CC BY
5
EDN: WIYMBU
М.Г. Масилова - ксоциол. н., доцент кафедры экономики и управления, Владивостокский государственный университет, Владивосток, Россия, [email protected],
M.G. Masilova - candidate of sociological sciences, associate professor of economics and management, Vladivostok State University, Vladivostok, Russia;
И.А. Рябова - бакалавр направления «Менеджмент», Владивостокский государственный университет, Владивосток, Россия, [email protected],
I.A. Ryabova - bachelor of Management, Vladivostok State University, Vladivostok, Russia.
УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ТРУДОМ КАК ФАКТОР МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ JOB SATISFACTION AS A FACTOR OF EMPLOYEE MOTIVATION
Аннотация. Статья посвящена изложению результатов исследования, целью которого является изучение факторов мотивации работников ресторанного бизнеса. Актуальность поставленной цели подтверждает растущий интерес исследователей и практиков к вопросам повышения эффективности управления работой в ресторанном бизнесе, а также острый дефицит кадров в этой сфере, что создаёт серьёзные проблемы и приводит к необходимости прикладывать больше усилий к поиску персонала. В рамках исследования применялись методы анализа документов, сравнительного анализа, методики П. Спектора и В. Розановой, теория Ф. Герцберга, метафорический подход, что обеспечило надежность результатов. Эмпирической базой исследования выступили сотрудники нескольких ресторанов одного бренда. В процессе исследования интерес представляла их возрастная и квалификационная структура, что, на взгляд авторов, привносит специфику в их трудовую мотивацию. Результаты опроса респондентов об удовлетворенности работой представлены по общему уровню, а также отдельным факторам труда, которые разделены на мотивационные и гигиенические, в соответствии с теорией Ф. Герцберга. Проведенное исследование показало, что работники сети ресторанов в большей степени не удовлетворены факторами гигиены, для снижения выявленной неудовлетворенности необходимо принимать соответствующие меры. При этом изменения в систему управления необходимо вносить с учетом современных подходов, в частности, основываясь на возрастных характерологических особенностях сотрудников.
Abstract. The article is devoted to the presentation of the results of a study aimed at studying the motivation factors of restaurant business employees. The relevance of this goal is confirmed by the growing interest of researchers and practitioners in improving the efficiency of work management in the restaurant business, as well as an acute shortage of personnel in this area, which creates serious problems and leads to the need to put more effort into finding staff. The research used methods of document analysis, comparative analysis, methods of P. Spector and V. Rozanova, theory of F. Herzberg's metaphorical approach, which ensured the reliability of the results. The empirical basis of the study was the employees of several restaurants of the same brand. In the course of the study, their age and qualification structure was of interest, which, in the opinion of the authors, brings specificity to their work motivation. The results of the survey of respondents on job satisfaction are presented according to the general level, as well as individual labor factors, which are divided into motivational and hygienic, in accordance with the theory of F. Herzberg. The study showed that the employees of the restaurant chain are more dissatisfied with hygiene factors, and appropriate measures must be taken to reduce the identified dissatisfaction. At the same time, changes to the management system must be made taking into account modern approaches, in particular, based on the age characteristics of employees.
Ключевые слова: мотивация и стимулирование персонала, удовлетворенность трудом, факторы удовлетворенности трудом, ресторанный бизнес, управление персоналом.
Keywords: motivation and stimulation of staff, job satisfaction, factors of job satisfaction, restaurant business, personnel management.
Введение
Смена принципиальных ориентиров в профессиональном образовании - от квалификационного подхода к компетентностному, от обучения «за партами» к построению образовательного процесса в цифровой среде, от роли преподавателя - учителя к роли модератора самостоятельного освоения обучающимися новых знаний -привела к существенному усложнению образовательной среды в вузах. Это требует научного изучения и осмысления происходящих изменений, выявления факторов, влияющих на учебный процесс и деятельность преподавателя как ключевого субъекта образовательной деятельности.
В современных условиях ресторанный бизнес интенсивно развивается, что является следствием растущих потребностей и возможностей населения в пользовании сферой общественного питания. Развитие данной отрасли отражается в росте и многообразии заведений. Увеличение предприятий общественного питания ведёт росту потребности в работниках. Однако, по утверждению предпринимателей, за последний год сложился острый дефицит кадров в этой сфере, что создаёт серьёзные проблемы и приводит к необходимости прикладывать больше усилий к поиску персонала.
