CC BY
39
рекламных щитках; в буклетах, календарях, брошюрах, визитках; в прессе, на радио и телевидении, а также транспорте и придорожных рекламных щитах. Стимулирование продаж орловских турагентств в основном ограничивается предоставлением различного рода скидок, в том числе по накопительным системам ски-
док, персональным программам накопления, сезонным дисконтам. Личные продажи ограничиваются работой менеджера по продажам туристских туров в офисе, включая почтовую рассылку и непосредственное общение с клиентами. Пропаганда и PR развиты в меньшей степени по причине высокой дороговизны.
Литература
1. Туристский реестр Орловской области. URL: http://www.orel-region.ru/index.php?head=20&part=39 (дата обращения: 15.01.2012).
2. Турагентства города Орла на карте. URL: http://tonkosti.ru/Турагентства_вашего_города/#map (дата обращения: 01.02.2012).
УДК 339.923:338.482.2
ТРАНСФОРМАЦИЯ АДАПТИВНОЙ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ТУРИСТСКОЙ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ
Яндовский Александр Николаевич, кандидат социологических наук, ректор ГАОУ ВПО «Московский государственный институт индустрии туризма им. Ю. А. Сенкевича»,
The article introduces the notion of strategic zone of business and shows how the zones influence constructing the organizational structure of a tourist transnational corporation. The author offers an adaptive model of the organizational structure of a tourist transnational corporation and show advantages of the model and directions of transformation when the sphere of department's presence changes'
В статье введено понятие стратегической зоны бизнеса; показано, как данные зоны влияют на построение организационной структуры туристской транснациональной корпорации. Предложена адаптивная модель организационной структуры туристской транснациональной корпорации, показаны преимущества данной модели и направления трансформации при изменении сферы присутствия подразделения.
Keywords: adaptive model, organizational structure, tourism, transnational corporation, transformational structure
Ключевые слова: адаптивная модель, организационная структура, туризм, транснациональная корпорация, трансформация структуры
С точки зрения теории систем, транснациональной корпорации (ТНК) — это открытые, сверхсложные социально-экономические системы, функционирующие в условиях изменчивости и слабой предсказуемости внешней среды [2]. Функционирование туристической ТНК определяется необходимостью их учета и оперативной адаптации к многочисленным факторам, определяющим туризм как человеческую активность и деятельность. Поэтому ТНК должны:
• прогнозировать собственное поведение в конкретных возникающих условиях;
• обладать способностью противостоять разрушающим систему внешним и внутренним тенденциям; изменять свою структуру и формировать варианты поведения; к це-леобразованию, формированию целей внутри системы [1].
Стратегическая зона бизнеса как принцип формирования организационной структуры туристической ТНК связан с растущей ди-
версификацией предложения туристических корпораций и необходимостью увеличения их присутствия на глобальном рынке. К 1990-м годам ощущение пределов прибыльности туристических корпораций вынуждало их активно участвовать в процессах слияний и поглощений и использовать получаемые в их результате синергетические эффекты для укрепления могущества, глобального присутствия и дальнейшего роста компаний.
Более того, близость пределов роста заставляла крупный бизнес находить новые внутренние возможности для наращивания производственной эффективности. ТНК тратили массу времени топ-менеджеров и средств на оптимизацию бизнес-процессов, определение адаптированных и требованиям рынка, и будущему росту организационных структур.
В результате трансформаций к началу 1990-х годов практически во всех крупных туристических и гостиничных корпорациях вводится понятие стратегической зоны бизнеса (СЗБ) — подразделение корпорации, имеющее закрепленные ресурсы, изучающее своих конкурентов и обладающее собственной стратегией рыночного поведения.
Основные признаки, позволяющие формировать СЗБ:
• наличие собственной миссии функционирования и концепции бизнеса;
• функционирование на рынке, то есть поставка основной части продукта на открытый рынок, а не другим подразделениям корпорации;
• наличие специфических конкурентов в данной зоне бизнеса.
