CC BY
88
6 (147) - 2012
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ
УДК 333.338
товарная и инновационная
политика в сфере производства минеральных удобрений
К. В. ПАВЛОВ,
доктор экономических наук, профессор, проректор по науке E-mail: kvp_ruk@mail. ru Ижевский институт управления
и. в. селин,
кандидат экономических наук, старший научный сотрудник E-mail: selin1@iep. kolasc. net. ru Институт экономических проблем Кольского научного центра РАН
В статье выявляются особенности реализации товарной и инновационной политики в процессе производства фосфорсодержащих минеральных удобрений как вида экономической деятельности. Отмечено, что долгосрочная политика технического перевооружения, реализуемая инновационными компаниями, требует адекватного научно-технического, проектного и управленческого сопровождения. Актуально создание базового отраслевого инновационного центра.
Ключевые слова: отраслевые особенности, товарная и инновационная политика, производство минеральных удобрений.
В настоящее время компания «ФосАгро» является крупной вертикально интегрированной структурой с полным циклом производства фосфорсодержащих минеральных удобрений (ФМУ) — от добычи фосфатного сырья до конечных продуктов (удобрения, кормовые фосфаты, фосфорная кислота). «ФосАгро» объединяет крупнейшие предприятия российской химии — ОАО «Аммофос» (Вологодская область), ОАО «Балаковские минудобрения» (Саратовская область), а также транспортно-экспедиторскую компанию «ФосАгро-Транс» и «НИИ по удобрениям и инсектофунгицидам» (г. Москва). Общая численность работников
объединения — около 36 тыс. чел. ОАО «Апатит» (Мурманская область) является поставщиком фосфатного сырья для всех предприятий корпорации. Поставки минеральных удобрений российским потребителям и в страны СНГ осуществляет ООО «ФосАгро-Регион». Руководство производственно-хозяйственной деятельностью всех предприятий корпорации осуществляет управляющая компания ЗАО «ФосАгро АГ». Корпорация «Фосагро» сегодня является крупнейшей компанией в Европе и третьей в мире по объемам добычи и производства фосфорсодержащих удобрений [4]. Суммарный годовой объем производства фосфорсодержащих удобрений превышает 3,5 млн т, что составляет около 50 % их общего производства в стране.
Производство минеральных удобрений во многом зависит от качества сырья, Россия обладает одним из самых крупных резервов экологически чистых фосфатных руд в мире. Они сосредоточены на Кольском полуострове, в Хибинском горном массиве и представлены крупнейшими в мире апатит-нефелиновыми месторождениями, разработкой которых занимается базовое предприятие компании — ОАО «Апатит». К крупнейшим в России предприятиям по производству фосфорных удобрений в настоящее время относятся следую- 13
щие: «Аммофос» (в последнее время в среднем за год в пересчете на стопроцентное содержание питательных веществ данное предприятие производило около 35 % всего производства фосфорных удобрений в России), «Балаковские минеральные удобрения» (свыше 15 %), Холдинговая компания «Акрон» (свыше 12 %) и компания «Еврохим» (около 10 %).
Стратегия простого расширения была характерна для компании «ФосАгро» в 2001—2003 гг., когда снижение спроса на внутреннем рынке позволило значительно увеличить экспортные поставки, к тому же по более высоким ценам. Это позволило в рамках общей товарной политики произвести модернизацию производственных и сервисных мощностей. Что касается периода с 2004 по 2010 г., то для него характерна адаптационная политика гибридного профиля.
Компания «ФосАгро», имея сильные позиции на внутреннем рынке, должна использовать собственные конкурентные преимущества для динамичного развития — как минимум сохранение занятой ниши по фосфорсодержащим удобрениям в ассортиментно-объемном разрезе и расширение присутствия в секторах азотных удобрений и кормовых добавок. Одним из инструментов такого расширения выступает адаптационная политика, ориентированная на особенности спроса в отдельных регионах Российской Федерации [1].
Количество действующих в России тукосмеси-тельных установок ничтожно мало, что негативно сказывается на эффективности сельскохозяйственного производства. Для сравнения — в Северной Америке их около 10 тыс., т. е. на два порядка больше . На первом этапе, до 2015 г., для удовлетворения потребностей сельского хозяйства необходимо более 100 установок средней мощностью 30 тыс. т в год. Обеспечение их типовыми марками удобрений будет осуществляться совместными усилиями всех производителей России.
