CC BY
1027
УДК 338.46.658.7
торговый дом как форма организации управления снабжением в диверсифицированном холдинге
а. в. бодренков,
генеральный директор
ООО Торговый дом «сдс-Трейд»,
старший преподаватель кафедры
экономики и автоматизированных систем управления
Юргинского технологического института
Национального исследовательского
Томского политехнического университета
E-mail: bodrenAV@mail. ru
В статье в целях совершенствования управления снабжением в многоотраслевых диверсифицированных холдингах на основе анализа практики функционирования торговых домов в российских промышленных холдингах, зарубежного опыта организации универсальных торговых фирм обоснована необходимость специализации деятельности торговых домов на снабжении или сбыте. Исходя из задач снабжения обоснованы распределение функций в корпоративной системе снабжения холдинга и перечень показателей оценки эффективности закупочной деятельности торговых домов.
Ключевые слова: снабжение, управление снабжением, холдинг, торговый дом.
В зависимости от организационной структуры выделяют горизонтальные, вертикальные и диверсифицированные холдинги. Диверсифицированный холдинг - объединение предприятий, относящихся к разнообразным отраслям экономики и напрямую не связанных ни торговыми, ни производственными отношениями (например, АФК «Система», «Базовый элемент», «Альфа-групп»).
Одной из целей формирования холдингов является диверсификация бизнеса, когда в холдинг входят разнородные предприятия, производящие различные виды продукции или услуг. В процессе своего развития компании часто делают производство новых продуктов прерогативой дочерних фирм.
Диверсификация способствует росту устойчивости холдинга путем оперативного перераспределения финансовых и других ресурсов между направлениями бизнеса, минимизации рисков изменения рыночной конъюнктуры в том или ином направлении. Такие цели, например, преследовала холдинговая компания «Сибирский Деловой Союз» (Кемеровская область), которая представляет собой многоотраслевое, межрегиональное интегрированное образование. В состав ЗАО «Холдинговая компания «Сибирский Деловой Союз» (ХК «СДС») входят угледобывающие, машиностроительные, транспортные, коммунальные, строительные, сельскохозяйственные и перерабатывающие предприятия, страховая компания, печатные и медийные СМИ, спортивные, оздоровительные и развлекательные учреждения. Корпоративное управление предприятиями ХК «СДС» осуществляется через отраслевые холдинги: ОАО ХК «СДС-Уголь», ОАО ХК «СДС-Маш», ОАО ХК «Новотранс», ООО «СДС-Строй», ОАО ХК «СДС-Алко», ООО «СДС Медиахолдинг», ООО ХК «СДС-Энерго». Холдинговую компанию «Сибирский Деловой Союз» можно охарактеризовать как имущественный, классический, частный, многоотраслевой, диверсифицированный холдинг.
Однако наряду с множеством преимуществ диверсификации, которыми обладают многоотраслевые холдинговые структуры, существуют и
проблемы, прежде всего усложнение степени их управляемости. К таким факторам, усложняющим управление холдингами, относятся: масштаб, разнородность объектов управления, несвязанность этих объектов между собой, сложность выбора централизации или децентрализации функций. К наиболее типичным проблемным свойствам, выявленным в ходе управленческого анализа многоотраслевых холдинговых структур, следует отнести трудности в реализации многих ключевых функций, в частности оценку эффективности деятельности различных подразделений, дублирование некоторых функций. Зачастую в холдингах нет единой и прозрачной системы управленческой отчетности и бюджетирования. Анализ практики формирования и функционирования промышленных холдинговых компаний свидетельствует о том, что зачастую функции снабжения и сбыта делегируются торговым домам. Тем не менее в сфере снабжения промышленных холдингов можно наблюдать отсутствие должного системного подхода к управлению деятельностью торговых домов, непроработанность методологии распределения функций и оценки эффективности их выполнения. Поэтому в настоящее время построение и совершенствование систем управления холдингов в сфере снабжения и сбыта остаются одной из самых актуальных задач. Необходимость перехода к новым моделям управления возникает по мере развития предприятий, входящих в холдинг, расширения границ бизнеса, повышения сложности организации холдинга и его бизнес-окружения.
В связи с этим в статье на основе анализа проблем снабжения холдингов, функций торговых домов российских холдинговых компаний, зарубежного опыта формирования и функционирования торговых домов в рамках холдингов обосновывается необходимость специализации деятельности торговых домов на снабжении или сбыте в целях совершенствования методологических подходов к управлению именно многоотраслевыми диверсифицированными холдингами; предлагается механизм управления снабженческими торговыми домами такого типа холдингов, включающий распределение функций внутри корпоративной снабженческой системы и показатели оценки эффективности закупочной деятельности торговых домов.
В широком смысле под торговым домом понимается крупное торговое предприятие, занимающееся масштабными торговыми сделками по широкой номенклатуре товаров, использующее как собствен-
ный, так и привлеченный капитал. Часто торговые дома осуществляют наряду с торговыми и другие экономические операции, тесно взаимодействуют с производителями товаров [2].
Зачастую торговый дом рассматривается как тип торговой организации, осуществляющей экспортно-импортные операции по широкой номенклатуре товаров и услуг, организующей международную кооперацию производства, научно-техническое сотрудничество, участвующей в кредитно-финансовых операциях и в других формах внешнеэкономических связей. Торговые дома представляют собой многофункциональные организации. Наряду с приобретением и последующей продажей товаров они осуществляют производственную деятельность по обработке, расфасовке, упаковке, подсортировке реализуемых товаров и др.
