CC BY
36
dr inz. Agnieszka WERENOWSKA
Szkola Glówna Gospodarstwa Wiejskiego
Wydzial Ekonomiczny
mgr Tomasz STANKIEWICZ
ZNACZENIE SPOLECZNEJ ODPOWIEDZIALNOSCI PRZEDSIÇBIORSTW (CSR) W ZARZ^DZANIU PRZEDSIÇBIORSTWEM
The significance of Corporate Social Responsibility in the management of the company
Streszczenie
Coraz cz?sciej przedsi?biorstwa podejmuj^ si? dzialalnosci w zakresie spolecznej odpowiedzialnosci (CSR). Dzialania te w wielu przypadkach maj^ charakter bardzo symboliczny i jednorazowy. Zdarza si? jednak, ze CSR traktowany jest jako pewnego rodzaju kompas w funkcjonowaniu firmy stanowi^c cz?sc jej filozofii dzialania. Przedsi?biorstwa, organizacje a zwlaszcza mi?dzynarodowe korporacje, w coraz wi?kszym stopniu d^z^ do tego, aby determinate elementy ich spolecznej kultury przedstawic w postaci zwartych opracowan. Opracowan, które stanowi^ rdzen programów etycznych. Kodyfikuj^ one kultur? i tradycj?, wyznaczajqc fundament na kanwie, którego projektowane s^ plany zamierzen przedsi?biorstwa. Autorzy starali si? przedstawic znaczenie programów etycznych w zarz^dzaniu przedsi?biorstwem.
Summary
More and more often companies undertake actions as part of corporate social responsibility (CRS). The actions are often symbolic and happen only once. However, sometimes CRS is treated as some kind of compass in the functioning of the company and constitute part of its philosophy. Enterprises, organizations and especially multinational companies, often strive for the determining elements of their social culture to be presented as concise studies. The Studies constitute the core of their ethical programmes. They codify the culture and tradition by laying the foundations for further plans of the enterprise. The authors attempted to present the significance of the ethical programmes in the management of the company.
Slowa kluczowe: spoleczna odpowiedzialnosc biznesu, programy etyczne, zarz^dzanie; Keywords: Corporate Social Responsibility, ethical programs, management;
Programy etyczne jako narzçdzie CSR
Programy etyczne, s^. narzçdziem niezbçdnym do efektywnego zarz^dzania ide^ Spolecznie Odpowiedzialnego Przedsiçbiorstwa. S3. dlugofalowym przedsiçwziçciem maj^cym na celu spajanie (social glue) i integrowanie pracownikow wokol wspolnych uniwersalnych wartosci. Stanowi^. wazne w biznesie aktywa firmy, swiadcz^ce
0 odpowiedzialnosci przedsiçbiorstwa wobec jej interesariuszy1.
Bardzo czçsto przedsiçbiorstwa postrzegane jako odpowiedzialne spolecznie latwiej przezwyciçzaj^. sytuacje kryzysowe, skuteczniej broni^ siç rowniez przed roznymi oskarzeniami zwi^zanymi z dzialalnosci^ firmy.
Wielu znawcow tematu do elementow przyczyniaj^cych siç do popularyzacji programow etycznych na swiecie zalicza m.in.:
• wywieranie wplywu ze strony konsumenta;
• d^zenie do jak najwyzszego standardu obslugi klienta;
• branie pod uwagç znaczenia zadowolenia swoich pracownikow;
• uznawanie korzysci plyn^cych z pracy zespolowej;
• wywieranie wplywu polityki panstwa na dzialalnosc;
• aktywne dzialanie liderow przedsiçbiorstwa, wynikaj^ce z zakorzenionych aktywnosci spolecznych oraz przekonan religijnych
• branie pod uwagç postçpuj^cy proces globalizacji .
