Учет рисков и неопределенностей в организационных проектах Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Посилання на статтю_

Чернов С.К. Учет рисков и неопределенностей в организационных проектах / С.К. Чернов // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2006 - №1(17). - С. 41-44.._

УДК 629.5.01

С.К. Чернов

УЧЕТ РИСКОВ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЕЙ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОЕКТАХ

Приведена модель учета и контроля рисков при реализации организационных проектов реструктуризации. Выполнен анализ эффективности применения подобных моделей на практике, где базой эксперимента стало наукоемкое отраслеопределяющее предприятие газотурбостроения «Зоря»-«Машпроект». Рис. 1, табл. 1, ист. 8.

Ключевые слова: реорганизация, система управления, риск, неопределенность, проектный менеджмент, наукоемкое производство

С.К. Чернов

ОБЛ1К РИЗИК1В I НЕВИЗНАЧЕНОСТЕЙ В ОРГАН1ЗАЦ1ЙНИХ ПРОЕКТАХ

Приведено модель обл1ку I контролю ризиюв при реал1зацп оргаызацмних проект1в реструктуризацп. Виконано анал1з ефективност застосування под1бних моделей на практик, де базою експерименту стало провщне у галуз1 наукомютке пщприемство газотурбобудування «Зоря»-«Машпроект». Рис. 1, табл. 1, дж. 8.

S.K. Chernov

RISKS AND UNCERTAINTIES CONSIDERATION IN ORGANIZATIONAL PROJECTS

The model of uncertainty and risks consideration in organizational projects of the enterprise reconfiguration is given. The analysis of this model in practice is carried out on the sample of the leading gas turbine production enterprise "Zorya"-"Mashproect".

Постановка проблемы. Сложность моделирования экономико-производственных систем определяется тем, что большинство параметров таких систем носит вероятностный характер, а, главное, является нестационарным. Планирование и управление по некоторым образом обработанным (например, усредненным) характеристикам не дает должного эффекта, так как пока оно осуществляется, изменяются и сама система, и окружающая её среда. При этом возникают проблемы размерности системы, недостатка априорной информации, наличия плохо формализуемых факторов, нечеткости и множественности критериев оценки принимаемых решений и т.д. В этих условиях применение эконометрических моделей для принятия решений имеет чисто теоретический интерес [1]. Даже в задаче оперативного управления в установившимся процессе возникают проблемы: управления непрерывностью процесса; учета его

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 1(17)

1

нерегулярности процесса; нарушения регулярности материально-технического обеспечения; принципиальной нерегулярности финансовых потоков; учета быстроменяющихся рыночных условий; маркетинговых особенностей; внешних угроз и благоприятных возможностей, как стратегических детерминант поведения предприятия; учета общей экономической, технологической и социальной обстановок и т.д.

Анализ последних исследований показал, что все эти (и многие другие) типы неопределенностей особенно усиливают свое влияние на характер и оценку проектов реорганизации наукоемких производств. Следует отметить, что учет численных показателей неопределенности находится по существу в зачаточном состоянии и начал применяться сравнительно недавно после появления основополагающих работ школы А. Кофмана [2], работ А.О. Недосекина [3].

В соответствии с логико-методологическим подходом Т.П. Данько [4] понимание взаимоотношений необходимого и случайного предполагает последовательность в отслеживании данного взаимоотношения. Понимание случая как некоторой произвольной игры нехарактерно для менеджера проекта, который обязан конкретно планировать достижение успеха. Случайное в логико-методологическом понимании означает лишь недораскрытое, недоопознанное в данных рамках необходимого проявления закономерностей внешних явлений. Следовательно, случайное - это то, что при реализации данного комплекса условий может как существовать, так и не существовать. Условия отражения внешних факторов требуют от умения оперативно реагировать на все возрастающее число факторов, которые предстают в виде случайного, но по сути дела отражают совокупности внешних и внутренних условий реализации проекта.

Целью настоящей работы является определение методологической базы для построения информационной системы оценки неопределенности и рисков в ходе осуществления организационных проектов реструктуризации наукоемких производств.