В качестве достоинств торговых домов в научной литературе отмечается оперативное реагирование на изменения конъюнктуры рынка, выполнение важных дополнительных функций в связи с производством и сбытом товаров, объединение мелких и средних оптовых организаций, достигаемое на этой основе снижение издержек обращения, стоимости маркетинговых исследований и рекламных мероприятий.
В российской практике торговый дом зачастую -многопрофильное торговое предприятие, интегрированное в производственную, финансовую и внешнеэкономическую сферы промышленных холдинговых структур.
В рамках холдинговых структур функции торгового дома включают реализацию продукции холдинга, закуп необходимых холдингу сырья, материалов, оборудования. В некоторых холдингах функции управляющей компании и торгового дома объединены. Это позволяет владельцам или топ-менеджерам холдинга отслеживать финансовые потоки и, соответственно, контролировать их деятельность [19].
Анализ практики формирования и функционирования торговых домов российских промышленных холдингов показывает, что создаваемые в их составе торговые дома осуществляют снабжение предприятий холдинга сырьем и материалами, а также сбыт продукции холдингов, включая внешнеэкономическую деятельность. Так, например, торговая компания есть в составе Evraz Group S.A.(Евраз Групп, ранее ЕвразХолдинг, LSE: EVR) -международной вертикально интегрированной металлургической и горнодобывающей компании, которая входит в число двадцати лидеров мировой
сталелитейной отрасли. Основные направления деятельности группы - производство стали, добыча руды и угля. Треть сталепрокатных мощностей находится за пределами России.
ООО «Торговая компания «ЕвразХолдинг» (ТК «ЕвразХолдинг») является поставщиком сортового металлопроката строительного, промышленного, транспортного назначения, метизов и товаров народного потребления, а также угольной продукции и продукции коксохимического производства, обладает эксклюзивными правами на реализацию на территории РФ всех видов продукции ОАО «ЕВРАЗ Нижнетагильский металлургический комбинат», ОАО «ЕВРАЗ Объединенный Западно-Сибирский металлургический комбинат», а также продукции ПАО «ЕВРАЗ - Днепропетровский металлургический завод им. Петровского» и осуществляет поставки продукции указанных предприятий на зарубежные рынки.
Торговая компания создавалась для обеспечения экономической безопасности промышленных предприятий «Евраз Груп» через снабжение особо важными материальными ресурсами, а также для снижения затрат и увеличения эффективности коммерческой деятельности через единую сбытовую и закупочную политику [15].
В структуре вертикально интегрированной металлургической компании ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» (ОАО «НЛМК»), занимающей третье место в России среди предприятий по производству стали и проката, также выделен торговый дом ООО «Торговый дом НЛМК» [16]. В состав металлургической компании также входят ОАО «Алтай-кокс», ОАО «Стойленский ГОК», ОАО «Стагдок», ОАО «Доломит», NLMK DanSteel A/S, ООО «ВИЗ-Сталь», NLMK Indiana. ООО «Торговый дом НЛМК» является коммерческим подразделением Группы НЛМК. Основными направлениями его деятельности являются закупка сырья и материалов для предприятий Группы НЛМК, а также реализация побочной продукции предприятий Группы. На сайте ООО «Торговый дом НЛМК» в рамках реализации принципов честной конкуренции, равноправия, открытости, экономичности, эффективности, ответственности, конфиденциальности и взаимных гарантий, установленных «Политикой ОАО «НЛМК» в области закупок», введена в эксплуатацию электронная торговая площадка, предназначенная в первую очередь для осуществления закупок товаров в целях обеспечения потребностей предприятий, входящих в Группу НЛМК.
В составе ОАО «РЖД» в целях организации материально-технического снабжения дочерних предприятий также создан «Торговый дом РЖД» [17]. Открытое акционерное общество «Торговый дом РЖД» - коммерческая организация, которая осуществляет внешнеэкономическую деятельность и представляет ОАО «РЖД» на рынках зарубежных стран, производит поставку подвижного состава для нужд ОАО «РЖД», обеспечивает материально-техническими ресурсами и основными производственными фондами дочерние общества ОАО «РЖД», а также выполняет функции централизованной заготовки и реализации лома черных и цветных металлов.
Одним из ключевых направлений деятельности Департамента материально-технического обеспечения ОАО «ТД РЖД» является снабжение дочерних обществ ОАО «РЖД». Данный бизнес-процесс включает в себя совершенствование системы поставок материально-технических ресурсов, оборудования по основной и инвестиционной деятельности для нужд дочерних обществ ОАО «РЖД».