Programy etyczne oddzialuj^ zarowno na to co siç dzieje wewn^trz jak i na zewn^trz przedsiçbiorstwa. Funkcja wewnçtrzna skupia siç na wskazywaniu zatrudnionym pracownikom etycznego zakresu funkcjonowania. Predyspozycje, zasady i wartosci indywidualne jednostek czçsto nie wystarczaj^. do etycznego pelnienia rol zawodowych. Odroznianie dobra od zla nie przes^dza, ze pracownik bçdzie w stanie respektowac
1 postçpowac zgodnie z misj^. przedsiçbiorstwa. Funkcja zewnçtrzna programow natomiast polega na utrzymywaniu osi^gniçtego wczesniej pozytywnego publicznego wizerunku firmy, jej dobrego imienia. Dobra reputacja, stanowi jedno z najistotniejszych elementow w ksztaltowaniu wartosci wizerunku. Jest istotnym aktywem, ktore mozna mierzyc
1 A. Kitson & R. Campbell, The Ethical Organisation: Ethical Theory and Corporate Behaviour, Macmillan Press, Londyn 1996, str. 118-140.
2 W. Gasparski, Programy etyczne firm i ich projektowanie, Wiçcej niz zysk, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2001, str. 22-30.
w kategoriach ekonomicznych, nie mozna go ani kupic ani sprzedac, mozna natomiast zdobyc dzialaj^c etycznie.
Programy etyczne peinig funkcjç narzçdzia, ktore ma przeciwdzialaC stratom przedsiçbiorstwa powstaiych w wyniku np.: utraty konkurencyjnosci i demoralizacji pracownikow, utraty zaufania do firmy czy nadszarpniçcia reputacji. Oszustwa i korupcja w przedsiçbiorstwie lub w jego otoczeniu s^, wediug Goodella, o wiele bardziej destruktywne niz silna konkurencja czy inne czynniki zewnçtrzne. Dlatego niezbçdne staje siç utworzenie autonomicznych standardow postçpowania, ktore okresl^. obowi^zki przedsiçbiorstwa wykraczaj3.ce poza obowi^zuj^ce prawo . Aby dzialania i decyzje pracownikow caiego przedsiçbiorstwa przynosily oczekiwane efekty, powinny odwolywac siç do wspolnego kanonu wartosci podstawowych. Zespol wartosci podstawowych oraz standardow postçpowania tworzy kodeks etyczny. Kodeks etyczny wraz ze swoimi skladowymi elementami jest utrwalonym na pismie kanonem standardow dzialania, ktorych respektowania i przestrzegania przedsiçbiorstwo bezwzglçdnie wymaga od wszystkich swoich pracownikow, niezaleznie od miejsca w hierarchii zarz^dzania. W praktyce, kodeksy etyczne, w zaleznosci od specyfiki dzialalnosci przedsiçbiorstwa oraz podejscia wyznaczaj^cego prace przy budowaniu programu etycznego, mog^. nosic rozne nazwy, np. kodeks dobrej praktyki, kodeks postçpowania, kodeks wartosci czy kodeks przestrzegania norm. Za najlepsze kodeksy uwaza siç takie, ktore l^cz^ kodeks wartosci, postçpowania oraz norm. Istot^ jednak jest, aby standardy ujçte w tych kodeksach posiadaly swe ugruntowanie w wytycznych wskazanych przez teorie etyki. Szczegolnie istotne jest to przy podejmowaniu decyzji i planowaniu dzialan w sytuacjach wymuszaj^cych rozstrzyganie dylematow etycznych4.
Autorzy ksi^zki „The Ethical Organisation: Ethical Theory and Corporate Behaviour" podkreslaj^. nastçpuj^ce warunki, jakie powinien spelnic kodeks etyczny, aby mogl byc skuteczn^ i uniwersaln^. podwalin^. prowadz^c^. do wspolnie wypracowanych przez pracownikow etycznych dzialan:
• Musi byc obiektywnym wynikiem rozleglych dyskusji, badan i konsultacji realizowanych w gronie wszystkich interesariuszy.
• Musi byc przyjçty i traktowany jako wlasny, a nie jako kolejna dyrektywa wydana przez kierownictwo i zarz^d.
3 R. Goodell, Ethics in American Business: Polices, Programs and Perception, Ethics Resource Center, Washington 1994, str. 6-8
4 W. Gasparski, Programy etyczne firm i ich projektowanie, Wiecej niz zysk, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2001, str. 22-30.
• Musi byc wspierany poprzez wdrozenie programow rozwoju pracownikow, ustawicznego ksztalcenia. Powinien tez byc otwarty na wszelkie zmiany i poprawki bçd^ce wynikiem doswiadczenia osob zatrudnionych w przedsiçbiorstwie5.
