CC BY
61
Мусаева А.З.
ДГУ г.Махачкала [email protected]
Багомедов О.М.
ДГУ
УДК 323.326
DOI: 10.24411/1813-3528-2018-10050 ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО СОЗДАНИЮ, РАЗВИТИЮ И ИСПОЛЬЗОВАНИЮ КОГОРТЫ ТАЛАНТЛИВЫХ СОТРУДНИКОВ
Аннотация: В статье рассматривается важность и значимость талантливых людей для организации, что обусловлено объективными причинами такими как: возросшая роль нематериальных активов компаний и повышение спроса на компетентных сотрудников; глобализация бизнеса и укрупнение предприятий; высокая мобильность талантливых сотрудников в поисках лучших мест для самореализации. Все это вынуждает работодателей заниматься активным поиском талантов внутри и вне своих компаний, а затем обеспечивать им развитие и достойное применение в решении приоритетных бизнес-задач. Возникает необходимость в системном «управлении талантами». Многим компаниям предстоит осваивать науку работы с талантами -одного из главных факторов успешного развития бизнеса.
Ключевые слова: Трудовой и социальный потенциал, талантливый работник, эффективность бизнеса, система управления талантами, бизнес-стратегия компании, инвестиции в персонал, менеджеры по подбору, методики подбора и удержания, корпоративная культура, рекрутинговые приемы, методы HR-менеджмента, инновационные проекты.
Musaeva A.Z., Bagomedov O.M. Purposeful activity on creation, development and use of a cohort of talented employees
Abstract: The article discusses the importance and importance of talented people for the organization, due to objective reasons such as: the increased role of intangible assets of companies and increasing demand for competent employees; globalization of business and consolidation of enterprises; high mobility of talented employees in search of better places for self-realization. All this forces employers to actively search for talent within and outside their companies, and then ensure their development and worthy application in solving priority business problems. There is a need for systematic "talent management". Many companies have to master the science of working with talents-one of the main factors of successful business development. Keywords: Labor and social potential, talented employee, business efficiency, talent management system, business strategy, investment in personnel, recruitment managers, methods of selection and retention, corporate culture, recruiting techniques, HR-management methods, innovative projects.
Значимость талантливых людей для организации очевидна, так как ситуацию на современном рынке труда (как на западном, так и на российском) характеризует емкое определение «война за таланты», введенное в конце 90-х гг. McKinsey&Company. Этот процесс возникает по объективным причинам:
Очевидно, что в организации далеко не все сотрудники являются талантами, равно как и конкурентоспособными на рынке труда. Поэтому для менеджеров встает задача поиска и развития талантов, а в дальнейшем - обеспечить максимально возможную реализацию трудового и социального потенциала талантливого работника в интересах организации. Однако осознание необходимости подобных действий - лишь первый шаг на пути решения проблемы «борьбы за таланты». Исследование Talent Pulse, проведенное компанией Deloitte с участием 1400 руководителей и HR-директоров по всему миру, свидетельствует о том, что три четверти компаний в ближайшие годы будут испытывать нехватку талантливых сотрудников. Процесс идентификации талантов должен быть более открытым и понятным, а руководители должны больше связывать свой подход к управлению талантами с бизнес-стратегией компании. Причем это правило справедливо для компаний всех размеров.
Респонденты отметили связь между управлением талантами и показателями эффективности бизнеса. Более половины (54%) полагают, что нехватка талантливых сотрудников
напрямую влияет на прибыльность компании, а еще 40% считают, что она не позволяет компаниям предлагать и внедрять инновации.
Эшли Анвин (Ashley Unwin), партнер-консультант Deloitte, отмечает, что компаниям теперь важно воплотить это понимание в конкретные схемы управления персоналом. Организациям необходимо инвестировать в развитие талантливых сотрудников, чтобы эти вложения в будущем дали максимальную отдачу. Большинство компаний намерены пересмотреть затраты в сторону увеличения инвестиций в привлечение, удержание и развитие талантов, поскольку эти проблемы являются наиболее злободневными в области HR-менеджмента.
Помимо изменения структуры инвестиций в персонал и смещения акцентов в практике HR-менеджмента в пользу вопросов работы с талантами, американские специалисты создали систему привлечения таких специалистов на основе приспособления технологий маркетинга к процессу рекрутинга. Они рекомендуют использовать бренд компании не только для привлечения клиентов, но и для повышения заинтересованности потенциальных работников. Чтобы найти, привлечь и принять на работу талантливого профессионала, важно, чтобы все участники процесса отбора - менеджеры по подбору, линейные менеджеры - понимали, какие черты организации интересны и притягательны для будущих сотрудников. При этом формальное собеседование приобретает особое значение, так как является первым этапом взаимодействия с кандидатом. Эта встреча в значительной мере повлияет на его восприятие вашей компании, определит его ожидания относительно его будущих функциональных обязанностей, а также сформирует у кандидата впечатления от вашего бренда и представление о том, что значит работать с этим брендом и представлять его ценности.