ОАО «ТД РЖД» изначально создавалось для централизованных поставок в интересах монополии пассажирских вагонов и локомотивов, а также для заготовки лома черных и цветных металлов. В 2006 г. ОАО «РЖД», являющееся одним из основных стратегических акционеров, выступило с предложением расширить спектр деятельности Торгового дома РЖД и развивать его как представителя российской железнодорожной отрасли на зарубежных рынках. Ставилась цель продвигать товары и услуги российской железнодорожной отрасли на зарубежных рынках. С начала создания компании была проведена достаточно длительная работа по изменению мнения потенциальных потребителей товаров и услуг за рубежом в отношении российских железнодорожных компаний. Результатом деятельности стала динамика увеличения спроса на продукцию российских предприятий в странах СНГ, Европы, Азиатского региона. Заключен ряд контрактов на поставку продукции железнодорожного назначения предприятиям Швейцарии, Австрии, Болгарии, Белоруссии, Монголии, Кубы. Торговый дом усиливает непосредственное присутствие на международных рынках. Имеются свои представители в Пакистане, Иране, Индии, Болгарии. Также одним из существенных достижений компании является создание совместного предприятия на территории КНДР с целью организации грузовых перевозок из порта Раджин (Северная Корея) до
станции Туманган с выходом на Транссибирскую магистраль.
Весной 2011 г. ТД РЖД получил статус эксклюзивного импортера дефицитных в СНГ комплектующих из Китая для производства грузовых вагонов, однако поставками готовых вагонов, производимых в России, структура не занималась - операторские компании закупали их для себя самостоятельно. Компания должна была начать покупать вагоны для грузовых компаний РЖД еще с 2008 г., но монополия позволила делать это своим дочерним предприятиям самостоятельно. Однако на фоне роста цен на подвижной состав (с начала 2010 г. цены на вагоны выросли в среднем более чем в 1,5 раза) в монополии решили снова централизовать функцию по покупке парка.
В Торговом доме РЖД разработан и внедрен корпоративный портал. Этот проект создан именно для поставщиков и покупателей и служит организации системы снабжения по принципу «точно в срок» при гарантированном обеспечении компаний холдинга РЖД всей необходимой номенклатурой. Внедрение данного проекта позволило снизить затраты на обслуживание складских остатков клиентов. На портале клиенты могут, например, оформлять ежеквартальные оперативные заявки на материально-технические ресурсы, получать отчетность об исполнении планов снабжения. Заявки, заполненные пользователями, моментально становятся видны соответствующим службам Торгового дома, они могут быть оперативно уточнены и согласованы. Методика исключает бумажный документооборот [6].
Еще в одной российской компании «РУСАЛ» в 2000 г. создан свой торговый дом - ОАО «Объединенная Компания РУСАЛ - Торговый Дом». РУСАЛ -крупнейший в мире производитель алюминия. Основную часть продукции компании составляют первичный алюминий, алюминиевые сплавы, фольга и глинозем. Активы РУСАЛа включают в себя весь комплекс предприятий, задействованных в цепочке производства конечного продукта, от горнодобывающих комбинатов до алюминиевых и фольгопрокатных заводов. Заводы и представительства РУСАЛа находятся в 19 странах на пяти континентах. При этом основные производственные мощности РУСАЛа расположены в Сибири, что дает компании два важных преимущества: доступ к возобновляемой и экологически чистой гидроэлектроэнергии и близость к самому перспективному мировому рынку - Китаю. Важной стратегической целью РУСАЛа является диверсификация бизнеса
за счет создания собственной энергетической базы, которая позволит как минимум на 60 % удовлетворить потребность компании в электроэнергии. В рамках этой стратегической цели РУСАЛ совместно с компанией «РусГидро» строит новую гидроэлектростанцию - Богучанскую - в Красноярском крае, а также участвует в совместном предприятии по разработке Экибастузского угольного месторождения в Казахстане [18].
Направления деятельности компании «Объединенная Компания РУСАЛ - Торговый Дом»: организация материально-технического снабжения, необходимого для производства и реализации алюминия, а также других, сопутствующих этому процессу продуктов; организация оптовой, розничной торговли, а также осуществление посреднических услуг; внешнеэкономическая деятельность, в том числе осуществление экспортно-импортных операций. В рамках закупочной деятельности, а также оказания агентских услуг ОАО «Объединенная Компания РУСАЛ - Торговый Дом» осуществляет поставки сырья и материалов на 15 предприятий холдинга (в том числе 6 алюминиевых заводов). В рамках оказания агентских услуг ОАО «Объединенная Компания РУСАЛ - Торговый Дом» осуществляет реализацию продукции алюминиевых и кремниевых заводов группы РУСАЛ, а также литейную продукцию ООО «КраМЗ», продукцию глиноземных заводов ОАО «Ачинский глиноземный комбинат» (АГК), Бокси-тогорский глиноземный завод (ОАО «РУСАЛ Бокси-тогорск») (БГЗ) и продукцию криолитовых заводов ОАО «Полевской криолитовый завод» (ПКЗ), ОАО «Южно-Уральский криолитовый завод» (ЮУКЗ) и поставляет ее более чем 500 потребителям РФ, Украины, Казахстана и Белоруссии [4].