Programy i kodeksy etyczne nalezy zatem traktowac z duzym szacunkiem, doceniaj^c ich znaczenie, jakie nios^ dla rozwoju organizacji jak i biznesu traktowanego jako calosc. To dziçki ich funkcjonowaniu w przedsiçbiorstwie pracownicy czuj^ siç bezpieczni, a klienci, dostawcy i lokalna spolecznosc obdarza firmç zaufaniem. Zaufaniem, ktore procentuje w przyszlosci.
Spoleczna odpowiedzialnosc w zarz^dzaniu przedsiçbiorstwem
Corporate Social Responsibility to wedlug znawcow tematu stale narastaj^cy trend, z ktorym musz^ siç zmierzyc przedsiçbiorstwa w Polsce i na swiecie. Norm^. staje siç raportowanie efektow swojej dzialalnosci, poddawanie siç audytom, certyfikacja czy uznawanie coraz to szerszych bezposrednich zobowi^zan, bçd^cych obiektem niezaleznych ocen. Jednak, aby osi^gn^c pozytywne, a wiçc buduj^ce wizerunek efekty tych dzialan, nalezy calkowicie zintegrowac CSR z biznesow^. strategic przedsiçbiorstwa.
Przedsiçbiorstwo, chc^c rozszerzyc swoj^. dzialalnosc lub rozpocz^c aktywnosc na nowych rynkach zbytu z wykorzystaniem narzçdzi CSR, powinno kierowac siç czyms wiçcej niz tylko zasadami zarz^dzania strategicznego. Zaimplementowany odpowiedni program czy podejscie pozwala na szybkie i latwe zintegrowanie go z celami dzialalnosci przedsiçbiorstwa. Wspiera i determinuje pozycjonowanie danej organizacji wzglçdem CSR. Zarz^dzanie strategiczne mierzone przez pryzmat spolecznej odpowiedzialnosci pozwala na jednoznaczne okreslenie istotnych i strategicznych zakresow dzialalnosci CSR oraz potencjalnych szans i ryzyk istniej^cych w otoczeniu przedsiçbiorstwa.
Wychodz^c naprzeciw oczekiwaniom kadr zarz^dzaj^cych, powstalo wiele opracowan, swoistego rodzaju instrukcji, opisuj^cych proces wdrazania i zarz^dzania dzialaniami spolecznie odpowiedzialnymi. Dlatego zaprezentowano charakterystykç dwoch najpopularniejszych dokumentow bçd^cych jednoczesnie kanw^. do kreowania tego rodzaju narzçdzi niezbçdnych przy zarz^dzaniu przedsiçbiorstwem („System Spolecznej Odpowiedzialnosci Biznesu"- stworzony przez Social Venture Network oraz „Wartosc
5 A. Kitson & R. Campbell, The Ethical Organisation: Ethical Theory and Corporate Behaviour, Macmillan Press, Londyn 1996, str. 118-140
odpowiedzialnosci w biznesie"- stworzony przez World Business Council for Sustainable Development).
Organizacja Social Venture Network, zostala zalozona w 1987 roku jako siec przedsiçbiorcôw, ktorym przyswiecala wizja, iz biznes moze byc potçznym katalizatorem przy rozwi^zywaniu problemow natury spolecznej. Pod koniec roku 1995 SVN opublikowala zestaw zasad CSR. Do jego stworzenia wykorzystano wiedzç i doswiadczenie wielu osob, organizacji z Europy i USA. Czolowi przedstawiciele swiata nauki, badacze oraz szefowie przedsiçbiorstw wyrozniaj^cy siç na polu spolecznej odpowiedzialnosci wniesli swoj wklad. Stworzone wowczas przez SVN materialy, po kilku latach doskonalenia merytorycznego, staly siç przyczynkiem do powstania dokumentu opisuj^cego System Spolecznie Odpowiedzialnego Biznesu. Rdzeniem systemu stala siç charakterystyka strategii i procedur maj^cych na celu poprawç dzialania organizacji w aspekcie CSR. Wedlug SVN, do wysuwania intrafnych argumentow oraz podejmowania racjonalnych decyzji, menadzerowie potrzebuj^ jasnej i klarownej struktury, pozwalaj^cej na ocenç potencjalnego ryzyka czy swoich mozliwosci6.
