CC BY
201
УДК 338.2 DOI 10.12737/1858
ТРАНСФОРМАЦИЯ КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ПРИ ПЕРЕХОДЕ НА ИННОВАЦИОННЫЙ ПУТЬ РАЗВИТИЯ
Рогов Владимир Васильевич, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства,
Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал)
ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса»,
Москва, Российская Федерация
В статье представлены результаты исследования изменений в концептуальном содержании стратегического управления в современных условиях, отраженных в трудах классиков стратегического менеджмента. Дана авторская оценка и интерпретация роли управления инновационной деятельностью предприятий в сфере гостиничного бизнеса в стратегическом управлении, а также необходимости перехода российских предприятий этой сферы на инновационный тип развития.
Ключевые слова: концепция, стратегическое управление, развитие, непрерывность изменений, инновационная деятельность, инновационные услуги в гостиничном бизнесе.
Современные тенденции развития стратегического управления вносят существенные изменения в понимание его концептуального содержания. Для выявления этих изменений определим, что представляет собой общее понятие концепции. В научной литературе концепция характеризуется как комплекс ключевых положений, идей, принципов, дающих представление о каком-либо явлении, событии, способствующих достаточно глубокому их пониманию. Одновременно она определяет методологию и организацию практической деятельности в какой-либо области. Теоретическая концепция объясняет явления, а практическая направлена на повышение эффективности деятельности предприятий, организаций.
Научный подход к стратегическому управлению требует сознательного конструирования концепции, отражающей конкретные условия управления, что позволяет учитывать факторы, в наибольшей степени влияющие на эффективность стратегического управления. Рассмотрим основные положения, принципы, которые выделяют крупнейшие теоретики стратегического менеджмента.
И. Ансофф выделяет следующие основные подходы к построению стратегии [1]. Во-первых, это реакция на возрастающий темп изменений в окружающей среде, на увеличивающуюся сложность и неопределенность рыночной действительности. Это уменьшает возможность предвидения событий и реагирования на них; а это значит, что и
процесс адаптации предприятия к меняющейся рыночной действительности носит все более сложный характер. Задачи стратегического планирования предприятий переходят на качественно новый уровень, им приходится выступать инициаторами инновационных решений в области создаваемых ими продуктов, услуг, производственных процессов, способствующих усилению их конкурентной позиции.
Второй подход, связанный с реагированием на изменения внешней среды, заключается в инновационности корпоративного предпринимательства, позволяющей фирме опережать своих конкурентов в скорости адаптационных процессов. Вывод новых поколений продукции на рынок, существенно превосходящей по своим свойствам и характеристикам конкурентов; способность удовлетворять меняющиеся потребности рынка позволяют компании достигать успеха в быстро меняющемся рыночном окружении.
Третьим основополагающим подходом является представление о комплексности компетенций предприятия, необходимых для успешной рыночной конкуренции. Ансофф полагает, что каждому типу стратегического выбора должна соответствовать эффективная комбинация ключевых компетенций предприятия, включающих в себя организационную структуру, систему менеджмента, свойства лидера, процесс создания добавленной стоимости в компании. В совокупности это является источником долгосрочной конкурентной позиции компании.
Четвертой составляющей стратегического управления в концептуальной модели Ансоффа является взаимосвязь между стратегией и организационной культурой компании. Именно культура обусловливает выбор стратегического поведения и позволяет извлекать максимум из сложившейся ситуации. Пятым элементом в подходе к выработке стратегии, способствующим ее успеху, является роль лидерства в компании. Руководство и контроль над деятельностью компаний, поиск инновационных путей их развития, новых перспективных сегментов спроса, радикальное реформирование конкурентных позиций фирмы, интеллект, настойчивость лидеров в формировании и осуществлении стратегии предприятия являются важным фактором успеха в конкурентной борьбе.
Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд [2] в своей концепции стратегического менеджмента (в основу которой они полагают разработку стратегии компании, ее адаптацию и реализацию) традиционно выделяют пять основных управленческих задач: формирование стратегического видения будущего компании; постановку целей; разработку стратегии; реализацию стратегии; оценку результатов и корректировку стратегического видения.