Переход к концепции СЗБ означал уничтожение стройной дивизиональной системы корпораций. Ревизия внутренних бизнес-процессов показала, что отдельные подразделения, целые операционные группы обслуживают только внутренние потребности корпорации и не способны усиливать рыночные позиции компании. Кроме того, сознательно внедряя принцип построения организационной структуры, основанной на стратегировании зон бизнеса, топ-менеджмент корпорации прощался с основным общим стержнем, на который «нанизываются» и на котором базируются в текущей деятельности подразделения корпорации. Так, становится допустимым структурным группам иметь даже собственную миссию и видение, самостоятельно распоряжаться имеющимися ре-
сурсами, разрабатывать собственную стратегию рыночного поведения, причем без учета мнения по этому поводу других подразделений ТНК.
В 1990-х годы ранее строго выстроенные в иерархию дивизиональной структуры туристические ТНК превращаются в вертикально интегрированные холдинги — объединение независимых бизнесов. В рамках такой модели каждая стратегическая зона бизнеса (автономная часть корпорации, создающая определенный продукт) четко обозначена. При этом бизнес-процессы СЗБ не пересекаются, несмотря на возможный параллелизм и дублирование отдельных функций. Для каждой зоны бизнеса существует своя стратегия развития, разработка и корректировка которой также осуществляется менеджментом СЗБ; свои ресурсы (в том числе нематериальные), распоряжение которыми — внутреннее дело СЗБ; свой круг потребителей. Отдельные СЗБ одной компании могут вступать в конкурентную борьбу, пытаться переманить клиентов друг и друга, усилить собственные рыночные позиции в том числе и за счет потерь «братских» стратегических зон бизнеса.
Гостиничные бренды в рамках корпорации управляются на принципах полной автономии и независимо друг от друга. Во главе управления брендом стоит президент, самостоятельно набирающий для себя команду управленцев и определяющий структуру управления подразделением. Основные взаимодействия между СЗБ и вышестоящим начальством, а также между самими СЗБ прописаны и строго соблюдаются. Так, внутри корпорации Starwood Hotels есть несколько механизмов, поддерживающих единство ТНК и предотвращающих появление центробежных сил. Назовем основные.
1. Необходимость утверждения высшим руководством бизнес-планов СЗБ. Бизнес-план в компании имеет форму контракта между Starwood Hotels и конкретным ее подразделением (например, Sheraton), по которому ТНК обязуется предоставить необходимые для развития бренда средства и ресурсы; подразделение, управляющее брендом, гарантирует достижение определенных показателей и результатов. Степень выполнения такого бизнес-плана и определяет судьбу подразделения (в худшем случае реструктуризация или продажа), а также его президента.
2. Внедрение общекорпоративного Кодекса ведения бизнеса. В нем прописаны процедуры заключения сделок, особенности под-
готовки и оценки проектов, а также иные бизнес-процедуры, выполняемые высшими руководителями подразделений. В рамках каждого структурного подразделения дополнительно есть свой кодекс (например, в отношении обслуживания постояльцев гостиниц, принадлежащих к различным брендам), однако им в большей степени регламентируется поведение исполнителей и обслуживающего персонала.
3. Владение акциями корпорации менеджерами. Это явление получило широкое распространение в последние годы; более полутысячи основных менеджеров подразделений владеют акциями корпорации.
4. Создание Совета президентов СЗБ, объединяющего всех руководителей (отдельно от правления корпорации), а также отдельные функциональные коллегиальные органы, объединяющие, например, руководителей финансовых, маркетинговых и кадровых служб подразделений Starwood Hotels. Появление данных структур внутри ТНК и придание им широких полномочий в сфере разработки общекорпоративных стратегий на основе учета мнений и требований всех подразделений — дополнительный противовес центробежным силам.
5. Ежегодный обзор достижений и проблем в сфере развития, управления, подготовки кадров во всех подразделениях.
6. Принцип внутреннего подбора кандидатов на высокие должности внутри подразделений; введение межзонных ротаций менеджеров среднего и высшего звена.
7. Общекорпоративный мониторинг степени удовлетворенности потребителей продукта каждой СЗБ, корпоративного контроля (в том числе финансового) деятельности каждой стратегической зоны бизнеса.
8. Введение единой системы льгот и пенсионного обеспечения всех работников корпорации.