Drugim dokumentem, stanowi^cym tzw. instrukcjç zarz^dzania wykorzystuj^c^. ideç CSR, jest „Wartosc odpowiedzialnosci w biznesie". Zostal on opracowany i wydany przez miçdzynarodow^ organizacjç World Business Council for Sustainable Development. Od momentu utworzenia w 1995 roku, WBCSD podejmuje dzialania adekwatne do rozwoju i potrzeb zrownowazonego zarz^dzania w biznesie. Swoj^. aktywnosc opiera siç na trzech nierozerwalnych filarach:
• tworzenie dobrobytu spolecznego;
• odpowiedzialnosc spoleczna;
• poprawa stanu srodowiska naturalnego.
Rada WBCSD w 1998 roku inaugurowala dwuletni program propagowania spolecznie odpowiedzialnego zarz^dzania oraz jego praktycznych aspektow. Wraz za wstçpnym raportem pt. „Meeting Changing Expectations", organizacja wydala w 2000 roku drugi raport, Making Good Business Sense, prezentuj^cy syntezç przeprowadzonych badan na temat wartosci odpowiedzialnosci w biznesie. Jest adresowany do kadry menadzerskiej. Ma on za zadanie podkreslic skalç mozliwosci idei CSR oraz kierunek postçpuj^cej debaty na ten temat.
6 Social Venture Networg, http://www.svn.org, marzec 2010.
Dokument zawiera informacje na temat kierunku dzialan, jakie powinny byc podjçte, nie
7
analizuje natomiast celow ostatecznych aktywnosci przedsiçbiorstwa .
System Spolecznej Odpowiedzialnosci Biznesu SVN
System SVN stanowi swoiste kompendium bçd^ce krotkim, ale kompletnym streszczeniem strategii technik prowadz^cych do poprawy funkcjonowania przedsiçbiorstwa. Jest to charakterystyka spolecznej odpowiedzialnosci biznesu oraz opis narzçdzi niezbçdnych organizacjom i przedsiçbiorcom do dokonywania ulepszen w zgodzie z ogolnie przyjçt^ strategic dzialania. System SVN nie okresla poziomu realizacji okreslonego postçpowania, sugeruje jedynie ewentualne dzialanie. Wytyczne nie stanowi^. niezmiennych zalecen. Rowniez nie jest to model wykorzystywany do implementowania procedury zmian organizacyjnych. System ten oferuje jedynie praktyczne wskazniki oraz opisuje istotne aspekty spolecznie odpowiedzialnego zarz^dzania, ktore inne wdrozyly przedsiçbiorstwa, aby stac siç bardziej konkurencyjnymi .
Podstawowe zasady systemu, organizacja Social Venture Network wyrazila w postaci dziewiçciu powi^zanych ze sob^ tematow. Etyka, kierowanie (zarz^dzanie) oraz odpowiedzialnosc stanowi^. rdzen tzw. tematow ogolnych, natomiast szesc pozostalych to opis zachodz^cych interakcji pomiçdzy poszczegolnymi grupami interesariuszy. Do zasad systemu SVN zalicza siç:
• Etykç;
Przedsiçbiorstwo zobligowane jest do rozwijania i wdrazania praktycznych standardow etycznych we wszystkich kontaktach z interesariuszami. Zobowi^zanie siç do przestrzegania i postçpowania zgodnie z etycznymi regulami powinno odbyc siç publicznie. Niezbçdna jest takze jego publikacja w postaci formalnej deklaracji. Zobowi^zanie musi byc rygorystycznie przestrzegane. Przedsiçbiorstwo zgodnie ze swoji deklaracji powinno posiadac dobrze udokumentowane i efektywne systemy oceny, raportowania oraz monitoringu.
• Odpowiedzialnosc;
Wedlug systemu SVN, przedsiçbiorstwo powinno uwzglçdniac poparte prawnie zainteresowanie interesariuszy jego szeroko rozumian^ dzialalnosci^. Nie moze w zaden sposob uniemozliwiac dostçpu do informacji. Interesariuszom nalezy siç rzetelna i prawdziwa
7 http://www.wbcsd.org, marzec 2010.