По данным hh.ru, количество вакансий по наиболее популярным специализациям существенно выросло -более чем на 70 % с начала года. Спрос на поваров, официантов и другой персонал общепита увеличился на 75 %, на курьеров, водителей, сотрудников склада - на 70 % [1].
Актуальность проблемы подчеркивает О.В. Назаров, считая, что рестораторы часто сами создают «круговорот кадров», заставляя персонал работать больше, вводя штрафные санкции и групповую материальную ответственность, что в конечном итоге ведет к потере кадров [2]. Нередко в ресторанах за год меняется более 60% персонала. Причиной непостоянства кадрового состава чаще всего является слабая мотивация сотрудников. Как показывает практика, официанты и курьеры - это, в основном, молодые люди из числа студентов, для которых данная работа является временной.
Кроме того, в ресторанной сфере, как правило, не достает компетентных управляющих и опытных специалистов по кадрам. Имеющиеся специалисты недооценивают значимость управления мотивацией, недостаточно знают механизмы мотивации и методы воздействия на работников, исходя из их интересов и мотивов, удовлетворенности трудом [3].
Перечисленные особенности функционирования и развития ресторанного бизнеса свидетельствуют о необходимости поиска путей решения кадровой проблемы, поскольку в данной сфере деятельности персонал является ключевым фактором конкурентоспособности организации.
О значимости проблемы говорит и председатель координационного совета Федерации рестораторов и отельеров РФ С. Миронов, отмечая, что «... в России сегодня крайне мало людей, которым могут быть интересны вакансии на ресторанном рынке, и недостаточно образовательных учреждений, которые готовят специалистов для работы в ресторанах» [1]. Многие российские рестораторы пытаются решить проблему, привлекая к работе трудовых мигрантов. Так, сеть «Якитория» разместила на телевидении Киргизии рекламу о привлечении сотрудников зала и кухни для работы в заведениях на территории РФ, «Шоколадница» привлекает к подбору кадров специалистов в странах СНГ и т.д.
Об актуальности проблемы свидетельствует растущий интерес исследователей и практиков к вопросам повышения эффективности управления работой в ресторанном бизнесе, что отражается в росте количества публикаций по данной тематике. Так, за последние 5 лет в системе РИНЦ размещено более 2,5 тыс. публикаций (см., например, Горбунова М. В., Краснослободская М. В., Лаврова А. П., Павлова Э. В., Саргсян А.А. и др.), в которых авторы освещают различные аспекты управления работниками в сфере общественного питания: управленческие коммуникации, современные методы, мотивацию и стимулирование, мотивационную политику и т.п.
Таким образом, складывающаяся ситуация ставит задачу научного осмысления происходящих процессов и поиска путей решения проблемы дефицита кадров, опираясь на имеющиеся трудовые ресурсы и развивая систему управления персоналом на предприятиях общественного питания, в частности, совершенствуя управление мотивацией персонала. Это, в свою очередь, требует изучения практики управления мотивацией работников, в том числе ресторанного бизнеса.
С целью изучения факторов мотивации работников в ресторанном бизнесе и влияния удовлетворенности трудом на мотивацию предпринято настоящее исследование.
Материалы и методы
Исследование основывалось на ряде теорий и концепций авторов, изучающих проблематику мотивации. Так, изучению мотивации труда посвящены работы отечественных исследователей Ильина Е.П., Леонтьева А.А., Сергеева А.М. Особенности мотивации и стимулирования трудовой деятельности рассматривают и зарубежные ученые: Тейлор Ф., Герцберг Ф., Р. Оуэн, Г. Эмерсон и др. Управление мотивацией персонала в сфере ресторанного бизнеса является предметом исследования Корниенко Е.К., Казариновой О. И., Мордвиновой Е. Л. и др. [4,5].
Обобщение взглядов и подходов исследователей позволяет установить, что классические теории мотивации классифицируются на содержательные и процессуальные в зависимости от основания: сосредоточение на процессе (мотивировании работников) или результате (их мотивированности). По большей части теории концентрируются на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию, описывают их структуру и иерархию (А. Маслоу и др.), а также факторы, которые приводят к появлению тех или других мотивов (Ф. Герцберг и др.) [6].