В современных условиях развития стратегического управления они выделяют необходимость соответствия стратегии компании как внешним рыночным условиям, так и внутренним ресурсным и конкурентным возможностям, необходимость быстрой корректировки стратегии в соответствии с открывающимися возможностями, высокой динамичностью рынков. Эти изменения повлекли и концептуальные изменения в книге авторов «Стратегический менеджмент», основные из которых можно свести к следующему:
-выделение значимости при разработке стратегии международных и глобальных рынков культурных и демографических различий рыночных условий в разных странах;
-достижение конкурентного преимущества за счет более эффективной цепочки ценностей;
-влияние Internet, Internet-технологий и Internet-экономики на современный бизнес, под воздействием которых происходит реструктуризация отраслевых и корпоративных цепочек ценностей, а электронная коммерция становится основной движущей силой развития стратегического управления;
-выделение в процессе реализации стратегии наиболее значимых факторов: обладание необходимыми компетенциями, распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценностей, внедрение политики непрерывного совершенствования, создание для персонала компании условий для эффективного выполнения стратегических задач, развитие интеллектуального капитала компании;
-формирование корпоративной культуры в соответствии с выбранной стратегией; подготовка лидеров, способных возглавить процесс реализации стратегии.
М. Портер [3] в совершенствовании стратегического управления в современных условиях выделяет следующие тенденции:
-взаимодействие и взаимовлияние организации и стратегии, суть которых в том, что не только понимание внешней обстановки влияет на разработку и осуществление стратегии, но и сама организация посредством результативности своего управленческого процесса (достижение результата, разработка систем стимулирования, совершенствование производства и т. д.) оказывает влияние на выбор стратегии;
-поиск и разработка индивидуального, неповторимого способа конкурентной борьбы; построение своей ценовой цепочки, выработка особенного вида ценности (товара) - это и есть стратегия;
-границы восприятия менеджерами компании конкурентной борьбы, суть которого заключается в адекватности понимания конкуренции, реагировании на нее посредством совершенствования системы управления и производства и построении стратегии, основанной на умении видеть целостную картину, составленную из отдельных элементов;
-расширительный подход к разработке стратегии, заключающийся в учете не только общих характеристик, но и модифицировании систем оценки, стимулирования, путей достижения низких затрат, повышения качества, уровня прибыльности конкретных производств и т. д.;
-умение устанавливать границы при разработке стратегии, которое касается определения компанией номенклатуры товаров и услуг (разграничение круга клиентов на основе их потребностей, принципов их доступности, способов группировки товаров и т.п.); позиционирования групп потребителей с различными потребностями, выявления новых групп; а также выделения потребительских групп, к которым можно найти разные способы доступа.
Ш. Браун и К. Айзенхарт [4] в книге «Конкурирование на острие: стратегия структурированного хаоса», (далее КНО), дают концепцию стратегического управления наиболее успешных инновационных компаний (по их мнению, таких как Intel, Microsoft, British Airway, Apple, Nike и др.). В своей теории они обобщают принципы разработки адаптивных стратегий в динамичных инновационных областях, чтобы в процессе разработки стратегии дать ответ на вопрос: «В каком направлении следует развиваться и какого состояния нужно достичь?». Такая стратегия является опережающей, предполагает активное предвидение и освоение новых возможностей, перспективных областей, а не ответную реакцию на действия и стратегические инициативы конкурентов.
Одной из основных характеристик такой стратегии является непрерывность изменений, которые становятся неотъемлемой чертой организации; её непредсказуемость, поскольку будущее в быстроразвивающихся инновационных областях слишком неопределенно для методического планирования и понимания того, как будут развиваться события. Стратегия КНО использует изменения для постоянного переосмысления бизнеса посредством выявления новых возможностей для роста и получения прибыли. Основной целью стратегий КНО является не оптимальность, а гибкость, адаптивность к текущим изменениям, способность отслеживать постоянно меняющиеся источники конкурентных преимуществ.
Для успешной реализации стратегии КНО авторы выделяют три основных принципа управления. Первый - быть на рубеже хаоса. Под ним подразумевается такое
состояние, когда структура организации является достаточно жесткой, чтобы организовать и осуществить непрерывный поток изменений, и в то же время достаточно гибкой, чтобы эти изменения состоялись. Второй - балансировать на острие времени. Этот принцип требует от управленцев учитывать прошлый опыт в той мере, чтобы не повторять сделанные ошибки, но в то же время не оказываться заключенными в устаревшие конкурентные модели, а предвидеть будущее и вводить изменения. Третий принцип - следовать темпу времени. Он предусматривает выдерживание темпа стратегических инициатив инновационной организации ходу времени; т.е. выходить на рынок с новым продуктом или услугой заблаговременно, через определенные интервалы времени; а не тогда, когда рынок просигнализирует о том, что выпускаемая продукция устарела и конкуренты обошли вас.