8 M. Zemigla, Spoleczna odpowiedzialnosc przedsiçbiorstwa: budowanie zdrowej, efektywnej organizacji, Wolters Kluwer, Warszawa 2007, s. 110-120.
informacja, nawet jezeli przekazanie jej ma niesc za sob^ niedogodnosci i straty finansowe. Przedsiçbiorstwo powinno rowniez regularnie poddawac ocenie swoje zaangazowanie spoleczne, dostarczaj^c opinii publicznej weryfikowalnych i wymiernych dowodow osi^gniçcia wczesniej obranych celow.
• Zarz^dzanie;
Instytucje kierjce siç SVN s^. zobligowane do osi^gniçcia rownowagi pomiçdzy interesami zarowno klientow, pracownikow, dostawcow, jak i inwestorow. Zakres tej biznesowej stabilnosci powinien obejmowac takie obszary jak: cele strategiczne, zarz^dzanie operacyjne oraz decyzje o rozpoczynaniu inwestycji. Przedsiçbiorstwo powinno w zarz^dzaniu swoimi zasobami kierowac siç rozwag^, odpowiedzialnosci^ i efektywnosci^.. D^zyc powinno do powiçkszenia swoich aktywow.
• Rezultaty finansowe;
Przedsiçbiorstwo powinno zobowi^zac siç do wynagradzania (premiowania) osob, ktore chronic aktywa wnosz^c kapital z zewn^trz. Zwlaszcza tych, ktorzy zapewnili tzw. wysok^. stopç zwrotu. Polityka dlugookresowa przedsiçbiorstwa, powinna byc nastawiona na umacnianie wzrostu i zysku jej akcjonariuszy.
• Zatrudnienie;
Wytyczne SVN, w temacie zatrudnienia, obliguj^. przedsiçbiorstwo do prowadzenia polityki kadrowej w sposob umozliwiaj^cy osobisty i zawodowy rozwoj pracownikow. Zatrudniony powinien byc traktowany z szacunkiem, jako wartosciowy partner w biznesie. Pracodawca nie moze przestac siç troszczyc o respektowanie prawa do pracy, podnoszenie konkurencyjnosci wynagradzania oraz tworzenie bezpiecznego, przyjaznego i prorodzinnego srodowiska pracy.
• Kontakty handlowe;
Przedsiçbiorstwo powinno scisle przestrzegac zasad uczciwosci w relacjach z kontrahentami, dostawcami, przedstawicielami, dystrybutorami oraz koncesjonariuszami. Wedlug zasad systemu SVN, firma ma promowac, respektowac i nadzorowac procesy CSR wsrod swoich klientow wewnçtrznych jak i zewnçtrznych.
• Produkty i uslugi;
Zadaniem przedsiçbiorstwa jest stale badanie potrzeb i zyczen swoich konsumentow i klientow. Powinno ono d^zyc do najwyzszej mozliwej do osi^gniçcia jakosci produktow i uslug, przestrzegaj^c przy tym zasad pelnej uczciwosci oraz dbalosci o bezpieczenstwo.
• Zaangazowanie spoleczne;
Spolecznosc, w ktorej funkcjonuje przedsiçbiorstwo powinna byc wspierana utrzymywaniem obopolnych pozytywnych relacji. Przedsiçbiorstwo powinno, (poprzez okazywani wrazliwosc na kulturç i potrzeby swojego otoczenia) pelnic funkcjç wpierajici, dziçki ktorej mozliwe jest stworzenie lepszych warunkow zycia i zarazem prowadzenia dzialalnosci handlowej.
• Ochrona srodowiska naturalnego;
System SVN obliguje do ochrony i odtwarzania pierwotnego stanu srodowiska oraz promowania zrownowazonego rozwoju poprzez produkty, uslugi i inne dzialania procesowe. Wymusza rowniez na przedsiçbiorstwie poprzez wprowadzenie do codziennej praktyki zarzidzania minimalizacjç zuzycia energii, surowcow nieodnawialnych oraz redukcjç ilosci produkowanych odpadow i szkodliwych emisji9.