Среди достоинств использования концепции СЭБ в формировании организационной структуры ТНК выделим наличие дополнительных возможностей роста, прежде всего, внутрикорпоративного происхождения. СЗБ корпорации начинают активнее действовать на рынке, повышать качество своего продукта, формировать лояльных потребителей в условиях конкуренции с иными структурами материнской корпорации. Более того, Прав-
ление корпорации сознательно способствует обострению конкурентной борьбы между собственными СЗБ, например, приобретая новые виды бизнеса, изначально конкурентные существующим (например, работающие с аналогичным сегментом потребителей на рынке), или же подтверждая планы по изменению рыночной стратегии существующих СЗБ с целью обострения конкурентной борьбы между ними.
СЗБ в большей степени, чем дивизионы, способны оптимизировать внутренние процессы, они более активны и заинтересованы в достижении определенных бизнес-планами показателей ввиду самостоятельного пользования и распределения ресурсов деятельности. СЗБ склонны к новаторству, они амбициознее, инициативнее и предприимчивее, чем более зависящие от Правления подразделения при диви-зиональной организационной структуре ТНК.
Внедрение принципов СЗБ в процесс создания организационной структуры туристической или гостиничной ТНК способствует росту диверсификации бизнеса, расширению предложения (за счет высокой степени инициативности и предприимчивости руководителей среднего звена, а также наличию у них соответствующих полномочий), что в целом упрочивает положение ТНК и улучшает ее финансовые показатели. В любом случае выживать одному, даже крупному бизнесу в динамичных условиях рынка сложнее, нежели крупному интеграционному образованию самостоятельных бизнесов.
Построенная на основах СЗБ организационная структура корпорации более горизонтальна, чем дивизиональная, следовательно, более гибка и адаптивна. Большинство стратегических задач решается на уровне среднего звена (Президенты СЗБ), распространены контрактные формы взаимодействия СЗБ и Правления (в виде бизнес-планов), большинство президентов СЗБ выступают и совладельцами бизнеса, что способствует усилению их персональной ответственности за качество управления зоной бизнеса.
Организационная структура, созданная на основе концепции СЭБ, — отличная среда для включения в нее новых предприятий в результате слияний и поглощений. При этом вновь включаемый в структуру ТНК бизнес может быть каким угодно, больше, чем просто непохожим на то, чем занимаются уже существующие СЗБ. Так, рассмотренная выше компания Starwood Hotels при наличии желаний
или возможности может без крупных временных и материальных затрат на реорганизацию включить в состав корпорации, например, туристического оператора, авиакомпанию или круизный флот (связная диверсификация), а также сталелитейный завод или автомобильный концерн (несвязная диверсификация).
Основываясь на наличии в работе звена туристской транснациональной корпорации трех видов деятельности, можно предложить модель адаптивной организационной структуры звена ТНК (рис. 1), условно называемую Х-моделью. В рамках Х-модели организационной структуры выделяют верхнюю пирамиду (перевернутую), занятую в большей степени творческой и инициативной деятельностью, в рамках которой функционируют создаваемые внутри подразделения ТНК команды: и проектные группы (А). Х-модель не предполагает вливания проектных групп и команд в строгую иерархию. У этой категории работников нет прямого начальства и административно-директивного воздействия сверху; для действующих групп и команд создаются комфортные условия для выполнения своей миссии и эффективной разработки решений возникающих перед корпорацией внутренних и внешних проблем.
А — команды и проектные группы, Б — менеджеры, В — исполнители.
Рис. 1. Х-модель организационной структуры подразделения ТНК
Взаимодействия между группами и командами строго не регламентируются. Их состав также не является постоянным, изменяясь в зависимости от специфики решаемой проблемы или вопроса. С другой стороны, результаты работы команд и проектных групп — основное задание и руководство к действию для менеджеров подразделения ТНК (Б), занятых традиционно управленческим трудом.
Менеджеры среднего звена корпорации активно сотрудничают с командами и проектными группами на основе приоритета последних (за командами и проектными группами всегда остается «последнее слово» в процессе определения стратегии и тактики), разрабатывают набор алгоритмов и процессуальных процедур для реализации результатов деятельности групп и команд.