В рамках данного исследования интерес представляет теория Ф. Герцберга, так как носит выраженный инструментальный характер и позволяет установить влияние удовлетворенности трудом на мотивацию. Ф. Герцбергом введено понятие «удовлетворенность трудом» как эмоционально-оценочное отношение человека к различным аспектам труда и установлено, что в процессе трудовой деятельности на мотивацию работников могут влиять две группы факторов, вызывающие неудовлетворенность и удовлетворенность человека работой: гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы могут вызывать неудовлетворенность или, в лучшем случае, ее отсутствие, но их усиление, как правило, не приводит к повышению мотивации. Так, работодатели, которые стремятся повысить мотивацию своих работников посредством увеличения заработной платы, будут разочарованы, так как с того момента, когда увеличенные выплаты станут регулярной составляющей зарплаты, они перестанут мотивировать работников. Мотивационные факторы, напротив, вызывают стремление человека усиливать свой вклад в работу даже в случае, если не вполне удовлетворены гигиенические факторы.
Как считает Н.Н. Богдан, факторы отражают две различные позиции работника, которые можно выразить соответствующим образом: для формулировки факторов первой группы («гигиенические») ключевое слово «иметь», а для второй («мотивационные») - «быть» («действовать»).
Гигиенические факторы включают стремление работника:
- иметь хорошую зарплату;
- иметь хорошие рабочие условия;
- иметь возможность самостоятельно распоряжаться рабочим временем;
- иметь хорошие отношения с коллегами;
- иметь возможность для профессионального роста;
- иметь стабильную надежную работу.
Мотивационные факторы включают мотивы:
- делать важную, интересную работу;
- быть лидером в профессиональном сообществе;
- быть по достоинству оцененным руководством;
- быть информированными о результатах своей работы;
- быть причастным к принятию решений;
- продвигаться по служебной лестнице [7].
В настоящее время ученые и практики также выделяют факторы, влияющие на удовлетворенность трудом. Так, В. Лебедев, в качестве мотиваторов, оказывающих влияние на работников ресторанов, называет следующие:
- команда, под которой он понимает коллектив, состоящий из единомышленников;
- лидер, возглавляющий коллектив и являющийся частью этого коллектива;
- дело, под которым понимается разнообразная увлекательная и творческая деятельность;
- признание, которое выражается во внимании руководителей и систематической благодарности за трудовой вклад;
- почет, для многих сотрудников общепита важно работать в престижных ресторанных компаниях;
- стабильная, своевременно выплаченная зарплата;
- спокойствие, проявляющееся в наличии опытного наставника и благоприятном климате в коллективе [8].
Сравнение подходов Ф. Герцберга и В. Лебедева показывает, что они соотносятся между собой, так как
устанавливают аналогичные факторы, значимые для человека как субъекта труда. При этом В. Лебедев учитывает особенности действия факторов применительно к управлению мотивацией персонала в ресторанном бизнесе.
Изучение подходов к выявлению механизмов мотивации позволяет установить взаимосвязь мотивации, стимулирования и удовлетворенности трудом. При этом возможно применить метафоры, проведя аналогию действия методов мотивации и стимулирования на работников путем представления его как «стрелка из лука по мишени», где «мишень» - это потребности, а определенное расположение их на плоскости мишени отражает значимость отдельных потребностей, в центре наиболее важные, на периферии - менее. Очевидно, что на мишени будут расположены не только и не столько потребности, связанные с целями работодателя, в том числе, -достижение высоких результатов в работе, но и потребности, отражающие интересы и ценности работника, например, получение заработной платы и др. «Лук» - метафора способа удовлетворения потребности, соответственно сила натяжения тетивы показывает степень мотивированности работников: чем сильнее человек натягивает тетиву и чем точнее целится в выбранное место на мишени, тем больше выражена его мотивация. Удовлетворенность трудом образно можно выразить как состояние стрелка, зависящее от условий, в которых он находится. Если эти условия благоприятны - он чувствует себя защищенным, одет, например, в аккуратную форму, у него качественный лук, вокруг доброжелательные «болельщики» и желающие успеха наставники и т.д., стрелок будет более успешен в достижении своих целей. Если неблагоприятны, то есть факторы удовлетворенности трудом в организации не сформированы, то и усилия для стрельбы он прикладывать не будет.
В качестве стимулирования можно рассматривать способы, которые использует работодатель, чтобы побудить стрелка сильнее тянуть тетиву и точнее целиться в ту область мишени, которая соответствует цели работодателя. Это может быть как простое повышение уровня оплаты труда, так и более сложные - обеспечение профессионального и карьерного развития и др.