Wymienione standardy reprezentuji swojego rodzaju system wartosci, majicy korzenie w sformulowanej przez SVN koncepcji wspoldzialania przedsiçbiorczosci i spoleczenstwa. Zaklada ona, ze biznes jest integralni czçscii spoleczenstwa, pelniici coraz bardziej istotni rolç w dostarczaniu ladu i dobrobytu ludziom z jego otoczenia. Zasady omowione w tym raporcie w ogolny, ale obszerny sposob opisuji potencjalne zarzidzanie dzialaniami, dziçki ktorym mozliwy jest rozwoj. Przedsiçbiorstwu stwarza to warunki do sformulowania i wyboru odpowiednich wartosci, mozliwych do przyjçcia. Rezultat tych dzialan, to sformulowanie ostatecznych celow, systemow ocen i procedur10.
Wartosc Odpowiedzialnosci w Biznesie WBCSD
Organizacja World Business Council for Sustainable Development, na kanwie badan przeprowadzonych w 2000 roku na temat wartosci odpowiedzialnosci w biznesie, opublikowala wytyczne bçdice pewnego rodzaju wskazowki dla wlascicieli przedsiçbiorstw.
Spojna strategia spolecznej odpowiedzialnosci, oparta na fundamentalnych wartosciach i perspektywicznym podejsciu, wyraznie katalizuje pomnozenie szeroko rozumianych aktywow przedsiçbiorstwa oraz przyczynia siç tworzenia pozytywnego wkladu w rozwoj spolecznego dobrobytu. Strategia odpowiedzialnosci daje mozliwosc ukazania tzw. ludzkiej twarzy organizacjom, ktore dotychczas z roznych powodow mialy nieprzychylni opiniç otoczenia. Jednak wymaga ona otwartego i konstruktywnego partnerstwa z rzidem,
9 http://www.svn.org, marzec 2010.
10 M. Zemigla, Spoleczna odpowiedzialnosc przedsiçbiorstwa: budowanie zdrowej, efektywnej organizacji, Wolters Kluwer, Warszawa 2007, s. 110-120.
organizacjami NGO oraz pozostalymi podmiotami spoleczenstwa obywatelskiego. W szczegolnosci autorzy podkreslaj^. siln^. wspolpracç ze spolecznosciami lokalnymi. Implementuj^c strategic odpowiedzialnosci, WBCSD wskazuje, iz przedsiçbiorstwa zobligowane s^. do uwzglçdniania i respektowania specyfiki i roznic kulturowych. Dostrzeganie lokalnych uwarunkowan powinno miec natychmiastowe odzwierciedlenie w postaci zaplanowanych i konkretnych inicjatyw.
Kompas odpowiedzialnosci spolecznej to przewodnik opisuj^cy skuteczne zarz^dzanie przedsiçbiorstwem przedstawiony w raporcie WBCSD „Making Good Business Sense". Jest zarowno narzçdziem jak i podejsciem o charakterze koncepcyjnym. Dziçki jego elastycznosci mozliwa jest stosunkowo szybka reakcja na potencjalne dylematy i wyzwania przedsiçbiorstwa. Kompas ukazuje, ze przy implementacji programow niezbçdne jest dostosowanie rytmu wyznaczonego przez firmç w realizacji wizji CSR do rzeczywistych warunkow prowadzonej dzialalnosci gospodarczej. Tempo podejmowanych dzialan powinno byc funkj rozlegle rozumianych korzysci przedsiçbiorstwa. Kompas CSR, wedlug WBCSD, jest niezbçdny podczas wdrazania strategii spolecznie odpowiedzialnego biznesu. Umozliwia on przedsiçbiorstwu realizacjç nowych zrownowazonych planow, jednoczesnie uwierzytelniaj^c go w akceptowalnych normach lokalnej spolecznosci11. Nawigator ten sklada siç z dwunastu elementow:
• Wyznaczenie bieguna polnocnego. Pierwszym etapem wdrazania idei zrownowazonego rozwoju jest okreslenie i sprecyzowanie wizji i wartosci przedsiçbiorstwa. Innymi slowy- okreslenie kierunku CSR. Proces ustalania mapy nie jest latwy, zwlaszcza gdy organizacja zmierza w kierunku zlozonych wyzwan spolecznych i biznesowych. Wyznaczenie bieguna, powinno byc rozpoczçte jak najwczesniej i angazowac najlepszych pracownikow z organizacji. Nalezy konsekwentnie demonstrowac najwyzszy poziom zaabsorbowania i zobowi^zania procesem CSR.
