказаться от ранее принятых решений, если они уже не соответствуют новым условиям и мешают вам взять главную высоту (см. рис. 4).

Преимущества для бизнеса напрямую определяют выгоды, которые таит в себе «талант максимизатора»:

> умение жестко фокусироваться на выбранной задаче и не снижать планку ни при каких условиях;

> экономичность мышления — развитая способность придумывать, как получать наибольший результат при наименьших затратах и усилиях;

> высокая адаптивность к рыночным изменениям и постоянная готовность к риску.

Но не будем забывать и об ограничениях, вызываемых ориентацией на потребность в самоуважении и ставкой на «талант максимизатора»:

> вы стремитесь работать только с сильными сторонами сотрудников, сигналами рынка и пр. и не любите что-либо исправлять;

> вы склонны к быстрым решениям и действиям в ущерб предварительному сбору данных;

> вы можете идеализировать собственную исключительность или правильность своего решения.

Умнеть надо с умом

Итак, мы добрались до второго уровня управления, что позволяет определить свою предрасположенность к развитию определенной компетенции у себя или у своих сотрудников. А если точнее — к эффективному решению задач и созданию сильных решений в одном из трех измерений — «менеджерском», «лидерском» или «предпринимательском». И не только для себя, но и в целом для своего бизнеса.

Можно бесконечно каталогизировать и типизировать стили мышления, виды решений. Все верно. Если вы хотите быть сильным и успешным игроком в бизнесе, важно знать свой характер управления. Причем знать на все сто. Но в бесконечном самоизучении можно дойти до самокопания, в котором и погрязнуть, потеряв реальные ориентиры. Вот почему для точного определения вашего доминирующего стиля управления рекомендую

сконцентрироваться и осознать свои особенности на пяти базовых уровнях управления.

Конечно, чем больше у руководителя положительных качеств, тем лучше. Но, как говорится, нет пределов совершенству. Опираясь на свой опыт, могу сказать: чтобы ваша компания процветала и развивалась, важно определиться с тем значимым минимумом, без которого «умным» руководителем считаться невозможно. И учесть то, что в любом из трех измерений «умный» руководитель должен обладать открытостью мышления. То есть — быть восприимчивым к новой информации и не отвергать ее только на том основании, что она не совпадает с его знанием или опытом. И не страдать «идеализацией разумности», полагая, что есть только один правильный алгоритм мысле-действия, похожий на ваш — или на управленческий идеал, к которому вы стремитесь.

Кроме этого, открытость мышления предполагает процесс постоянного саморазвития. Никколо Макиавелли писал: «Умы бывают трех видов: один все постигает сам; другой может понять то, что постиг первый; третий — сам ничего не постигает и постигнутого другим понять не может». Секрет остановки развития заключается в том, что многие руководители, высокомерно причисляя себя к первому, пропускают возможности второго и деградируют до уровня третьего.

Наконец, чему бы (и как бы) ни научился руководитель, совершенствуя свои навыки, очень советую иметь в виду три простых принципа.

Нет как абсолютно плохих, так и абсолютно хороших качеств, делающих руководителя успешным.

Любое осознанное качество — ресурс, так как позволяет управлять им.

Любое неосознанное или игнорируемое качество — проблема, ибо оно может проявить себя в самый неподходящий момент, причем непредсказуемым образом.

Постоянно имея в виду эти посылки и ограничения, можно существенно повысить качество принимаемых решений, способных оказать большое влияние на бизнес компании. ■

72

бизнес-журнал апрель #4 2011