Такой метафорический подход наглядно показывает, что чем лучше человек удовлетворен условиями труда, тем больше он будет прикладывать усилий, а также, чем целенаправленнее стимулы, чем точнее они направлены и учитывают интересы и ценности работника, тем эффективнее управление мотивацией.
Данное понимание позволяет в наглядной форме показать значимость учета потребностей и ценностей работника, удовлетворенности трудом и выбора соответствующих способов стимулирования для построения системы мотивации в организации.
Таким образом, при изучении мотивации работников и способов управления ею, в том числе в сфере общественного питания, возможно опираться на традиционные и современные теории и концепции, рассматривая как один из влияющих факторов, феномен удовлетворенности трудом работников.
В данном исследовании применялись методы социологического опроса в форме анкетирования и следующие инструменты: «Опросник удовлетворенности работой» (Job Satisfaction Survey; JSS), разработанный П. Спектором, который позволяет выявить аффективную реакцию индивида на работу и ее специфические аспекты [9]. В методике П. Спектора предусмотрена оценка 36 высказываний по 9 блокам, к которым респондент должен выразить свое отношение путём присвоения балла по шкале от 1 - совершенно не согласен до 6 - совершенно согласен. При обработке результатов рассчитывается средний балл для каждого блока, и определяется степень удовлетворённости работников по отдельным факторам в диапазоне от 4 до 24 баллов: чем больше сумма баллов, тем выше уровень удовлетворенности.
Кроме того, авторами применялся опросник В.А. Розановой «Диагностика удовлетворенности работой», направленный на изучение уровня удовлетворенности потребностей сотрудников [10]. Анкета включает 14 утверждений, каждое из которых нужно оценить по пятибалльной шкале: 1 - «вполне удовлетворен», 2 - «удовлетворен», 3 - «не вполне удовлетворен», 4 - «не удовлетворен», 5 - «крайне не удовлетворен». Обработка данных осуществляется суммированием баллов, анализируется среднее значение показателей (от 14 до 70 баллов), уровень определяется по шкале:
14-20 - вполне удовлетворены;
21-32 - в целом удовлетворены;
33-44 - не вполне удовлетворены;
45-60 - не удовлетворены;
свыше 60 баллов - полностью не удовлетворены.
Применение комплекса методик, направленных на оценку общей удовлетворенности и удовлетворенности отдельными факторами, позволяет всесторонне изучить отношение работников к труду и выявить особенности их мотивацию.
Эмпирической базой исследования выступили рестораны одного из брендов г. Владивостока. Все заве-
дения сети стабильно работают в гастро-бизнесе более 15 лет, являются престижными, занимая одно из ведущих мест в рейтинге ресторанов, что отражает популярность сети и свидетельствует о ее высокой конкурентоспособности. По состоянию на начало 2024 года в штатном расписании рассматриваемых ресторанов в общей сложности предусмотрено 212 шт. ед., фактически работает 171 чел. Таким образом, укомплектованность штата составляет 80,6 %, что говорит о дефиците кадров. Наибольший недостаток наблюдается среди производственного и обслуживающего персонала, преимущественно, поваров, официантов, водителей-курьеров. При этом отмечается длительное не закрытие вакансий (от 2 до 4 мес.), что приводит к необходимости персоналу работать с удвоенной нагрузкой.
В рамках исследования интерес представляет возрастная и квалификационная структура персонала ресторанов. Анализ данных показал, что сотрудники в возрасте до 20 лет составляют 10,5 %, от 21 до 30 лет -52,6 %, работники зрелого возраста - почти 37 %, работников предпенсионного и пенсионного возраста в компании нет (рисунок 1). Средний возраст персонала 24 года.
Рисунок 1 - Возрастная структура персонала (*составлено авторами)
Изучение кадрового состава по стажу работы позволило установить, что стаж более 10 лет имеет менее четверти работников (21 %), из них лишь 3 человека работают с момента основания, 55 % работает в компании менее 3х лет, сотрудников со стажем до года, не имеющих опыта работы, - 18,5 %. Такие данные коррелируют с высокими показателями оборота кадров. За два последние три года текучесть составила в среднем 21 %, общий оборот кадров - 39 %.
Рассмотрение квалификации работников позволило сделать вывод, что уровень профессиональной подготовки недостаточный, так у 47 % работников нет профессиональной подготовки, 31,5 % имеют высшее образование, но из них работают по имеющейся квалификации лишь 18 % и это преимущественно административно-управленческий персонал (рисунок 2).