• Koncentracja na strategicznych czynnikach biznesu. Korelacja spolecznej odpowiedzialnosci z globaln^ strategic firmy przyczynia siç do budowania wizerunku przedsiçbiorstwa gotowego do realizowania spraw spolecznych. CSR nalezy traktowac jak kazd^ inna inwestycje. Nalezy d^zyc do uzyskania zyskow z poczynionych nakladow oraz do zmniejszenia ryzyka Niezbçdnym jest rowniez fakt widocznego zaangazowania w proces menadzerow, dyrektorow i bezposrednich
11 B. Rok, Odpowiedzialny biznes w nieodpowiedzialnym swiecie, Akademia Rozwoju Filantropii i Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2004, s. 192-193.
kierownikow. Ich roli jest upowszechnianie informacji, iz spoleczna odpowiedzialnosc w zarzidzaniu to element rozsidnej i lukratywnej polityki kazdego przedsiçbiorstwa.
• Koncentracja na osobach. Spoleczna odpowiedzialnosc w biznesie obejmuje grupy interesariuszy, a wiçc udzialowcow, klientow, lokalne spolecznosci, grupy pracownicze, organizacje NGO, partnerow handlowych itp. Jednak wedlug kompasu CSR, aby osiignic prawdziwi efektywnosc, nalezy uwzglçdnic w przyjçtej strategii oddzialywanie wplywajice na zycie czlowieka. Dlatego nalezy jasno i precyzyjnie okreslic metody, dziçki ktorym indywidualna osoba, obywatel, konsument, pracownik czy wreszcie CSO (Chief Executive Officer) bçdzie mogl realnie przyczynic siç do rozwoju spolecznej odpowiedzialnosci w biznesie. Przy czym niezbçdne jest rowniez wyznaczenie stricte indywidualnych zasad rozliczania z przyjçtych obowiizkow.
• Zdecydowanie o swojej spusciznie. Kompas CSR wyznacza drogç, gdzie dzialalnosc przemyslowa powinna pozostawic w otaczajicym srodowisku jak najmniejsze slady. Zarzid przedsiçbiorstw powinien dbac o odpowiedni i przemyslany poziom kompetencji i mozliwosci swoich pracownikow. Dlatego zalecane jest wdrozenie jasnych zasad edukacji i nauczania oraz kreacja procesow wspierajicych tego typu dzialania. Wedlug WBCSD taki sposob zarzidzania zapewnia dbalosc
0 zrownowazony i dlugofalowy rozwoj. Rozwoj, ktorego konsekwencji jest nie tylko regularne placenie pensji i podatkow, ale takze uzmyslowienie pracownikom
1 spoleczenstwu sposobu na budowanie lepszej przyszlosci.
• Na pierwszym miejscu personel. Zadaniem wyznaczonym dla menadzerow jest walka o zwiçkszenie wartosci przedsiçbiorstwa. Jednak osiigniçcie celu zwiçkszenia aktywow, wedlug kompasu, powinno byc zdeterminowane najwiçkszi troski o dobro pracownikow. Koncepcja CSR oznacza koniecznosc wyznaczania priorytetow, dokonywania wyborow, rozwazania licznych dylematow. Dlatego istotna staje siç co najmniej zadowalajica relacja pracownik- pracodawca. Menadzer powinien przeksztalcic zespoly pracownicze w grupy tzw. aktywnych rzecznikow zmian. Kazdemu z zatrudnionych trzeba uswiadomic, ze przyjçta praktyka przedsiçbiorstwa, swiadczica o jej odpowiedzialnosci spolecznej stanowi azymut do trwalego budowania pozytywnego wizerunku firmy. Wedlug kompasu koniecznym powinno stac siç stworzenie warunkow sprzyjajice roznorodnosci oraz nieskrçpowanej wymianie mysli. Pracownicy dzialajicy razem mogi stac siç glowni sili sprawczi dobrej praktyki w dziedzinie korporacyjnej odpowiedzialnosci spolecznej.