В горно-металлургическом холдинге «Метал-лоинвест», основу бизнеса которого составляют горнорудный и металлургический дивизионы (горнорудный дивизион образуют ОАО «Лебединский горно-обогатительный комбинат» и ОАО «Михайловский горно-обогатительный комбинат», в металлургический дивизион входят ОАО «Ос-кольский электрометаллургический комбинат» и ОАО «Уральская сталь»), реализацией продукции и снабжением предприятий занимаются два торговых дома. Так, реализацию продукции и снабжение предприятий горнорудного дивизиона осуществляет Торговый дом ООО «Металлоинвест-Руда». Функции снабжения и сбыта предприятий металлургического дивизиона выполняет Торговый дом ООО
«Металлоинвест-Сталь». В состав холдинга также входят транспортная компания ООО «Металлоин-весттранс», лизинговая компания ЗАО «Металлин-вестлизинг» и др., составляющие непрофильную группу активов. Компании реализуют продукцию как сторонним покупателям, так и предприятиям внутри холдинга. Так, Лебединский ГОК, прежде всего в силу территориальной близости, обеспечивает сырьем Оскольский электрометаллургический комбинат, тогда как «Уральская сталь» покупает сырье у Лебединского ГОКа, Михайловского ГОКа, а также у сторонних поставщиков. Торговые дома формируют бюджеты продаж готовой продукции в разрезе рынков сбыта и видов продукции [21].
Таким образом, в рассмотренных интегрированных компаниях созданные торговые дома реализуют функции снабжения предприятий холдинга сырьем и материалами, а также сбыт продукции холдингов, включая внешнеэкономическую деятельность.
Традиционно ли происходит совмещение функций сбыта и снабжения в рамках одного коммерческого подразделения, в каких случаях специализация на выполнение только функции снабжения или только сбыта? Ответ на данные вопросы возможен, в частности, в результате изучения зарубежного опыта организации и деятельности торговых домов.
Как показывает практика формирования и развития корпораций Японии и Кореи, в структуре промышленных объединений для реализации функций снабжения, сбыта, внешнеэкономической деятельности формируются специализированные посредники - универсальные торговые фирмы, торговые дома. Так, например, в японских корпорациях - сюданах (Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Daishi Kangin, Fue, Sanwa) на торговые фирмы (сого-сеся -универсальные, «всеобъемлющие» торговые фирмы, УТФ) возлагаются и снабжение, и сбыт, и внешнеэкономическая деятельность. Прямые аналоги таких фирм есть также в Южной Корее - так называемые генеральные торговые фирмы.
Эти фирмы в японских сюданах выполняют функции универсального «сбытовика» и «снабженца», а также роль «департамента» внешних сношений. При освоении новых сфер деятельности, в которых фирмы сюдана не имеют возможностей сбыта и снабжения, эти функции вначале полностью возлагаются на УТФ, которые выступают в роли переднего эшелона при проникновении на рынки новых стран, регионов и отраслей, а также в роли посредника в поиске новых партнеров между членами сюдана и внешней
средой. В литературе указывается на то, что в отношениях между промышленными компаниями -членами сюданов имеет место своеобразная форма бартера, основанная на посредничестве универсальной торговой фирмы [13].
Помимо оптовой торговли и продвижения товаров, как в Японии, так и за ее пределами, сого-сеся занимаются разработкой продукции, как правило, совместно с производителями, и инвестициями в производство. По масштабам торговых и информационных сетей и объему деловых операций торговые фирмы японских сюданов относятся к числу крупнейших в мире и играют важную роль в корпорации [3]. В работе [7] отмечается: «... особенность японских корпораций, связанная с их функциональной специализацией, состоит в том, что функции, которые американские и европейские компании считают для себя важнейшими, японские корпорации не выполняют сами, а возлагают на другие фирмы. Многие компании Японии, прежде всего мелкие и средние, поручают продажу своих товаров специализированным оптовым фирмам. В этих условиях для производителей предпочтительнее заниматься только производством. Да и само производство они осуществляют не полностью. Многие корпорации часть технологических процессов оставляют за субподрядными фирмами. Крупные фирмы в США и в странах Европы занимаются буквально всем: от сырьевого обеспечения до обработки, сборки, продажи потребителям, транспортировки. В Японии во многих случаях указанные функции перепоручаются другим специализированным фирмам».
Типичным примером японских сюданов является группа «Мицуи». Главным банком группы «Мицуи» является Сакура банк. Главной торговой компанией - Мицуи Бусан. Основными промышленными предприятиями группы «Мицуи» являются: «Мицуи Кэмикел» и «Мицуи Петрокэмикел» (химическая промышленность), «Онода Цемент» (производство стекла и цемента), «Джэпен Стил Вокс» (черная металлургия), «Мицуи Майнинг энд Смелтинг» (добыча и переработка металлов), «Тошиба» (электротехническая промышленность), «Мицуи Инж» и «Тойота» (автомобилестроение), «Мицуи Реал Истет» (торговля и управление недвижимостью).
Головная компания кэйрэцу - «Тойота» («Тойота групп») объединяет под своим началом 64 подконтрольных компании (в свою очередь, например, кэйрэцу «Хитачи» объединяет 190 компаний, а «Нисан» - 231 компанию), которые занимаются
производством компонентов («Тойота ауто боди» -кузовов для автомобилей и других изделий); готовых изделий («Хино мотор» - крупнотоннажных грузовиков и автобусов); фундаментальными исследованиями; экспортом и импортом сырьевых продуктов. «Тойота» располагает пакетом акций в каждой из подконтрольных компаний - от 22,7 % акций в «Аити стил уоркс» до 39,8 % в «Тойота ауто боди». Есть варианты, когда вообще нет акционерного капитала, т. е. долевого участия нет вовсе. Но тем не менее во всех случаях связи исключительно крепки и надежны. Та же «Тойота» получает автозапчасти и компоненты от двух ассоциаций - «Ке-хокай», состоящей из 231 компании, и «Эйхокай», объединяющей 77 компаний. «Тойота» не участвует в капитале членов ассоциаций. Связи с ними развиваются на основе контрактных отношений.