Целевые установки позиционирования компании «ФосАгро» в профильных сегментах реализации товарной продукции на внутреннем рынке РФ обусловлен, с одной стороны, тем, что в отечественном агросекторе расходуется минеральных удобрений в 5—6 раз меньше, чем в странах Европы. С другой стороны, органы государственной власти постоянно увеличивают уровень поддержки сельхозпроизводителей. Исходя из этого, валовой объем продаж в натуральном выражении в ближайшие пять лет
может вырасти на 30 % и достичь 1 090 тыс. т. При этом, несмотря на высокую капиталоемкость горного производства, для повышения конкурентности практически сохраняется рентабельность продаж. Доля корпорации в поставках минеральных удобрений на внутренний рынок Российской Федерации увеличилась с 30 % в 2003 г. до 37 % в 2010 г.
Обеспечительными мерами для достижения заданных целей являются:
• планирование развития товаропроводящей сети, прежде всего региональной системы баз хранения с оптимальной зоной покрытия региональных потребителей;
• создание защищенного объема реализации за счет заключения рамочных срочных контрактов с крупными устойчивыми потребителями;
• проведение открытой маркетинговой политики по привлечению потребителей с формированием прозрачной системы скидок к прайсовым ценам реализации;
• формирование пакетов предоставления средств химизации и услуг потребителям на основе изучения их требований и ожиданий;
• использование для привлечения потребителей приема «показательного поля», демонстрирующего четкую корреляцию между прогнозируемой и естественной урожайностью и строгим соблюдением агротехнологий, неотъемлемой частью которых является использование минеральных удобрений;
• комплексное (информационное, техническое, организационное) сопровождение продаж удобрений с обратной связью от потребителя по всему спектру направлений (качество, упаковка, способ внесения);
• оптимизация управленческих и коммерческих затрат с целью сокращения доли накладных расходов в цене приобретения. Необходимо отметить, что отечественные корпорации относительно легко пережили обвальное падение спроса на внутреннем рынке именно в переходный период за счет резкого увеличения своей экспортной ориентации. Так, в среднем в год в последнем пятилетии на внешний рынок поставлялось [7]:
• в цветной металлургии — более 60 %;
• в черной металлургии — более 55 %;
• в нефтяной промышленности — около 55 %;
• в газовой промышленности — более 40 %;
• в химической промышленности — более 30 %.
Однако максимальные поставки на экспорт осуществляли компании, производящие минеральные удобрения — около 72 %, что можно считать парадоксальным в условиях крайне недостаточной обеспеченности отечественных сельхозпроизводителей. В этой связи можно отметить как высокую социальную ответственность компании «ФосАгро» поставку 34—35 % выпускаемых удобрений на внутренний рынок, в то время как в «Акроне» этот показатель менее 20 %.
Что касается позиционирования на внешних рынках, то здесь наблюдается, как уже упоминалось, обострение ситуации, связанное не только с появлением новых экспортеров, но и с активным проведением политики импортозамещения [3]. Так, у одного из крупнейших мировых потребителей фосфорных удобрений — Китая соответствующая отрасль промышленности находится под государственным патронажем и развивается в соответствии с пятилетними планами. С учетом роста потребности в удобрениях выпуск ФМУ увеличился с 2001 по 2010 г. с 8 до 10 млн т Р2О5, при этом основным направлением ввода новых мощностей и расширения действующих становится производство сложных фосфорных минеральных удобрений [5].
Приоритет в инвестиционной политике здесь отдается расширению мощностей на базе китайских технологий, проектирования и оборудования в местах концентрации запасов фосфоритов. Ряд малых и средних предприятий с устаревшей технологией, неразвитым ассортиментным рядом и значительными операционными издержками постепенно закрывается. Все это в совокупности с относительно высокими транспортными издержками делает китайский рынок малоперспективным для «ФосАгро».
Значительно более благоприятные условия складываются на другом крупнейшем рынке, в Индии, где вплоть до 2015 г. не менее 30 % фосфорных удобрений будет импортироваться. Именно устойчивое позицирование позволило компании в 2010 г. укрепить позиции на этом рынке и частично компенсировать потери в других сегментах.