Изложение основного материала. Реальные основания выбора - логика нахождения тех проектов, которые максимизируют обучение и доступ к возможностям, позволяющим снизить издержки и риск. Хотя это существенные преимущества по сравнению с обычными подходами, инструментарий их использования остается скудным. При разработке и реализации проекта реструктуризации научной и производственной систем был использован метод оценки неопределенных проектов с помощью приближенных критериев выбора путем накопления ряда оценок. Переменными являются размеры и устойчивость потенциальных потоков дохода, скорость или задержки в рыночной адаптации, издержки на разработку, коммерциализацию, а также рыночные оценки силы компании такие, как позиция в конкуренции, зависимость от стандартов и степень неопределенности. Каждая переменная измеряется путем опроса экспертов, что может использоваться и для оценок рисков альтернативных проектов, и использования тех или иных рецептов, даже если они связаны с отказом от проекта или с его реконфигурацией. Главным достоинством такого подхода является комплексность технологических и стратегических аспектов.

Всего таким образом определено 108 отдельных факторов. Такая система (приведена на рис.1) была разработана с целью упростить оценки в условиях высокой неопределенности новых наукоемких проектов. Высокие неопределенности предполагают и делают естественно разумным неточные и качественные подходы к оценкам отдельных факторов. Такая философия пригодна там, где нет возможности выполнения ряда сложных анализов.

2

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 1(17)

Отдельного упоминания заслуживает позиция отразить ситуацию не рядом оценок, а одним числом. Это еще раз подчеркивает реальное значение общей оценки ситуации и инициативы, отношения к риску и так далее.

Следует подчеркнуть, что приоритетность этой разработки следует из ее практической направленности. Такая система оценок может быть легко модифицирована применительно к нуждам отдельных фирм. С теоретической точки зрения концепция не противоречит общепринятым положениям. В качестве подтверждения можно привести статью М.А. Бендикова [5].

Оценка рисков с учетом неопределенности по отдельным факторам делается с помощью экспертов проекта. Оценку необходимо проводить по фазам проекта с разработкой мероприятий по уменьшению рисков на каждой из фаз. В них предусмотрены экспертные оценки важности частного риска по конкретному фактору, собственно оценки этого риска в баллах от нуля до десяти, а также столбец, содержащий произведение оценки важности фактора на оценку риска по нему.

Уровни рискованности в таблице 1 установлены в соответствии с европейской практикой [6]:

Таблица 1

Оценки общих уровней рискованности проекта

Уровень рискованности Отношение оцененного уровня к предельному

Нерисковый проект 0-0.1

Минимальный риск 0.1-0.3

Средний риск 0.3-0.6

Высокий риск 0.6-0.75

Полный риск 0.75-1

Кумулятивные доходы:

• уменьшение финансового цикла;

• увеличение скорости адаптации к потребностям рынка;

• низкий потенциал блокировки рынка;

• финансово-хозяйственное оздоровление от реорганизации

Устойчивость

• ослабленная конкуренция;

• сложность имитации бизнес-процессов предприятия;

• соответствие общепринятым стандартам ведения бизнеса с заказчиками

Стоимость коммерциализации:

• инвестиции на инфраструктуру;

• инвестиции на производство уже разработанных продуктов;

• параллельные затраты на технологию и переоснащение;

• затраты на развитие продуктовой линии

Рис. 1. Концепция системы

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 1(17)

3

Бальную оценку уровня рисков предлагается проводить в диапазоне от нуля до десяти. Конкретные уровни рисков и степень их важности определяется экспертами. В качестве ориентировочных критериев (только в порядке рекомендаций) можно предложить следующее:

- уверенность в отсутствии риска - 0-1 балл;

- скорее, мнение об отсутствии риска, чем о его наличии - 2-4 балла;

- позиция относительно риска не определена - 5 баллов;

- скорее уверенность в риске, чем в его отсутствии - 6-8 баллов;

- уверенность в высоком риске - 9-10 баллов.

Оценки при использовании системы делаются в предположении, что страна, где выполняются работы по портфелю инноваций, установлена. В противном случае необходимо выполнить и оценки по страновому риску [7].