В структуре корейских чеболей также есть торговые дома [5, 12, 14, 20, 22-26]. Крупнейшие чеболи во многом схожи с ведущими финансово-промышленными группами в Японии (сюданами). Практически все крупные и средние предприятия принадлежат различным подобного рода группам. Отличия же заключаются в том, что корейские группы организованы по принципу холдинговых корпораций с семейным контролем. Южнокорейские чеболи -диверсифицированные макроструктуры, имеющие четко выраженное доминирующее звено, ориентирующееся в своей деятельности на централизованное планирование, авторитарный стиль руководства, агрессивную инвестиционную политику. В чеболях налажена работа информационного звена, что позволяет системно проводить мониторинг конкурентов, партнеров, движения капитала.
Таким образом, в японской и корейской практике в холдинговых бизнес-группах, как и во многих российских компаниях, функции снабжения и сбыта делегируются универсальным торговым фирмам. Но применима ли данная практика к деятельности именно многоотраслевых, диверсифицированных холдингов? Влияют ли особенности данных компаний на выбор совмещения или разделения функций снабжения и сбыта в рамках одного торгового дома?
На взгляд автора, в многоотраслевых диверсифицированных холдингах имеет смысл разделить функции снабжения и сбыта и делегировать их выполнение разным специализированным субъектам, входящим в состав компании. Дело в том, что содержание, задачи, реципиенты снабженческой и сбытовой функции предприятия существенно различаются.
Так, содержание реализационно-маркетинговой функции предприятия - это маркетинг и реализация произведенной продукции [8-11], реципиенты данной функции - реальные и потенциальные потребители производимой или планируемой к производству продукции предприятия и рынок данной продукции в целом. Содержание же ресурсно-спросовой функции -удовлетворение спроса на трудовые, материальные, финансовые, информационные и интеллектуальные ресурсы, технологии и способы организации производства. Реципиентами данной функции являются предприятия - поставщики сырья, материалов, комплектующих, торгово-посреднические организации, др. организации.
По сути, снабжение и сбыт - это два различных по целям, задачам, содержанию, реципиентам бизнес-процесса. В логистической парадигме в рамках бизнес-процессов снабжения и сбыта также выделяются отдельные операции, соответствующие им ресурсы и исполнители. В связи с этим применительно именно к многоотраслевым, диверсифицированным холдингам разделение бизнес-процессов снабжения и сбыта наиболее рационально, поскольку число и разнообразие и рынков сбыта продукции, и рынков поставщиков сырья, материалов и оборудования отраслевых субхолдингов не позволяют эффективно централизовать и закупку потребных товарно-материальных ценностей (ТМЦ), и сбыт широкой номенклатуры продукции в рамках одного торгового дома.
Так, например, в многоотраслевом диверсифицированном холдинге (к такому типу принадлежит ЗАО «Холдинговая компания «Сибирский Деловой Союз», ХК «СДС») функции снабжения и сбыта разделены. Функции снабжения сосредоточены в снабженческих отраслевых торговых домах, сбыт же продукции осуществляют другие специализированные на сбыте торговые дома каждого отраслевого субхолдинга. Обусловлено это не только тем, что деятельность сбытовых подразделений ведется на разных отраслевых рынках (соответствующим рынкам сбыта разнообразной продукции холдинговой компании - уголь, грузовые железнодорожные вагоны, химическая продукция и др.), но и тем, что цели и задачи сбыта готовой продукции и снабжения ТМЦ предприятий холдинга различны. Кроме того, к сотрудникам сбытовых и снабженческих подразделений предъявляются различные требования, критерии эффективности служб снабжения и сбыта существенно отличаются. Дополнительно следует
отметить, что специализация на выполнении конкретной функции (или снабжения, или сбыта) позволяет получить преимущества от развития компетенций, сосредоточения на решении специфических задач, совершенствования специфических процедур сбыта или закупок.
В целях повышения эффективности закупочной деятельности в ХК «СДС» не только разделены функции снабжения и сбыта, но и снабжение отдельными позициями ТМЦ делегируется разным отраслевым торговым домам, входящим в корпоративную снабженческую систему диверсифицированного, многоотраслевого холдинга: ООО ТД «СДС-Трейд», ООО «Вагон Трейд СДС», ООО ТД «Алтайвагонснаб» и др. Так, например, ООО ТД «СДС-Трейд» обеспечивает закупку потребных для ОАО ХК «СДС-Уголь» горюче-смазочных материалов (ГСМ), запасных частей, электротехнической продукции, строительных и вспомогательных материалов, металла, горно-шахтного и технологического оборудования, карьерной и технологической техники. ООО «Вагон Трейд СДС» для ОАО ХК «СДС-Маш» закупает металлопрокат, метизы, электроды, запорную арматуру, электроизоляционные материалы, подшипники, оборудование и др. виды ТМЦ.