По прогнозу, сделанному Ассоциацией европейских производителей удобрений (EFMA), потребление удобрений в европейских странах продолжит снижаться и в ближайшие 10 лет упадет на 9 % (в том числе по фосфорсодержащим удобрениям — на 14 %). В физическом объеме это означает сокращение потребления фосфорсодержащих удобрений на 400 тыс. т (с 3,1 до 2,7 млн т). Снижение потребления
не спасет даже принятие в Европейский Союз новых членов из Центральной Европы, планирующийся рост потребления в этих регионах сможет лишь стабилизировать валовое внесение удобрений после 2011 г. Кризисные явления последних лет могут сдвинуть этот срок еще на 2—3 года.
Для российских производителей рынок ЕС является самым привлекательным с точки зрения транспортных расходов и доходности. В связи с этим необходимо приложить максимальные усилия в области качества продукции и развития продуктового ряда компании для сохранения доли на европейском рынке в условиях жесткой конкуренции как с европейскими, так и с североафриканскими производителями.
На основе концепции современного автоматизированного производства становится возможным как повышение степени дифференциации продуктов, так и снижение издержек при их изготовлении. Затем этот вид стратегии, получивший название гибридной, был взят на вооружение крупными компаниями с традиционным набором продукции. Сегодня успешные компании пытаются усилить свои конкурентные позиции сразу по нескольким параметрам, т. е. одновременно повышать потребительские свойства продукции, имидж торговой марки, сокращать время разработки новых товаров, уменьшать сроки поставок по заказам, проявлять гибкость в отношении требований покупателей, уделять внимание защите окружающей среды с тем, чтобы снижать производственные издержки.
Для компании «ФосАгро» адекватной является синхронная гибридная стратегия, объединяющая преимущества низких затрат и дифференциации.
Дифференциация целесообразна для профильной продукции компании:
1) апатитовый концентрат — элитная ниша уникального высокосортного и высококачественного фосфатного сырья;
2) фосфорсодержащие удобрения;
3) кормовые и квалифицированные фосфаты.
Отдельного рассмотрения заслуживают последствия вступления России во Всемирную торговую организацию и распространение на нее правил международной торговли, определяющих возможности государственной поддержки различных секторов экономики, групп товаропроизводителей. Например, поддержки экспортеров, установление импортных барьеров, возбуждение и проведение антидемпинговых и специальных расследований и др.
Для сохранения конкурентоспособности российских производителей минеральных удобрений, включая «ФосАгро», важны следующие позиции, оставшиеся в разряде проблемных на переговорах:
• базовые условия вступления России в ВТО и связанные с ним темпы либерализации рынка энергоресурсов;
• уровень и темпы снятия защитных барьеров на импортную сельскохозяйственную продукцию, что несет определенные риски перевода платежеспособного спроса с российской продукции на импортную.
Российские отрасли промышленности в целом имеют невысокий уровень конкурентных позиций. По большинству отраслей, в том числе и минеральных удобрений, отмечается высокий уровень конкуренции и посредственные или слабые конкурентные позиции. Отсюда понятны риски вступления в ВТО, даже включая наличие переходного периода для адаптации к новым условиям.
Особое опасение вызывает изменение налогового законодательства, в том числе при присоединении к Киотскому соглашению. Единовременный краткий рост экологических платежей приведет к вымыванию оборотных средств промышленных предприятий, ухудшению их финансовых показателей и, как следствие, изъятию ресурсов, необходимых для инвестиционных мероприятий, в том числе направленных на снижение отрицательного воздействия на окружающую среду.
При этом необходимо отметить, что работа в этом направлении входит в качестве одной из приоритетных в плане развития «ФосАгро». Это связано, во-первых, с проводимыми работами по модернизации производственных процессов, направленных на ресурсосбережение и соответствие мировому уровню. Во-вторых, с конкуренцией с ведущими мировыми производителями удобрений, в сферу важнейших интересов которых входит постоянная работа на выдерживание самых жестких экологических стандартов. В-третьих, в связи с предстоящим выходом на рынок мирового капитала публичность становится важной составляющей деятельности российских компаний.