Рисунок 2 - Образовательная структура персонала ^составлено авторами)
Данная квалификационная структура негативно отражается на качестве работы. Таким образом, в кадровом составе преобладают молодые люди, не имеющие профессиональной подготовки и опыта, для которых настоящая работа является временной занятостью, это привносит специфику в их трудовую мотивацию и требует учета особенностей в управлении мотивацией.
Результаты и обсуждения
В исследовании приняли участие 129 работников различных должностных и возрастных категорий (75% от общей численности персонала), опрос проводился при помощи приложения Yandex Forms.
Результаты опроса респондентов об уровне удовлетворенности отдельными факторами труда показал, что работники в целом удовлетворены отношением к ним руководства предприятия - среднее значение 15 баллов. Также респондентов устраивает социально-психологический климат в коллективе (16 баллов), в котором они трудятся. Можно предположить, что молодые люди находят поддержку у коллег (таблица 1).
Удовлетворенность содержанием труда находится на среднем уровне - 13 баллов, работников в целом устраивает их работа в ресторане, что вполне объяснимо, так как это их выбор и в то же время она не является постоянной. В меньшей степени работников устраивают условия работы и, прежде всего, график работы, организация труда и отдыха, и дополнительные льготы в виде медицинской страховки, компенсаций, бонусов и т.п. Наиболее низко опрошенные оценили уровень заработной платы и систему премирования, а также возможность карьерного роста, удовлетворенность данными факторами находится на низком уровне.
Таблица 1 - Результаты оценки респондентами удовлетворенности отдельными факторами труда
№ Категория Средний балл
1 Руководство 15
2 Коллеги 16
3 Коммуникация 17
4 Суть работы 13
5 Условия работы 12
6 Дополнительные льготы 8
7 Зарплата 8
8 Премирование 7
9 Продвижение 7
Общая удовлетворенность 11
*составлено авторами
На низкий уровень среднего значения общей удовлетворенности -11баллов - именно эти результаты оказали свое влияние. Данные показатели не являются исключительными, они характерны для многих коммерческих организаций сферы обслуживания в настоящее время. Вторичный анализ аналогичных социологических исследований показывает, что полученные данные не противоречат их результатам (Витовски С.Л., Зайнетдинова Л.М., Казаринова, О.И., Лебедев В. и др.). Кроме того, сравнение средней заработной платы в данной сети ресторанов со среднерыночной на рынке труда города показывает, что она существенно ниже. Так, по данным Город-Работа.ру, средняя зарплата во Владивостоке за 2024 г. составляет 71 818 руб., по должности официанта от 35 000 до 55 000 руб. Наименьшую удовлетворенность вызвало отсутствие возможности для карьерного продвижения. Данный фактор, как показывают исследования (Адамовская В. О., Медведева Е. А. и др.), является высоко значимым для молодых людей и в совокупности с низкой заработной платой приводит к текучести персонала [11,12].
Анализ удовлетворенности гигиеническими и мотивационными факторами позволил сделать вывод об определенной сбалансированности. Из рассматриваемых в методике, в соответствии с теорией Ф. Герцберга, к гигиеническим отнесены условия труда, заработная плата, премирование, дополнительные льготы, коммуникации, к мотивационным - руководство, коллеги, суть работы и продвижение. Соответственно средний балл по первой группе составил 13, по второй - 12. Данное равновесие следует считать неустойчивым: при нарастании неудовлетворенности гигиеническими факторами общий профиль будет искажаться и приводить к формированию неблагоприятного мотивационного климата и, как следствие, дальнейшему ухудшению кадровой ситуации.
Анализ результатов опроса по методике В. А. Розановой позволил установить, что общий уровень удовлетворенности персонала работой в ресторане находится на пограничном уровне между «не вполне удовлетворены» и «не удовлетворены», так как по оценочной шкале результаты находятся в диапазоне 43-47 баллов. Такие результаты коррелируют с данными по удовлетворенности отдельными факторами. Полученные данные подтверждаются мнением сотрудников, выраженным в ходе интервью. Респонденты отмечали, что их не устраивает длительность рабочего дня, отсутствие места для отдыха персонала, низкий уровень заработной платы, несвоевременность информирования об изменениях в графике работы или других условиях.