Таким образом, современные концепции стратегического управления свидетельствуют об интеграции стратегического и инновационного менеджмента, поскольку стратегия - это изменения; а изменения, направленные на совершенствование какого-либо процесса, продукта или рынка - это инновации. Сравнение этапов развития стратегического и инновационного управления показывает, что они находятся во взаимосвязи и эволюционируют как реакции хозяйствующих субъектов на усложнение внешних условий ведения бизнеса.
Во главе каждого стратегического плана должны стоять задачи по разработке и выведению продуктовой инновации или освоению новых процессных технологий, т.к. инновации все больше определяют стратегию развития предприятия. При этом на всех уровнях стратегического управления одной из основных выступает инновационная составляющая, а инновационный менеджмент превращается в ведущий элемент стратегического управления.
В современном менеджменте усиливается роль стратегического планирования. Его основной целью является создание долгосрочного конкурентного преимущества, а основным методом - постоянная адаптация к рыночным условиям и предвидение изменений во внешней среде. Современное стратегическое планирование инноваций заключается в разработке комплекса мероприятий компании по адаптации, предвидению и конструированию изменений во внешних условиях путем внедрения инновационных преобразований. В основе формирования инновационной стратегии лежит взаимодействие между внешней средой, функционирующей организацией и системой управления, обеспечивающей адаптацию организации к условиям внешней среды. При этом изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на изменения внешних условий.
По мнению Брайна Твисса, технология является главной движущей силой изменений организаций, потенциально способной предоставить им новые возможности. Научно-технический прогресс приводит к появлению новых технологий и производств и вызывает трансформацию экономического уклада. В свою очередь влияние новых технологий вызывает необходимость исследования взаимосвязи между НТП и содержанием методов стратегического управления предприятием. На рынке постоянно появляются всё новые и новые товары и услуги, происходит совершенствование существующих и появление новых продуктов потребления. Вновь появляющиеся технологии несут в себе огромные возможности во всех сферах жизнеобеспечения людей. Развитие новых технологий и рынков приводит к тому, что экономический рост хозяйствующих субъектов в значительной степени определяется той долей продукции, которая содержит инновационные решения.
В практике стратегического управления бизнесом в России доминирует понимание стратегического управления как разработки формальной стратегии отрасли, госкорпорации, организации и т. д. При этом под стратегией понимают документ, в котором описывается деятельность компании, направления ее долгосрочного совершенствования, основные цели, которые компания должна достичь в течение установленного срока.
Тем не менее в исследованиях российских ученых, направленных на изучение взаимодействия стратегического управления и инновационной деятельности предприятий, выделяются новые концептуальные подходы, принципы, направления. Например, Глущенко И.И. [5] предлагает использовать принципы, которые могут быть реализованы в ходе разработки системы стратегического управления инновационной деятельностью предприятия. К ним автор относит: декомпозицию системы управления инновационной деятельностью предприятия; разделение системы стратегического управления инновационной деятельностью предприятия на подсистемы управления специфическими функциями; выделение подсистемы управления ресурсами (финансами, запасами, технологиями, персоналом); выделение контуров управления соответствующими уровнями товара и отдельными свойствами товара на каждом из его уровней; а также контуров управления, обеспечивающих достижение определенных параметров эффективности инновационной деятельности и ряд других.
Стратегическое управление инновационной деятельностью предприятия концептуально включает такие составляющие, как стратегическое целеполагание, стратегический маркетинг инновационной деятельности предприятия (поиск, выбор,
разработка товара или услуги, методов осуществления, приемов, способов и инструментов достижения поставленных целей инновационной деятельности); стратегический менеджмент инновационной деятельности предприятия (осуществление управляющих воздействий для обеспечения достижения целей инновационной деятельности при выбранных инструментах и существующих ограничениях).
В условиях повышения насыщенности рынка новой продукцией, усиления конкурентной борьбы появляется потребность в применении новых способов оценки деятельности предприятий. Такой концепцией в стратегическом управлении стала сбалансированная система показателей (далее ССП), разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом [6]. Эта модель описывает ССП как систему оценки эффективной деятельности и включает ее в систему стратегического менеджмента. Ключевые показатели эффективности в ней разделены по четырем уровням: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие. С помощью ССП стало возможным привести все ресурсы в соответствие со стратегией и сфокусировать эти ресурсы на реализацию стратегии. ССП позволила применявшим ее компаниям реализовать такие принципы стратегического менеджмента, как создание стратегического соответствия организации; осуществление стратегии как непрерывного процесса; перевод стратегии на операционный уровень, внедрение ее в повседневную работу; активизацию изменений как результата работы топ-менеджеров. Концепцию ССП авторы развили, введя понятие «стратегическая карта» как средство описания стратегии. Теперь описание стратегии могло выражаться через совершенствование новых процессов, повышение квалификации кадров, лучшее удовлетворение клиентов и т.д., направленных на рост доходов, получение более высокой стоимости для акционеров. Такие стратегические карты уникальны для каждой организации. Основной задачей ССП является координация процессов стратегического, тактического и оперативного управления компанией и его адаптация к факторам внешнего окружения в режиме реального времени. При этом стратегическое управление инновационной деятельностью организации включает отношения, методы, инструменты и показатели, характеризующие сущность и содержание стратегического управления инновационной сферой в рамках реализации выбранных стратегий.