Кроме этого значительного фактора, существенно увеличивающего нагрузку на бюджеты горных и химических предприятий, в этом же направлении действует и требование переоформления прав постоянного (бессрочного) пользования земельными участками на аренду или их выкуп. В соответствии
с новыми положениями Земельного кодекса РФ цена земли устанавливается в интервале от трех до тридцатикратного размера ставки земельного налога. В условиях хронического дефицита бюджетов субъектами РФ фиксируется предельный коэффициент, что приводит к суммам в сотни миллионов рублей, крайне осложняющих деятельность корпорации перед подготовкой к вступлению в ВТО.
Таким образом, на ценовую конкурентоспособность продукции российской отрасли минеральных удобрений при вступлении во Всемирную торговую организацию будут оказывать влияние следующие осложняющие факторы:
• либерализация рынка энергоресурсов, что приведет к формированию многоступенчатой инфляционной «волны» в связи с возрастанием влияния естественных монополий на величину инфляции издержек;
• динамика тарифов на транспортировку сырья и продукции, на которой тоже отражается рост цен на топливо и электрическую энергию;
• движение валютного курса, прогнозы которого в условиях роста цен на нефть свидетельствуют о реальном укреплении рубля;
• изменение налогового законодательства, в первую очередь в части земельных и экологических платежей;
• динамика расходов на оплату труда, а также материальных затрат на сырье, оборудование и т. п. Все указанные факторы будут действовать в
направлении увеличения нагрузки на затратную часть бюджетов, особенно для горных и химических предприятий. С учетом значительной транспортной составляющей производители минеральных удобрений будут находиться под эффектом «ножниц» — относительной стабильности доходной части и растущей затратной.
С учетом всех возможных негативных факторов и рисков компания постоянно расширяет деятельность по усилению своих конкурентных преимуществ. Так, для череповецкого «Азота» реализуется инвестиционная программа, которая позволит увеличить производство аммиака до 1 млн т в год. На «Аммофосе» наращивается производство удобрений за счет увеличения потребления апатитового концентрата и производства новых марок сложных удобрений.
В плане улучшения логистики предполагается построить новый терминал в Мурманском порту, приобрести в лизинг железнодорожный подвижной
состав. Стратегическим направлением товарной политики компании «ФосАгро» является рост выпуска и переработки нефелинового концентрата. В целом все это позволит создать мощный сбалансированный территориально-производственный комплекс в Северо-Западном регионе. В торговой политике корпорации «ФосАгро» в обозримой перспективе приоритеты сохранятся за традиционными видами продукции, где промышленная и инновационная стратегия будут направлены на расширение ассортиментного ряда, повышение качества и снижение издержек [6].
В промышленной политике, способствующей эффективному внедрению инноваций, необходимо выделить такое важнейшее направление, как амортизация, которая в сравнительной структуре издержек компании «ФосАгро» составляет 7 %. Амортизационная политика корпорации включает две главные составляющие: снижение нагрузки на затраты (в том числе за счет консервации и вывода неиспользуемых активов) и оптимизацию использования средств этого источника. Наряду с материалами и заработной платой амортизация является одной из трех главных статей затрат предприятия и главным источником инвестиционных средств. Для корпорации «ФосАгро», проводящей активную инвестиционную политику, разработка амортизационной политики является одной из приоритетных задач.
Амортизационная политика корпорации «ФосАгро» имеет две взаимосвязанные цели. Во-первых, она должна обеспечить соответствие воспроизводственных процессов хозяйственной системы корпорации (или кругооборота основного капитала) динамике общенациональных и мировых потребностей. Во-вторых, амортизационная политика корпорации должна обеспечить необходимый объем инвестиций. Последняя цель имеет два взаимосвязанных аспекта.
Первый аспект — это то, что корпорация «ФосАгро» должна максимально использовать преимущества корпоративной формы организации. Основным ожидаемым эффектом от создания финансово-промышленных групп является реализация крупных инвестиционных проектов. Это связано с повышением возможностей концентрации инвестиционных ресурсов в ходе процесса объединения предприятий. Согласно действующему законодательству о финансово-промышленных группах, в качестве одной из мер государственной поддержки
их деятельности предусмотрена возможность предоставления участникам права самостоятельного определения сроков амортизационных отчислений с направлением «сэкономленных» средств на развитие ФПГ. Проведение в жизнь процедуры ускоренной амортизации на всех стадиях и видах производства в корпорации позволит иметь гораздо больший кумулятивный эффект по сравнению с тем результатом, который дает проведение этой процедуры на отдельном предприятии.