Практика HR-менеджмента в США предусматривает наличие должности Chief Talant -директора по талантам. Он не является штатной единицей службы персонала, а подчиняется напрямую генеральному директору, взаимодействует со всеми службами и подразделениями компании как равный партнер. Основные функции Chief Talant - поиск, развитие и удержание талантов. В США полагают, что успешная деятельность по подбору и удержанию талантов ведет к 8%-ному увеличению рыночной стоимости компании. Поэтому, чтобы оценить возможности конкретной организации в решении данной задачи, предлагается сформулировать структурированные ответы на следующие вопросы:
• Какова стоимость 8%-ного роста для вашей компании?
• Сколько обычно времени уходит на поиски кандидата и закрытие должности?
• Каков коэффициент сокращения персонала в вашей организации?
• Какой процент предложений о работе принимается талантами?
• Какой процент предложений о работе отклоняется талантами?
• Какова стоимость упущенной производительности для вашего отдела? Анализ полученных ответов позволяет выявить проблемы, мешающие поставить
работу по привлечению талантов в организацию (либо структурное подразделение) на должный уровень.
Американцам свойственны тщательные и определенные способы к подбору специалистов. Поиски правды о лучших методиках подбора и удержания, креативность в любой работе рекрутера - далеко не полный перечень основных правил, действующих в подборе. Вот и нижеследующее условное разделение талантов, так или иначе привлеченных к компании, на три разных класса и конкретные рекомендации по отношению к этим талантливым кандидатам вполне вписываются в обязательный ритуал действий, характерных для рекрутера-американца.
Талант, который вам подходит по всем характеристикам и который вы хотите принять сегодня:
• Как вы можете стать «магнитом» для типа таланта, который ищете? Убедитесь, что любые новые рекрутинговые инициативы включают соответствующие показатели, в том числе долгосрочные инициативы с целью подпитывать отношения с талантами. Как этот талант нашел вас? Ответ дается для всех рекрутинговых приемов: информация на сайте, объявления, ярмарки вакансий, рекрутинговые мероприятия, рекомендации и т.д.
• Насколько быстро вы отвечаете подходящему таланту?
Время на ответы по запросам кандидатов, полученных через сайт, электронную почту, телефон, почту, рекомендации и на мероприятиях.
• Способны ли вы руководить подходящими кандидатами с момента первого контакта до приема на работу?
Длительность процесса приема до момента утверждения кандидатуры на вакансию (через анкеты, выданные новым сотрудникам, и через сайт).
• Талант, который находит вас, и который вы хотите принять на работу, но не сейчас, а в будущем.
Сколько времени вы будете культивировать отношения? Продолжительность отношений с момента первого контакта (пока отношения только зарождаются). Продолжительность отношений с момента первого контакта до приема на работу или до первого прекращения отношений (со стороны кандидата - из-за новой работы или потери интереса).
• Талант, который приходит к вам, но вы не хотите принимать его на работу. Как вы откажете кандидатам, попросив прислать их свои резюме? Как вы можете тактично отказать им?
Время на принятие решения и время на завершение общения.
Можете ли вы разобраться с их резюме?
Скорость обработки и количество повторных обращений кандидатов.
Таким образом, постоянно работая с талантами в определенном режиме, вы как бы устанавливаете цикл работы с ними, а не поддаетесь искушению работать периодически, не заглядывая в будущее. Таланты находятся всегда поблизости от вас, и вы можете их нанять и использовать их знания и опыт во благо фирмы.
Особое значение в работе с талантливыми сотрудниками, уже привлеченными в организацию, приобретает корпоративная культура. Среди новой волны книг, посвященных этой тематике, - Кьел А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале. Девиз их работ - современный бизнес невозможен без механизмов, позволяющих управлять самым главным инструментом создания стоимости - талантом сотрудников. «Капитал пляшет под дудку таланта» - так звучит название одной из книг скандинавских авторов-специалистов в области HR-менеджмента. Корпоративная культура компании - это то, что удерживает таланты в единой структуре, где они, объединившись, умножают друг друга.