Такой подход к разработке стратегического инновационного управления применим и к сфере услуг. Предприятия этой сферы обладают рядом специфических особенностей, которые необходимо учитывать при оценке их деятельности. К основным из них относятся высокая чувствительность производства услуг к колебаниям потребительского рынка; отсутствие возможности их накопления и складирования; широкое использование гибких
и скользящих графиков и др. Знание отличительных характеристик услуг позволяет понять, что с ними связаны большие риски, чем с физическими товарами. Такие качества услуг, как неосязаемость, неоднородность, неспособность к хранению и неразрывность взаимосвязи «производство-потребление», усиливают риск при получении услуг. Неосязаемость услуг означает, что потенциальные потребители, например, не могут увидеть или оценить многие услуги до их покупки или использования. Изменчивость услуг предполагает разный уровень качества исполнения одной и той же услуги в одном и том же предприятии сферы услуг только потому, что изменится исполнитель услуги. Сложность услуг также может быть различной. Услуги могут быть технически сложными или специализированными, и потребитель из-за отсутствия опыта или специальных знаний реально не может их оценить.
В частности, гостиничный бизнес охватывает широкий диапазон видов деятельности и выходит за рамки традиционного представления о нем, как о явлении, связанным только с услугами размещения и отдыхом, поэтому эффект управления гостиничным комплексом должен рассматриваться с точки зрения спроса особого типа потребителя. К особенностям гостиничного комплекса в современных условиях относится наличие высокой конкуренции в каждом ценовом сегменте. Именно оптимальность соотношений критериев «цены» и «качества» услуг может являться основой не только оценки конкурентоспособности, но и эффективности деятельности гостиницы в целом.
Необходимость перехода российских предприятий на инновационный тип развития объективно предопределена рядом обстоятельств, главным из которых является насыщение мирового рынка традиционными товарами и услугами, и, соответственно, резким обострением конкурентной борьбы, к которой большинство российских предприятий оказались не готовы.
Новые технологии в области гостеприимства развиваются быстро. Они направлены на решение двух основных задач: получить как можно больше клиентов, организовав максимальное количество продаж, и завоевать гостя, сделав его постоянным. Осуществить эти задачи без инновационных решений нереально. Основными препятствиями к внедрению инновационных технологий в гостиничном бизнесе являются стоимость инновационных разработок, необходимость предприятия адаптироваться к ним; а также сосредоточенность управленцев на получении доходов от текущей деятельности.
Основные инновации в гостиницах осуществляются в сфере систем электронного управления (интернет-технологии), при которых сотрудники отеля напрямую обращаются к веб-сервису и могут получить всю информацию о своем отеле в сети. Диффузия
инноваций ведет к тому, что подобных систем становится все больше. Например, компания Либра Хоспитэлити вывела на гостиничный рынок новый продукт - мульти-гостиничное решение для сетей, представляемое по модели Saas Libra OnDemand CRM. Среди функциональных возможностей этой модели прежде всего можно выделить следующие:
- управление программами лояльности и поощрения постоянных клиентов (система позволяет отелю создавать собственные программы лояльности);
- управление отделом продаж и маркетинга гостиницы (система автоматизирует работу каждого сотрудника отдела продаж);
- управление взаимоотношениями с клиентами (система дает полную аналитику по каждому клиенту гостиницы);
- управление продажами и мероприятиями в отеле, которое позволяет планировать загрузку конференц-помещений, составлять меню для банкетов, семинаров, конференций, начислять услуги и координировать работу всех служб и подразделений отеля по банкетному обслуживанию.