В результате апробации представленного в [1] алгоритма выбора позиций ТМЦ для централизованной или децентрализованной закупки определены перечни товарно-материальных ценностей, снабжение которыми выгодней осуществлять одним торговым домом или несколькими торговыми домами. Так, Торговый дом «СДС-Трейд», входящий в состав ХК
«СДС», стал осуществлять обеспечение поставок материально-технических ресурсов для ряда холдингов компании, в частности «СДС-Уголь», ОАО «СКЭК», «СДС-Маш», «СДС-Энерго», «СДС-Строй». Помимо Торгового дома «СДС-Трейд» снабжением предприятий всех холдингов осуществляют и другие торговые дома: Торговый дом «СДС-Алко», Торговый дом «Вагон Трейд СДС», Торговый дом «Алтайвагонснаб» и снабженческие подразделения самих предприятий, входящие в состав отраслевых субхолдингов.
Анализ существующего распределения закупок ТМЦ между субъектами корпоративной системы снабжения ХК «СДС» свидетельствует о том, что, например, горюче-смазочные материалы закупает Торговый дом «СДС-Трейд» для отраслевых холдингов ОАО ХК «СДС-Уголь», ОАО ХК «СДС-Маш», ОАО «СКЭК». Канцелярские товары, мелкий хозяйственный инвентарь, мебель закупают все торговые дома, что свидетельствует о том, что не используется преимущество централизации закупок (экономия от масштаба закупок), но, возможно, имеет место выигрыш от конкуренции торговых домов на немонополи-зированном рынке поставщиков данных товаров.
В целях совершенствования подходов к управлению снабженческими торговыми домами в рамках корпоративной системы снабжения обосновано распределение функций управления снабжением между департаментом снабжения головной компании, отраслевыми торговыми домами, снабжающими отраслевые субхолдинги многоотраслевой холдинговой компании, и службами снабжения предприятий отраслевых холдингов (табл. 1).
Таблица 1
Распределение функций управления снабжением в ХК «СДС»
Функция Содержание функции (подфункции) Субъект системы снабжения, выполняющий подфункцию
Планирование Изучение внешней и внутренней среды предприятия, рынка отдельных товаров (маркетинг снабжения) Отраслевые торговые дома (на уровне отраслевого субхолдинга -изучение рынков поставщиков для предприятий своего отраслевого холдинга и других холдингов). Департамент снабжения (для всей холдинговой компании - изучение внешней и внутренней среды отраслевых торговых домов)
Прогнозирование и определение потребности в материальных ресурсах Службы снабжения отдельных предприятий каждого субхолдинга (для каждого предприятия холдинга). Отраслевые торговые дома (на уровне отраслевого субхолдинга на базе прогнозов и планов служб снабжения предприятий отраслевого холдинга). Департамент снабжения (для всей холдинговой компании на базе прогнозов и планов отраслевых торговых домов)
Оптимизация производственных запасов Службы снабжения отдельных предприятий каждого субхолдинга (для каждого предприятия холдинга). Отраслевые торговые дома (на уровне отраслевого субхолдинга). Департамент снабжения (для всей холдинговой компании)
Окончание табл. 1
Функция Содержание функции (подфункции) Субъект системы снабжения, выполняющий подфункцию
Планирование потребности в материалах Службы снабжения отдельных предприятий каждого субхолдинга (для каждого предприятия холдинга). Отраслевые торговые дома (на уровне отраслевого субхолдинга). Департамент снабжения (для всей холдинговой компании)
Оперативное планирование снабжения Службы снабжения отдельных предприятий каждого субхолдинга (для каждого предприятия холдинга). Отраслевые торговые дома (на уровне отраслевого субхолдинга)
Организационная Сбор информации о потребных ТМЦ (маркетинг снабжения) Службы снабжения отдельных предприятий каждого субхолдинга (для каждого предприятия холдинга). Отраслевые торговые дома (на уровне отраслевого субхолдинга). Департамент снабжения (для всей холдинговой компании)
Участие в ярмарках, выставках-продажах, аукционах и т. п. (маркетинг снабжения) Департамент снабжения
Анализ всех источников удовлетворения потребности в материальных ресурсах с целью выбора наиболее оптимального (маркетинг снабжения) Отраслевые торговые дома (на уровне отраслевого субхолдинга). Департамент снабжения (для всей холдинговой компании)
Заключение с поставщиками хозяйственных договоров на поставку продукции Отраслевые торговые дома
Получение и организация завоза ресурсов Службы снабжения отдельных предприятий каждого субхолдинга (для каждого предприятия холдинга)
Организация складского хозяйства Службы снабжения отдельных предприятий каждого субхолдинга (для каждого предприятия холдинга)
Обеспечение холдингов, предприятий, цехов, участков, рабочих мест необходимыми материальными ресурсами Службы снабжения отдельных предприятий каждого субхолдинга (для каждого предприятия холдинга)
Регулирование размеров материальных запасов Корректировка сроков поставки, форм расчетов с продавцом и т. д. Отраслевые торговые дома
Контролирующая и координирующая Контроль за выполнением договорных обязательств поставщиков, за выполнением ими сроков поставки продукции Отраслевые торговые дома
Контроль за расходованием материальных ресурсов в производстве Службы снабжения отдельных предприятий каждого субхолдинга (для каждого предприятия холдинга). Отраслевые торговые дома (на уровне отраслевого субхолдинга)
Входной контроль за качеством и комплектностью поступающих материальных ресурсов Службы снабжения отдельных предприятий каждого субхолдинга (для каждого предприятия холдинга). Отраслевые торговые дома (на уровне отраслевого субхолдинга)
Контроль за производственными запасами Службы снабжения отдельных предприятий каждого субхолдинга (для каждого предприятия холдинга). Отраслевые торговые дома (на уровне отраслевого субхолдинга). Департамент снабжения (для всей холдинговой компании)
Выдвижение претензий поставщикам и транспортным организациям Отраслевые торговые дома
Анализ эффективности системы снабжения холдинга, разработка мероприятий по координации снабженческой деятельности и повышению ее эффективности Отраслевые торговые дома (на уровне отраслевого субхолдинга). Департамент снабжения (для всей холдинговой компании)
Механизм управления снабженческими торговыми домами в рамках корпоративной системы снабжения предполагает также определение показателей эффективности осуществляемой ими закупочной деятельности. Автором разработана система показателей оценки эффективности закупочной деятельности торгового дома, позволяющая определять результативность выполнения закрепленных за ним функций. Так, для оценки обеспечения потребности отраслевых субхолдингов в ТМЦ и эффективности распределения функций внутри отраслевого торгового дома избраны следующие показатели:
• доля своевременных поставок;
• количество случаев дефицита ТМЦ, которые
вызвали остановку производства;
• выполнение календарного плана закупок;
• время на обработку и исполнение заказа отраслевого холдинга.