Чтобы поиск и развитие талантов были сведены в единый механизм, возможно использование следующей системы (рис.1).
Успешная реализация системы поиска и развития талантов должна учитывать специфику динамики последних в рамках жизненного цикла, который (применительно к конкретной организации) включает в себя следующие этапы:
• идентификация и привлечение;
• наем и адаптация;
• мотивация и развитие;
• оценка деятельности и удержание;
• построение и поддержание отношений.
Если хотя бы один из этих этапов компания пропускает, она теряет талант.
Рис.1. Система поиска и развития талантов компании
В современной методологии выделяются три уровня управления талантами:
1) кадровый резерв (или планирование замен). Его задача - управление рисками; объект воздействия - ключевые руководящие позиции;
2) планирование преемственности. Задача - стратегическое кадровое обеспечение и развитие; объект воздействия - сотрудники с высоким потенциалом;
3) управление талантами. Задача - всеобщая преемственность и развитие; объект воздействия - вся организация.
К сожалению, значительная часть российских компаний пытается внедрять управление талантами не как целостную систему, а как набор изолированных практик. Причина этого проста: многие ИЯ-менеджеры, да и топы не понимают (не разобрались, не хотят вникать), что же такое управление талантами. Очевидно, что начинать нужно с первого уровня (кадровый резерв) и только по мере развития корпоративной культуры компании переходить ко второму уровню -планированию преемственности. Попытки выйти сразу на третий уровень могут дискредитировать саму идею управления талантами.
Концепция классического кадрового резерва, как правило, имеет три характерных особенности:
• сотрудники отбираются под определенную позицию. Сам отбор может происходить в открытом или закрытом режиме;
• попавшие в резерв сотрудники, как правило, осведомлены о планах их карьерного роста;
• развитие отобранных резервистов ведется целенаправленно для конкретных должностей.
Такой подход не всегда является оптимальным. В частности, недопустимость обеспечения в ближайшей перспективе рост по служебной лестнице большинства наилучших сотрудников -обыкновенное состояние многих фирм.
Стратегия «управления талантами» требует нового подхода к работе с сотрудниками в компании. Этот подход имеет следующие особенности:
1) все менеджеры, начиная с топ-менеджеров компании, ответственны за судьбу «корпоративных талантов»;
2) работа в компании должна строиться так, чтобы привлечь и удержать лучших сотрудников. Идет постоянных поиск талантов на рынке труда;
3) 20% талантливых работников обеспечивают успех бизнеса на 80%, поэтому, проявляя уважение ко всем работникам, компания отдает приоритет лучшим. В частности:
• существующие правила оплат и компенсаций пересматриваются, если это поможет привлечь и удержать их;
• на развитие талантов должна тратиться большая часть выделенных для этого ресурсов (например, те же 80%);
4) процесс развития талантов происходит преимущественно на рабочем месте, одновременно с решением реальных бизнес-задач;
5) в компании должны действовать комплексные программы развития, удержания и продвижения по службе наиболее успешных менеджеров.
Чтобы расширить классическую концепцию кадрового резерва и перейти к управлению «корпоративными талантами», следует сместить акценты в управлении персоналом в следующих направлениях:
- найти наиболее ценных для компании сотрудников, отдача от которых в управленческой или профессиональной деятельности значительно больше, чем от других;
- использовать потенциал лучших специалистов уже сегодня, не обещая новых назначений;
- сфокусироваться на развитии сотрудников, их последующем продвижении и воспитании у них чувства принадлежности к компании.
Реализация перечисленных выше подходов требует корректировки кадровой стратегии, сопряженной с бизнес-стратегией организации.
Разновидностью «талантов» следует считать «творческих работников» - это разграничение сегодня является общепризнанным, включено в научный оборот и широко отражено в литературе по проблемам HR-менеджмента. Специалисты полагают, что управление творческими работниками требует использования нетрадиционных методов. Как показывает практика, методология создания в компании необходимой среды для «выращивания» творческих работников базируется на абсолютно неприемлемых, на первый взгляд, принципах. Привычные способы управления персоналом - применительно к созданию творческой атмосферы в компании - во многих случаях следует «поставить с ног на голову».
Главное здесь - создание команды, которая будет в состоянии не только взглянуть на старые проблемы в необычном ракурсе, но и отказаться от их решения известными способами, найти нетрадиционный выход. Для достижения этой цели деятельность НК-менеджмента компании, направленная на «раскрутку», подлинно творческой активности персонала, должна значительно отличаться от привычной. Это требует существенной психологической перестройки ответственных менеджеров, поскольку всякому человеку свойственно действовать в границах «проторенной дороги».