Применение основных положений работы на практике. Подобный системный подход к решению задач неопределенности и рисков был реализован в проекте реорганизации двух наукоемких предприятий: НПО «Зоря»и НПП «Машпроект» в единый наукоемких комплекс газотурбостроения «Зоря»-«Машпроект».

На ранней фазе проектирования новой системы были использованы методы экспертной оценки последствий реализации проекта реструктуризации и связанных с ними рисков и неопределенностей. Эксперты проекта оценили различные варианты проектов с точки зрения рисков по 108 факторам и определили интегральный показатель рискованности каждого из вариантов проектов (4 варианта: 10%, 15%, 25%, 40% степень рискованности проекта). Был выбран наиболее оптимальный с учетом затрат качества преобразований и последствий реализации, проект с интегральным показателем риска 15%, который предполагал слияние двух наукоемких предприятий в единый комплекс с сохранением внутренней инфраструктуры центра НИОКР и применение новой системы мотивации труда для разработчиков новых продуктов. В ходе реализации проекта с помощью разработанного программного обеспечения на каждой его фазе отслеживались единичные риски и выводился интегральный показатель рискованности проекта. Такая система упреждающих мер по уточнению рисков на каждой фазе реализации проекта позволила создать план антикризисных мероприятий и упредить переход проекта в фазу неуправляемых рисков. В течение двух лет проект был реализован, интегральный показатель риска проекта с учетом корректировок на каждой фазе проекта и благодаря применению антикризисных мероприятий составил 8,7%.

Вместе с тем, учет и оптимизация рисков при реорганизации двух наукоемких предприятий позволило в результате реализации проекта получить эффект прибыли 125% от суммарной прибыли двух предприятий до объединения. В НПК органично совмещена научная деятельность и непосредственно производство. Управление компанией построено на принципах проектного менеджмента. Объем капиталовложений вырос с 24,82 млн. грн (совокупно по всем предприятиям до интеграции) до 110,71 млн. грн., создано дополнительно более 1000 рабочих мест, увеличилась заработная плата в среднем на 20%. Объем научной продукции вырос на 193 млн. гривен. За счет расширения рынков сбыта за последние 3 года годовой объем реализуемой продукции достиг отметки 636,7 млн. грн., что в 1,34 раза бтьше, чем до объединения в комплекс. Это еще раз доказывает, что создание научно-производственных комплексов с системой управления учета рисков и неопределенностей является действенным механизмом повышения эффективности управления предприятий наукоемких отраслей [8].

4

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 1(17)

Выводы. Таким образом, автор делает упор на следующие подходы к учету неопределенности при выполнении проектов НИОКР: фиксирование факта различий подходов к неопределенности на разных стадиях разработки и реализации организационных проектов; целесообразность преодоления неопределенности на более поздних этапах разработки после накопления необходимой информации; обеспечение баланса целей, оценок и частных задач, исходя из стратегии наукоемкого предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

1. Скурихин В.И., Забродский В.А., Копейченко Ю.В. Адаптивные системы управления машиностроительным производством. М.: Машиностроение, 1989.

2. Кофман А., Алухи Х.Х. Введение теории нечетных множеств в управление предприятиями. Минск: Тэхналопя, 1992.

3. Недосекин А.О. Нечеткие модели для принятия финансовых решений // Труды конференции «Системный анализ в проектировании и управлении». СПб.: Изд-во СПб ГТУ, 2001.

4. Данько Т.П. Управление маркетингом (методологический аспект). М.: Инфра-М, 1997.

5. Бендиков М.А., Джамай Е.В. Интеллектуальный капитал развивающейся фирмы: проблемы идентификации и измерения // Менеджмент в России и за рубежом. 2001, № 4.

6. Цай Т.Н., Грабовый П.Г., Сайел М.Б. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка. - М.: Аланс, 1997.

7. Рассказова А.Н. Организационно-экономическая модель оценки рисков при стратегическом планировании на предприятии // Труды Второго всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование на предприятии». ЦЭМИ, 2001.

8. Чернов С.К. Проекты реструктуризации отраслевого машиностроения в контексте развития национальной инновационной системы: Монография. - Николаев: НУК, 2006.

Стаття надмшла до редакцп 02.02.2006 р.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 1(17)

5