Таким образом, проведенное исследование показало, что работники сети ресторанов в большей степени не удовлетворены факторами гигиены, для снижения выявленной неудовлетворенности необходимо принимать соответствующие меры. При этом изменения в систему управления необходимо вносить с учетом современных подходов, в частности, основываясь на возрастных особенностях сотрудников.
В соответствии с теорией поколений основной кадровый состав ресторанов составляют работники, которых можно отнести к поколению Ъ (родившиеся в начале 2000-ых годов). Для них характерны ценности и черты поведения, обусловленные жизнью в информационном пространстве. Их отношение к труду существенно отличается от предыдущих поколений: они более прагматичны, нетерпеливы и хотят получать результат от работы «здесь и сейчас», а не ориентироваться на будущие вознаграждения. Исследователями обнаружено новое характерное для этой категории молодежи явление - ресентеизм, то есть стремление не работать в полную силу, а выполнять такое количество задач, к которому не возникнет вопросов у руководства [13]. Это явление частично пересекается с так называемым «тихим увольнением»: когда сотрудник формально относится к своим обязанностям и сводит работу на нет.
К причинам, почему молодежь следует за трендом, по мнению Т. Коробовой, можно отнести:
- отсутствие наставника на период стажировки; в этот период закладывается понимание работы, ощущение дальнейшей поддержки и уверенности;
- недостаточность стимулов, мотивирующих и вызывающих интерес к выполняемым задачам;
- морально-психологический климат в коллективе, конфликты;
- низкие оценки престижности работы.
Понимание данных особенностей будет способствовать целенаправленному изменению условий труда, росту удовлетворенности и мотивации к труду молодых работников.
Заключение
Очевидно, что система управления персоналом нуждается в корректировке и, прежде всего, в отношении оплаты труда. Повышение уровня оплаты труда позволит привлечь необходимое количество сотрудников и удержать имеющийся персонал. Следует проанализировать рынок вакансий на работных сайтах и в мессендже-рах с предложениями конкурентов по заработной плате, определить среднерыночные ставки оплаты труда по необходимым должностям и применить их на предприятиях. Так, изменения в системе оплаты труда возможно
путем установления надбавок за квалификацию и опыт работы в процентном отношении к окладу. Это явится стимулом для опытных работников.
Одним из хорошо зарекомендовавших себя способов изменения принципов оплаты труда является установление системы грейдов в зависимости от сложности труда, количества выполняемых функций и решаемых задач. Данная мера призвана способствовать стремлению, прежде всего, молодых работников освоить больше видов работы. Кроме того, необходимо разработать и внедрить в практику систему премирования, привязанную к результатам работы, при этом критерии оценки труда должны быть установлены для каждой группы должностей и, помимо объективных показателей (выполнение и перевыполнение плановых значений, например) включать субъективные - удовлетворенность клиентов, наличие положительных отзывов о работе и др.
Принимая во внимание, что большую долю персонала составляют молодые люди, обучающиеся в профессиональных образовательных организациях, особенно важным является установление такого графика работы, который позволяет совмещать работу с учебой и, соответственно, почасовой оплаты труда. Данные меры будут способствовать снижению нагрузки и повышению укомплектованности кадрами.
В исследовании установлено, что информирование персонала о предстоящих мероприятиях (банкетах, акциях и т.п.) не осуществляется заблаговременно, что приводит к отступлениям от графика работы, переработкам и др. Решение данной проблемы возможно путем улучшения организации труда, четкого планирования занятости работников различных должностей, а также использования современных информационных средств коммуникации для оперативного информирования об изменениях в режиме труда.
Отсутствие в ресторанах помещений для отдыха отрицательно влияет на физическое и эмоциональное состояние сотрудников и эффективность их работы. Оборудование такой зоны или комнаты с минимальным оснащением мебелью, бытовыми удобствами не приведет к существенным затратам и, в тоже время, будет являться свидетельством заботы руководства о сотрудниках, способствовать повышению удовлетворенности трудом. Создание у сотрудников ощущения ценности и значимости для предприятия позволит влиять на удержание персонала и поможет снизить коэффициент текучести.
Для удержания основных категорий работников, показывающих хорошие результаты трудовой деятельности, возможна разработка дополнительных бонусов. Это могут быть такие виды поощрений как подарочный сертификат в заведение сети, обед за счёт заведения, оплата посещения фитнес центров, присвоение звания «Лучший работник месяца» с соответствующими знаками отличия и другие способы выражения признания.