Для появления в компании творческих работников необходимо радикально пересмотреть традиционные методы НК-менеджмента, применяемые при:
• наборе персонала;
• управлении персоналом;
• реализации рискованных проектов.
Например, применительно к процедурам набора персонала, следует обратить внимание на тот факт, что обладающие высокой самооценкой люди, скорее всего, будут раскованно вести себя по отношению к принятым социальным нормам. Нестандартно и неожиданно мыслящие, они способны непредсказуемостью своего поведения «свести с ума» большинство «нормальных» менеджеров, могут полностью опрокинуть привычные в компании взгляды на применяемые процедуры и методы ведения бизнеса. Наоборот, людей, наделенных высокой степенью
самоанализа, как правило, отличает способность достаточно легко соглашаться с мнением окружающих, поскольку это быстрей всего обеспечивает им «комфортное» пребывание в коллективе.
Таблица 1.
Отличия традиционного и нетрадиционного HR-менеджмента, ориентированного на
«выращивание» творческой команды
Традиционные положения Нетрадиционные положения
Вы решили осуществить мероприятие, которое, скорее всего,
обеспечит успех, очевидный для всех приведет к провалу, после чего все убедятся, что успех налицо
Награждайте
успех; наказываете провалы и бездействие и успех, и провалы; наказываете бездействие
Отыскивайте
людей и будьте благосклонны к тем, кто ценит существующую работу и заинтересован в ней методы исключения влияния заказчиков, критиков и всех, кто только обсуждает проблему денежной компенсации
Подумайте о
практически целесообразных проектах и запланируйте их выполнение совершенно несуразных и непрактичных проектах и запланируйте их выполнение
Выделите в коллективе довольных всем людей
и обеспечьте в будущем отсутствие «столкновений» и инициируйте «столкновение» на идейной основе
Отбирайте для работы людей
- быстро «встраивающихся» в организационные стандарты поведения в корпорации; - которые вам нравятся и обеспечивают комфортное состояние; - навыки, которых вам действительно необходимы - медленно «встраивающихся» в организационные стандарты поведения в корпорации; - «некомфортных» для вас, даже неприятных; - навыки, которых вам, скорее всего не нужны
Вспомните о своих прошлых успехах
и воспроизводите их и забудьте о них
Используйте интервью
для отбора и приема новых работников чтобы обнаружить новые идеи, а не для приема на работу
Игнорируйте работников
которые никогда не решали конкретные проблемы, стоящие перед вами которые уже решали ваши сегодняшние проблемы
Поощряйте работников
внимательных и послушных к указаниям руководителей и коллег пренебрегающих замечаниями и указаниями руководителей и коллег
Для корпораций, действительно заинтересованных в создании коллектива творческих р аботников, большую ценность будут представлять как раз такие «мало предсказуемые» кандидаты, которые с трудом обучаются ожидаемым методам выполнения привычных работ.
Таким образом, при отборе сотрудников с целью создания подлинно творческой команды следует отказаться от привычных стереотипов, в общепринятом смысле характеризующих
91
перспективных людей. При этом не следует принимать во внимание негативное впечатление, которое может быть вызвано поведением таких людей.
Другой весьма полезный принцип при целенаправленном наборе работников в творческую команду заключается в том, чтобы отбирать людей, обладающих навыками, которые представляются вовсе ненужными для выполнения традиционных процедур, принятых в компании. Часто при реализации инновационных проектов именно работники, никогда ранее не имевшие ничего общего с принятыми методами решения задач, находили и реализовывали по-настоящему «прорывные» технологии. Аналогичные подходы могут быть реализованы в рамках практически любой функции управления персоналом (табл.1).
Для формирования реальных творческих команд на практике важно изолировать их членов от влияния крупных заказчиков корпорации, чаще всего в лице маркетологов и агентов по продажам. При этом, как правило, крупные заказчики не заинтересованы в существенных изменениях популярных на сегодняшний день продуктов. А это может отрицательно повлиять на инновационный потенциал творческих менеджеров.
В настоящее время для многих компаний наиболее эффективный вид деятельности в области ИЯ-менеджмента, в том числе - по управлению талантами, - продолжение работы по приятым и успешно действующим методам. Однако современный бизнес в любой момент может потребовать разработки и внедрения инновационных проектов, что в силах осуществить только истинно творческие команды. В этом случае приведенные рекомендации окажутся весьма своевременными несмотря на их нетрадиционный характер.