Как результат стратегического инновационного управления в сфере услуг мы видим и возникновение новых рынков, например, развитие новых технологических решений для гостиничного бизнеса становится самостоятельной отраслью. Эти технологии направлены на обеспечение операционной деятельности, повышение качества сервиса, увеличение загрузки гостиницы, объемов продаж. К таким технологическим решениям можно отнести оснащение номеров панелями управления температурой воздуха, освещением, телефоном и аудиосистемами; открывание номеров дверей магнитными картами; звуковое оформление отелей; применение радиочастотной идентификации для открывания дверей; использование мобильного телефона вместо ключа; установка замков, открывающихся при помощи сканирования радужной оболочки глаз или отпечатка пальца.
Основными целями внедрения таких новых технологий являются: повышение простоты и доступности услуг для гостей (это способы идентификации гостя в местах реализации услуг, создание единой платежной системы, что приводит к получению финансового эффекта); минимизация времени на выявление потребностей гостя (например, выявление предпочтений гостя относительно выбора номера, посещения бассейна, получения других услуг, что позволяет предвосхитить пожелания гостя и предложить нужный сервис); консолидирование систем бэк-офиса (сюда относятся информатизация систем документооборота, бухгалтерии, финансового управления, других
систем учета и контроля); обеспечение бесперебойной работы всех технологических систем, связанных с поставщиками.
Учитывать влияние внедрения инновационных технологий в разработке стратегий предприятий гостиничного бизнеса можно и необходимо через применение сбалансированной системы показателей, которая позволяет использовать перевод стратегии на операционный уровень. При этом руководители предприятий могут описывать свои специфические стратегические цели (например, совершенствование внутренних процессов, которые улучшат предложение потребительской ценности целевым клиентам; внедрение и применение инновационных технологий) с помощью стратегических карт, которые будут уникальными для каждой организации.
Литература
1. Ансофф И. Стратегический менеджмент / пер. с англ; под ред. А.Н. Петрова. -СПб.: Питер, 2011.- 344 с.
2. Томпсон-мл., Артур А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - 12-е изд.: пер. с англ. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2007. - 928 с.
3. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е.Портер; пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.
4. Сурин А.В. Инновационный менеджмент. - М.: Инфра-М, 2008.
5. Глущенко И.И. Формирование системы стратегического управления инновационной деятельностью предприятий высокотехнологичного машиностроения: автореф. дис. д-ра экон. наук. - М., 2010.
6. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты /пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007.- 512 с.
7. www.hotelline.ru. (Дата обращения: 10.05.2013).
STRATEGIC MANAGEMENT MODIFICATIONS AS CONDITIONED BY A TRANSITION TO INNOVATION-BASED DEVELOPMENT
Rogov Vladimir Vasil'evich, candidate of Economics, Assistant Professor at the Department of Management in Tourism and Hospitality, Institute for Tourism and Hospitality, Russian State University of Tourism and Service, Moscow, Russia, [email protected]
The article presents the results of a research into current-context changes in the conceptual content of strategic management as reflected in the works by world-renowned experts
crp. 163 H3 211
in this field. The author evaluates and proposes a vision of the position of innovative activity management (as applied to the hotel industry) within the overall strategic management framework, further substantiating the expediency of Russian hotel industry adopting the innovation-based development strategies.
Key words: concept, strategic management, development, continuity of change, innovative / innovation activity, innovative hotel services.
REFERENCES:
1. Ansoff, H.I., Strategicheskii menedzhment [Strategic Management]. St. Petersburg, Piter Publ., 2011. - p.344.
2. Thompson Jr., Arthur A., Strickland, Alonzo J., Strategicheskii menedzhment: kontseptsii i situatsii dlia analiza [Strategic Management: Concepts and Cases]. Moscow, Williams Publ., 2007. - p.928.
3. Porter, Michael E., Konkurentnaia strategiia: metodika analiza otraslei i konkurentov [Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors]. Moscow, Alpina Biznes Buks Publ., 2005. - p. 454.
4. Surin, A.V., Innovatsionnyi menedzhment [Innovation Management]. Moscow, Infra-M Publ,. 2008.
5. Glushchenko, I.I., Formirovanie sistemy strategicheskogo upravleniia innovatsionnoi deiatel'nost'iu predpriiatii vysokotekhnologichnogo mashinostroeniia [Strategic Management of Innovative Activity in High-Technology Engineering: Creating a System], avtoreferat dissertatsii doktora ekonomicheskikh nauk [synopsis of a doctoral thesis]. Moscow, 2010.
6. Kaplan, Robert S., Norton, David P., Strategi che skie karty. Transformatsiia nematerial'nykh aktivov v material'nye rezul'taty [Strategy maps. Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes]. Moscow, ZAO "Olimp-Biznes" Publ., 2007. - p. 512.
7. www.hotelline.ru. (Accessed May, 10, 2013).