Для оценки степени решения проблемы выбора поставщиков, эффективности работы с поставщиками, выбранной стратегии взаимоотношений с поставщиками рекомендуется определять долю прямых договоров с поставщиками-производителями (не посредниками), долю долгосрочных договоров с поставщиками, объем сопутствующих услуг (неценовые критерии поставок, способствующие сокращению затрат на снабжение и повышению конкурентоспособности продукции), предоставляемых поставщиками.
Для оценки эффективности ценовой политики закупок, квалификации персонала, мастерства, компетенций сотрудников, вклада специалистов по снабжению в решение задач снабжения целесообразно оценивать изменение цен, произошедшее в результате переговоров с поставщиками, индекс средних цен, уплаченных за продукцию по товарным группам, полученные и утраченные скидки.
Все перечисленные показатели являются критериями, характеризующими продуктивность, успешность функционирования торговых домов, качество управления их деятельностью. Оценка
данных показателей является необходимым инструментом управления деятельностью и развитием снабженческих торговых домов, стимулирования (премирования, вознаграждения) по результатам деятельности.
Использование разработанной автором системы показателей применительно к закупочной деятельности Торгового дома «СДС-Трейд» позволило выявить следующие его достижения, а также недостатки организации деятельности. Так, например, доля своевременных поставок составляет 100 % за период 2005-2011 гг. Случаев дефицита ТМЦ, которые бы вызвали остановку производства, на предприятиях не зафиксировано. Выполнение календарного плана закупок в денежном выражении только в 2006 и 2008 гг. составило чуть меньше 100 %. В остальные годы наблюдается перевыполнение плана поставок (т. е. больше 100 %). Это объясняется тем, что по договорам, заключенным в одном году, поставка может осуществляться в следующем. Кроме того, возможны случаи увеличения фактических объемов поставок в денежном выражении из-за фактического увеличения объемов закупок или фактических цен закупок. Время на обработку и исполнение заказа отраслевого холдинга ТД «СДС-Трейд» зависит от вида закупаемых позиций. Так, например, по группе электротехнической продукции среднее время составляет 2 мес., по группе карьерной и технологической техники - 6 мес., по группе строительных материалов - 1 мес. Но в целом по всем группам время на исполнение заказа не нормируется, регламентов выполнения процесса закупок в компании нет.
Доля прямых договоров с поставщиками-производителями (не посредниками) по годам анализируемого периода представлена в табл. 2.
Таким образом, доля прямых договоров увеличилась за период 2005-2011 гг. с 17 до 45 %, что свидетельствует об эффективности работы с поставщиками, выбранной стратегии взаимоотношений с поставщиками.
Таблица 2
Сумма и доля прямых договоров*, заключенных ТД «СДС-Трейд» в 2005-2011 гг.
Показатель 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Сумма договоров, всего, млн руб. 1 176 2 044 2 510 5 413 4 269 7 628 5 508
Сумма прямых договоров с производителями, млн руб. 199 292 755 2 326 1 388 4 170 2 488
Доля прямых договоров с производителями, % 16,92 14,29 30,08 42,97 32,51 54,67 45,17
* Договоров с производителями, но не с посредниками.
Доля долгосрочных договоров с поставщиками составляет не более 15 %. В частности, для закупки ГСМ ежемесячно проводится тендер. Преимущественно долгосрочные договоры с поставщиками заключаются по закупке следующих позиций ТМЦ: крупногабаритная шина, селитра, цемент.
За 2005-2011 гг. по причине неудовлетворительного качества расторгнуты договоры с рядом поставщиков (российскими производителями) преимущественно оборудования, из-за задержек поставок при выполнении договорных обязательств были прекращены отношения с 12 поставщиками оборудования.
В среднем изменение цен, произошедшее в результате переговоров, оценивается в 10 %.
Таким образом, в результате оценки эффективности деятельности отраслевого Торгового дома «СДС-Трейд» определены не только основания для премирования работы сотрудников торгового дома, но выявлены проблемы в управлении снабжением ТД «СДС-Трейд», касающиеся выбора поставщиков и регламентации процессов закупок.