Комплексность в управлении талантами может быть достигнута в ходе обобщения вписанных выше подходов и реализована с помощью механизма, отраженного на рис.2.
К сожалению, российская практика привлечения талантов в организации далека от совершенства. По данным агентства «Контакт», проводившего опрос по проблемам привлечения и удержания талантов, в данный момент можно говорить скорее о тенденции, нежели о наличии подобной системы в большинстве российских компаний.
Наибольшее количество респондентов (33%) считают, что система привлечения талантов на их предприятиях не имеет четкой структуры и носит случайный, несистемный характер. Однако 27% опрошенных заявили, что привлечение талантов - это определенная стратегия компаний; в
Описание требоМИИЯ / подбор и к*ям
_ /\
Контроль деятельности
Рис.2. Система управления талантами - круговорот функций
ИЯ-менеджмента
этом направлении идет регулярная работа. А вот два одинаково популярных, но совершенно противоположных варианта: первый - поиск и привлечение талантов является одним из приоритетов деятельности компании; второй - данная система отсутствует вовсе. Каждый из них выбрали по 20% респондентов.
Отсутствие более чем в трети случаев системной работы с талантами можно объяснить трудностями, возникающими у работодателей при подборе дарований. Главные проблемы -недостаток талантов на рынке труда, завышенные требования специалистов к компании -работодателю. Эти факторы, создающие определенные сложности для компаний, выбрали по 47% опрошенных. Также в качестве проблем респонденты называют высокую амбициозность талантливых специалистов и их низкую корпоративность. Обе эти тенденции, характерны для данной группы сотрудников, выделили по 40% опрошенных.
Только 20% респондентов ответило, что для них недостатком при подборе талантов является высокая стоимость данной категории персонала. Видимо, многие осознали, что талант стоит дорого, и понимают необходимость дополнительно за это платить. Хотя не все еще готовы делать это на практике.
Большинство опасений работодателя о сложности работы с талантливыми специалистами оправданы. На вопрос: «С какими трудностями сталкивается компания при подборе талантов?» более 60% респондентов ответили, что это большие амбиции соискателей. 27% ответивших сказали, что у талантов наблюдаются проблемы с дисциплиной. 20% опрошенных считают, что нет большой разницы в работе между рядовыми сотрудниками и дарованиями. Но в противовес им 20% сказали, что талантам уделяется слишком много внимания со стороны руководства. У13% опрошенных возникали проблемы с соблюдением талантами корпоративных норм и правил. А для 7% работодателей сложностью в работе с талантами может стать их повышенная инициативность.
Таким образом, приведенные выше данные свидетельствуют о том, что для российских работодателей поиск и удержание талантов еще не стало привычным направлением в области управления персоналом. Еще не все готовы платить за таланты, но самое главное - российские компании не представляют, как выстроить систему, в которой талантливый сотрудник может чувствовать себя комфортно и работать с максимальной отдачей, а сама компания иметь минимальные издержки и проблемы. Многим компаниям предстоит осваивать науку работы с талантами - одного из главных факторов успешного развития бизнеса.
Список источников:
1. Бахматова Т.Г. Оценка конкурентоспособности работников с позиций обладания ресурсным потенциалом трудовой мобильности // Проблемы повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: Материалы межрегиональной научно -практической конференции. - Бийск: Печатный двор, 2012.- С. 58-59.
2. Ивановская Л., Суслова Н. Конкурентоспособность управленческого персонала //Маркетинг, 2012, №6. - С. 35-46.
3. Майорова Е.В. Уникальные люди для обычных компаний // Управление персоналом, 2007, №2. - С 67-68, 70.
4. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 с.
5. Миляева Л.Г. Управление конкурентоспособностью персонала в условиях реализации компетентностного подхода: монография/ Л.Г. Миляева, Е.Н. Бавыкина. - Новосибирск: Сибирское университетское издательство, 2015.
6. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика персонала. Часть первая. - М.: Альфа - Пресс, 2009. - 1056с.
7. Резник С. Д., Сочилова А. А. Основы личной конкурентоспособности. - М.: ИНФРА-М, 2010.
8. Сотникова С.И., Немцева Ю.В.Конкурентоспособность персонала как объект управления // Вестник Омского университета: Серия "Экономика". - Выпуск №4. - 2012.- С. 12.
9. Трофимова И.Н. Технологический и трудовой ресурсы конкурентоспособности России: состояние и перспективы // Вопр. Статистики, 2012, № 9.
10. Управление человеческими ресурсами./Под ред. Руденко А.М. - Ростов н/Д: Феникс, 2015. - 350с.