Одним из значимых условий качества работы, помимо мотивации, по определению, является квалификация сотрудников. В ресторанах сети необходимо разработать систему обучающих мероприятий, в том числе наставничество, практики по обмену опытом, проведение мастер-классов и другие формы обучения, способствующие росту профессионализма молодых работников и реализации себя опытным персоналом. В связи с тем, что карьерный рост является важным мотиватором для молодежи, возможно внедрить меры, позволяющие наглядно отразить карьерное развитие. Такими маркерами карьеры могут быть повышение разрядов и категорий, установление к наименованию должностей званий «мастер», «наставник» и др. Удовлетворение потребности в профессиональном развитии способствует не только росту квалификации, но и повышению удовлетворенности трудом и, как следствие, мотивации.
Таким образом, проведённое исследование позволило выявить зоны кадровых рисков предприятия, напрямую связанных с неудовлетворённостью персонала рядом значимых факторов, и наметить пути решения проблем по повышению уровня удовлетворённости трудом и мотивации в целом. При этом предлагаемые меры являются низко затратными, учитывают специфику бизнеса и разновозрастного кадрового состава.
Источники:
1. Кузьмина В. В активном розыске - Текст: электронный // Известие. Ру. 2023 - URL: https://iz.ru/1588252/vera-kuzmina/v-aktivnom-rozyske-restorannyi-biznes-khochet-vernut-trudovykh-migrantov-v-rf.
2. Назаров О. 333 хитрости ресторанного бизнеса. - М: Ресторанные ведомости, 2017. 248 с.
3. Пляскин М. Нематериальная мотивация сотрудников в ресторане: 7 проверенных методов. - Текст: электронный. 2019 - URL: https://tillypad.ru/blog/details/intangible_restaurant_employee_ motivation.
4. Казаринова О. И. Мотивационная политика на предприятиях ресторанного бизнеса / О. И. Казаринова // Траектории развития, Москва, 26 февраля 2020 года. - Москва: Вест-Ост-Ферлаг Берлин, 2020. - С. 206-211.
5. Мордвинова Е. Л. Мотивация трудовой деятельности в ресторанном бизнесе / Е. Л. Мордвинова, М. А. Волкова // Вестник НИЦ МИСИ: актуальные вопросы современной науки. 2019. № 18. С. 54-65.
6. Пряжников Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для вузов / Н. С. Пряжников. — Москва: Издательство Юрайт, 2024. — 365 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-00497-7. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/536703.
7. Богдан Н.Н. Мотивация профессиональной деятельности как основной фактор управления персоналом высшей школы в условиях рыночной экономики (Региональный аспект): специальность 22.00.08 "Социология управления": диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук / Богдан Надежда Николаевна. - Новосибирск, 2003. 233 с.
8. Лебедев В. Как мотивировать персонал ресторана / Restoplace [сайт]. — URL: https://restoplace.cc/blog/motivaciya-personala#rec419471848.
9. Спектор П. Опросник для определения уровня удовлетворенности работой / HR-Portal [сайт]. — URL: https://hr-portal.ru/tool/oprosnik-dlya-opredeleniya-urovnya-udovletvorennosti-rabotoy.
10. Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. Харьков, «Гуманитарный Центр». 2017. 212 с.
11. Адамовская В. О. Реализация карьерных стратегий глазами молодых людей / В. О. Адамовская // Социальные практики и управление: проблемное поле социологии : Материалы IV Сибирского социологического форума с международным участием, Новосибирск, 29 октября 2021 года / Отв. редакторы С.А. Ильиных, С.В. Ровбель, И.И. Щемелева. - Новосибирск: Новосибирский государственный университет экономики и управления "НИНХ", 2021. - С. 212-217. - EDN UUMMYW.
12. Медведева Е. А. Выбор профессии и построения карьеры выпускниками вузов: факторы и условия / Е. А. Медведева // Управление персоналом в условиях глобальных рисков : сборник научных трудов Всероссийской научно-практической конференции, Екатеринбург, 07 февраля 2024 года. -Екатеринбург: Уральский государственный университет путей сообщения, 2024. - С. 87-95. - EDN BFABOV.
13. Сайкина Е. (2024) Зумеры мечтают работать, не работая: что такое ресентеизм / PSYCHOLOGIES [сайт]. — URL: https://www.psychologies.ru/ articles/zumery-mechtayut-rabotat-ne-rabotaya-chto-takoe-resenteizm/.