В заключение следует отметить, что на основе анализа практики функционирования торговых домов в российских промышленных холдингах, зарубежного опыта организации универсальных торговых фирм, выявлении особенностей многоотраслевых, диверсифицированных холдингов обоснована необходимость специализации деятельности торговых домов на снабжении или сбыте. На примере такого холдинга, исходя из различий содержания, задач, реципиентов функций снабжения и сбыта, доказана целесообразность делегирования функций снабжения и сбыта разным субъектам, входящим в состав холдинговой компании. Обосновано, что число и разнообразие и рынков сбыта продукции, и рынков поставщиков сырья, материалов и оборудования отраслевых субхолдингов многоотраслевого, диверсифицированного холдинга не позволяют эффективно централизовать и закупки потребных ТМЦ, и сбыт широкой номенклатуры продукции в рамках одного торгового дома, а специализация на выполнении конкретной функции (или снабжения, или сбыта), напротив, позволяет получить преимущества от развития компетенций, сосредоточения на решении специфических задач, совершенствования процедур сбыта или закупок. Исходя из задач снабжения, обосновано распределение функций в корпоративной системе снабжения холдинга. Для оценки результативности деятельности снабженческого торгового дома предложен и апробирован
на примере ТД «СДС-Трейд» перечень показателей оценки эффективности закупочной деятельности. Таким образом, представленный в статье механизм управления снабженческими торговыми домами диверсифицированного многоотраслевого холдинга включает наряду с распределением и упорядочиванием функций внутри корпоративной снабженческой системы также и показатели оценки эффективности закупочной деятельности торговых домов, что для текущей российской хозяйственной деятельности является актуальной задачей.
Список литературы
1. Антонов Г. Д., Иванова О. П., Бодренков А. В. Оптимизация управления снабжением в конгломератном холдинге // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 8. С. 2-8.
2. Борисов А. Б. Большой экономический словарь. М.: Книжный мир, 2003.
3. Верхоглазенко В. Н. Стратегическое корпоративное планирование: проблемы и перспективы (анализ зарубежного и отечественного опыта стратегического планирования развития корпорации) // Консультант директора. 2006. № 6. С. 10-16.
4. Годовой отчет ОАО «РУСАЛ» за 2010 г. [Электронный ресурс]. URL: http://www. rusal. ru/ investors/reports. aspx.
5. Дмитриевская Н. П. Япония и Южная Корея: партнеры и соперники. М.: Наука, 1992.
6. Зиновьев Е. Наша задача - обеспечить эффективный информационный сервис // Транспорт. 2011. № 4. [Электронный ресурс]. URL: http://www. tdrzd. ru/press_centre/about_us?rid=750&oo=11&fnid =68&newWin=0&apage=1&nm=90391.
7. Кларк Р. Японская компания / пер. Н. Хата. Изд-во «Дайямондо». С. 22-23.
8. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008.
9. Клейнер Г.Б. Управление корпоративными предприятиями в переходной экономике // Вопросы экономики. 1999. № 8.
10. Клейнер Г.Б. Системная парадигма и теория предприятий // Вопросы экономики. 2002. № 10.
11. Клейнер Г.Б. Теория фирмы и практика российских предприятий: состояние, проблемы, перспективы. М.: ЦэМИ РАН, 2006.
12. Кожевников Г. М. и др. Особенности экономического развития новых индустриальных стран Азии в 80-е годы: науч.-аналит. обзор. М.: ИНИОН, 1990.
13. Окумура Х. Корпоративный капитализм в Японии. М.: Мысль, 1986.
14. Окрут З. М., Фам За Минь. Модель экономического развития Южной Кореи: путь к процветанию. М.: Финансы и статистика, 1992.
15. Сайт ООО «Торговая компания «ЕвразХол-динг». [Электронный ресурс]. URL: http://www. tc-evraz. com/about.
16. Сайт ООО «Торговый дом НЛМК». [Электронный ресурс]. URL: http://www. td-nlmk. ru.
17. Сайт ООО «Торговый дом РЖД». [Электронный ресурс]. URL: http://www. tdrzd. ru.
18. Сайт ОАО «РУСАЛ». [Электронный ресурс]. URL: http://www. rusal. ru/about.
19. Снижаем налоги: виртуальный холдинг. [Электронный ресурс]. URL: http://www. zachot. narod. ru/bux/raznoe/virthold. htm.
20. Суслина С. С. Промышленность Южной Кореи. М.: Наука, 1988.
21. Тонкости бюджетирования // Финансовый директор. 2008. № 7. [Электронный ресурс]. URL: http://www. fd. ru/reader2.htm?id.
22. Хруцкий В. Е. Южно-корейский парадокс. М.: Финансы и статистика, 1993.
23. Шипаев В. И. Южная Корея в системе мирового капиталистического хозяйства. М.: Наука, 1986.
24. Kim K. S., Park J. K. Sources of economic growth in Korea, Seoul, 1985.
25. Lee K. U. The relationship between small or medium firms and large firms in Korea, Seoul, 1988.
26. Yoo J. The government in Korean economic growth, Seoul, 1989.
He пропустите! Продолжается подписка на все издания! (495) 721 -85-75, [email protected] www.fin-izdat.ru