Компания «ФосАгро» производит более 40 % всех фосфоросодержащих удобрений в национальной экономике, из которых около половины отгружается на экспорт. В ее состав входит крупнейшее в отрасли горнодобывающее предприятие отрасли — ОАО «Апатит» с численностью персонала свыше 11 тыс. чел., выпускающее более 8 млн т концентрата. А общий объем добываемой руды и вскрышных пород достигает 50 млн т. Основными химическими предприятиями являются ОАО «Аммофос» и ОАО «Балаковские минеральные удобрения».
Оценка технико-технологических возможностей комбината «Апатит» свидетельствует о том, что в настоящее время на нем применяются как относительно новые, инновационно ориентированные схемы производства, так и физически и морально устаревшие техника и технологии [2]. Это не только не способствует повышению эффективности производства, но и препятствует дальнейшему развитию предприятия. Требуется постоянный ввод новых мощностей, современной проходческой техники и транспортных средств, ресурсосберегающих технологий, что является одним из главных факторов перехода к новому качеству экономического роста.
Основными стратегическими направлениями, обеспечивающими инновационную динамику ОАО «Апатит», будут выступать повышение эффективности применения ранее созданного технико-технологического потенциала и производственных активов; инновационное перевооружение основных (горных, обогатительных и транспортных) подразделений компаний; расширение продуктового ряда; совершенствование управленческих процессов, в том числе с применением механизма согласования интересов.
Комплексный характер добываемых апатит-нефелиновых руд определяет две особенности сырьевого ряда компании:
1) многокомпонентный характер фосфатного сырья, часть составляющих которого (фтор) имеет
текущее промышленное значение, а часть (стронций, редкоземельные металлы) пока имеет потенциальное значение;
2) наличие одновременно получаемых наряду с апатитовым концентратом товарных продуктов, из которых приоритетное значение по натуральным показателям принадлежит нефелиновому концентрату.
Комплексное использование хибинс-
ких руд является условием поддержания лицензии на разработку шести действующих месторождений. Поэтому обеспечение развернутого ассортиментного ряда при наличии платежеспособного спроса со стороны как российских, так и зарубежных потребителей, а также рекуперация фтора в виде товарных фторсодержащих продуктов являются для компании необходимыми условиями выполнение своих обязательств. Этот фактор определяет взаимодействие компании с другими фирмами, в том числе неродственными и из других отраслевых сегментов. Схема переработки апатитового и нефелинового концентрата приведена на рисунке.
Из приведенной схемы следует, что в концентрированном виде имеет место взаимодействие межотраслевого характера, а именно с отраслью по производству первичного алюминия, не являющейся родственной отрасли минеральных удобрений и характеризующейся собственной спецификой.
Несмотря на непрофильный характер этого сегмента бизнеса для компании «ФосАгро» сохраняется стратегический статус деятельности, направленный на поддержание сильной конкурентной позиции по издержкам производства. В первую очередь это относится к производству фтористого алюминия, основанного на использовании кремнефтористо-водородной кислоты, отходящей от производства концентрированной фосфорной кислоты. За счет этого обеспечивается «двойной» эффект:
1) исключаются затраты на нейтрализацию фтора в размере более 100 долл. за одну тонну фтора и сопутствующие организационно-технические операции (снабжение известью, загрузка станции нейтрализации, очистка оборотной воды, нагрузка на шламонакопители);
2) входящий сырьевой поток покупается по низкой стоимости в отличие от профильных производителей фтористого алюминия.
Схема переработки апатитового и нефелинового концентрата
Таким образом, компания «ФосАгро» имеет важное конкурентное преимущество перед профильными отраслевыми участниками рынка, которое в ближайшей перспективе будет только укрепляться. В основе тенденции увеличения затрат конкурентов лежит рост стоимости флюоритового концентрата, часть которого ввозится из-за рубежа (Монголия) и услуг по его транспортировке.