Менеджер подразделения — непосредственный руководитель исполнителей (В): организовывает их работу, создавая управляемую организационную структуру, адаптированную профилю решаемых задач и принимаемых управленческих решений; планирует выполнение работ исполнителями; разрабатывает систему мотивации и стимулирования исполнителей к труду; контролирует деятельность исполнителей и т. д.
Исполнители в рамках Х-модели традиционно отвечают за эффективное (в полном объеме и точно в срок) исполнение распоряжений управленцев, выполнение определенных в должностной компетенции и полномочиях работ и т. д. Исполнители могут находиться в горизонтальных и вертикальных взаимодействиях друг с другом.
Пирамиды исполнителей и проектных групп и команд взаимодействуют друг с другом (в том числе в обход управленцев), допуская взаимную ротацию персонала. Перевод исполнителя вверх, в состав команды или проектной группы происходит без участия менеджера (белая стрелка на рис. 1), тогда как перевод члена команды или проектной группы обратно в исполнители происходит с «ведения» менеджера (черные стрелки на рис. 1). Менеджер волен «поставить» освободившегося от членства в команде работника на прежнее
место исполнителя, либо предложить ему другую позицию в организационной структуре «нижней пирамиды» с учетом квалификационных характеристик работника или особенностей поставленной перед менеджером стратегической или тактической задачи.
Предложенная Х-модель адаптивной организационной структуры подразделения ТНК:
• включает в структуру управления команды и проектные группы, функционирование которых в рамках линейно-функциональной или штабной организационной структуры было неэффективным (ввиду отсутствия инструментов давления на менеджеров компании и ответственности у консультантов и экспертов);
• обозначает границы присутствия трех видов трудовой деятельности в подразделении — исполнительной, управленческой и творческой, а также определяет их взаимодействие и приоритет;
• ставит во главу организационной структуры высококлассных специалистов и экспертов — членов команд и проектных групп, сохраняя при этом ключевое значение в функционировании подразделения управленцев;
• допускает возможности как для повышения исполнителей по службе по решению управленца (традиционный карьерный рост), так и для ротации персонала между штатом исполнителей и проектных групп по решению самих проектных групп и действующих команд. Исполнитель тем самым получает двойные возможности строить собственные планы на повышение и занятие ведущих должностей, а подразделение приобретает необходимую гибкость и способность оперативно мобилизовать лучшие кадры для преодоления возникшей проблемы;
• сокращает количество уровней между топ-менеджментом и непосредственными исполнителями (за счет возможностей прямого взаимодействия и взаимной ротации исполнителей и команд и проектных
материальная нематериальная технологическая виртуальная
СФЕРЫ ПРИСУТСТВИЯ
Рис. 2. Трансформация адаптивной модели организационной структуры ТНК при изменении сферы присутствия подразделения
групп), является более плоской структурой,
нежели традиционные иерархии.
На рис. 2 изображена пропорциональная организационная структура, при которой величина пирамид зрительно является одинаковой. На практике величины пирамид, а следовательно, и численность занятого в творческой или исполнительной деятельности персонала чаще всего не совпадают. Логично предположить, что, например, в виртуальной и технологической сферах присутствия ТНК численный перевес будет на стороне творческих работников-членов команд и проектных групп (верхняя, перевернутая пирамида); в материальной сфере деятельности корпорации ситуация будет диаметрально противоположная.
Как видно из рис. 2, при изменении сферы присутствия подразделения ТНК (от материальной до виртуальной) будет изменяться и внешний вид организационной структуры. Черными стрелками на этом рисунке показано перемещение управленческого звена все ниже к основанию организационной структуры. Это свидетельствует, что подразделение, функционирующее в виртуальной сфере присутствия ТНК, будет максимально «плоским» и гибким за счет минимизации количества исполнителей, следовательно, и уровней управления в нижней пирамиде модели.
С другой стороны, подразделение, занятое в материальной сфере присутствия, будет более иерархичным и вытянутым вверх, обладать большей регламентацией и стандартизацией деятельности занятого в ее рамках многочисленного персонала.
Литература
1. МихайлушкинА.И., ШимкоП.Д. Экономика транснациональной корпорации. М.: Высшая школа, 2005. 375 с.
2. Шимко П.Д. Оптимальное управление экономическими системами. СПб.: Бизнес-пресса, 2004. 240 с.