Основным направлением в этом непрофильном сегменте бизнеса для компании «ФосАгро» является сохранение и усиление позиций участника рынка на базе главного конкурентного преимущества — самых низких производственных издержек. Важность сохранения и развития этого направления диктуется для компании «ФосАгро» следующими факторами:
• необходимостью комплексного использования сырья с извлечением компонентов, имеющих промышленную значимость, в том числе фтора;
• затратами и последствиями нейтрализации фтора, связанными с исчерпанием шламонакопите-лей и ухудшением качества оборотной воды, а также рисками обеспечения нейтрализующим агентом — известью или пушенкой;
• сохранением стабильного дохода компании, не подверженного сезонным конъюнктурным колебаниям, возможностью долгосрочного прямого контрактования объемов с крупными стабильными компаниями.
Важным стратегическим мероприятием выступает централизация управления с созданием Инновационного и учебно-методологического отраслевого центра. Основными задачами созданного центра будут:
1) управление инновационным циклом — от маркетинга и проработки идеи до внедрения в производство в непрерывной взаимоувязанной и согласованной последовательности;
2) концентрация поисковых, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в едином комплексе с необходимыми элементами: банк данных, база знаний, действующее производство, кадры и т. д.;
3) создание портфеля инновационных проектов, готовых к реализации на отраслевых предприятиях и отвечающих мировому уровню;
4) проведение на базе центра встреч, конференций и других мероприятий по обмену информацией, нацеленных на интеграцию в научное отраслевое сообщество;
5) предоставление потребителю комплексной и научно обоснованной информации об оптимальных нормах внесения удобрений на основе химического анализа почв;
6) использование инновационного центра в качестве базы для повышения квалификации специалистов отраслевых предприятий, прохождения практики студентами, подготовки научных кадров.
Стратегическая цель создания инновационного центра — это целенаправленное и управляемое обновление технологической базы отраслевых предприятий как основы роста их конкурентоспособности, соответствия мировому уровню технологий и увеличению добавленной стоимости продукции.
Создание инновационного центра потребует вложения в течение 3—5 лет значительных финансовых затрат, нести которые могут только крупные отраслевые структуры. Создание инновационного центра является одной из стратегических целей вертикально интегрированной компании «ФосАгро», объединившей крупнейшего в России производителя апатитового концентрата (ОАО «Апатит») и отраслевых производителей фосфорсодержащих удобрений.
Долгосрочная политика технического перевооружения, реализуемая компанией, требует адекватного научно-технического, проектного и управленческого
сопровождения. Актуальность создания базового отраслевого инновационного центра характерна и для других отраслевых компаний и производителей и определяется усиливающимся разрывом между технико-экономическими показателями действующих физически изношенных и морально устаревших производств, с одной стороны, и вводимых современных мощностей с заложенными ресурсосберегающими и экологически безопасными технологиями, с другой. Ликвидировать этот угрожающий конкурентоспособности отрасли разрыв можно только путем целенаправленного и управляемого внедрения лучших решений, прикладных разработок и технологий в действующее производство.
Список литературы
1. Добров А. П. Формирование вертикально интегрированных структур в промышленности России // Регион: экономика и социология. 2004. № 2. С. 17—26.
2. Истомин А. В., Павлов К. В., Селин В. С. Региональные эколого-экономические системы: проблемы, методы исследования, тенденции развития. Апатиты: Изд-во Кольского научного центра РАН, 2009.
3. Помыткин С. ФосАгро диверсифицирует бизнес // Профиль. 2006. № 36. С. 64—67.
4. Развитие экономического потенциала северных регионов России / под науч. ред. проф. В. С. Селина, проф. К. В. Павлова и доц. Е. П. Башмаковой. Апатиты: Изд-во Кольского научного центра РАН, 2011.
5. Селин И. В., Цукерман В. А. Диверсификация промышленной политики горно-химической корпорации // Горный информационно-аналитический бюллетень, 2010. № 1. С. 124-130.
6. Федоров Н. М. Модернизация промышленной и торговой политики горно-химической корпорации. Апатиты: Изд-во Кольского научного центра РАН, 2005.
7. Храброва И. А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. М. : Альпина Паблишер, 2007.
ВНИМАНИЕ! На сайте Электронной библиотеки <^ПЬ> собран архив электронных версий журналов Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» с 2006 года и регулярно пополняется свежими номерами. Подробности на сайте библиотеки:
www.dilib.ru