• Poznanie swojego s^siada. Przedsiçbiorstwo chc^c budowac pozytywny wizerunek, powinno bardzo doglçbnie przeanalizowac wszelkie elementy swojego otoczenia oraz ocenic jego skalç wplywu na prowadzon^ dzialalnosc. Nalezy rowniez okreslic, w jakim stopniu lokalna kultura, wyznanie czy jçzyk s^. zgodne z przyjçtym modelem zarz^dzania. Kompas CSR podkresla, ze szacunek powinien nalezec siç zarowno roznicom jak i podobienstwom.
• Dialog i dyskusja. WBCSD zaleca, stworzenie i respektowanie odpowiednich procedur wspieraj^cych obustronny dialog, dziçki ktoremu bçdzie mozliwe okreslenie wplywu przedsiçbiorstwa na zycie i funkcjonowanie jego otoczenia. Zarz^d powinien podj^c tego typu konstruktywne dzialania mozliwie jak najwczesniej. Brak dialogu i dyskusji we wspolistnieniu moze oznaczac utratç relacji z podmiotami strategicznymi dla przedsiçbiorstwa.
• Zadbanie o m^dre partnerstwo. Strategiczna wspolpraca i partnerstwo, przy wyraznie okreslonych celach, powinna byc kanw^. do realizowania wyzwan korporacyjnej odpowiedzialnosci spolecznej. Jednak partnerstwo to nie powinno byc obci^zone tylko i wyl^cznie chçci^. uzyskania przychylnosci opinii spolecznej. Kompas podkresla szerokohoryzontaln^ wspolpracç zaczynaj^c^. siç od przeprowadzenia konsultacji z interesariuszami, szukania rozwi^zan maj^cych korzystny wplyw zarowno na przedsiçbiorstwo jak i na otoczenie.
• Waga reputacji. Reputacja jest bardzo istotnym elementem aktywow biznesu. Jest jednym z powodow, dla ktorych przedsiçbiorstwa inwestuj^. w dzialania CSR. Wartosc reputacji podkresla fakt, ze na zwrot poniesionych na ten cel inwestycji trzeba czekac nawet wiele lat Przedsiçbiorstwo d^z^ce do pelnej przejrzystosci i wiarygodnosci w konsekwencji powinno budowac dobrç reputacjç, a tym samym generowac lojalnosc swoich odbiorcow.
• Stanie siç milym gosciem. Wedlug tej wskazowki kompasu, przedsiçbiorstwo odgrywa wsrod swojego otoczenia zewnçtrznego rolç swoistego goscia, ktory powinien przestrzegac ogolnie przyjçtej etykiety. Powinno ono okazywac szacunek i respektowac zachowanie „gospodarza". Dlatego przedsiçbiorstwo odpowiedzialne spolecznie powinno znalezc drogç otwartej komunikacji umozliwiaj^cej dokonanie realnych i uzytecznych prospolecznych dzialan. Wedlug WBCSD „bycie milym gosciem" jest jednym z istotnych elementow przyczyniaj^cych siç do powiçkszania aktywow przedsiçbiorstwa.
• Mierzenie i wyjasnianie wszelkich dzialan. Przedsiçbiorstwo powinno przyjic pozytywni i aktywni postawç pozwalajici na efektywne publiczne opisywanie osiiganych efektow. Jednak bez wzglçdu na wybrani metodç, raportowanie powinno byc scisle zdeterminowane przez normy przyjçtego narzçdzia. Koniecznosc utrzymywania wiarygodnosci i dobrej reputacji powinno wyznaczac kierunek wszelkich dzialan przedsiçbiorstwa.
• Ostroznosc w postçpowaniu z informacji i technologii. Otoczenie przedsiçbiorstwa, w zwiizku z wciiz postçpujici rewolucji technologiczni oraz implikacji ekonomii opartej na wiedzy, stalo siç bardzo wrazliwe na wszelkie zmiany. Kompas CSR podkresla, ze nowe technologie mogi stanowic rowniez wyzwania. Przedsiçbiorstwo powinno wziic pod uwagç mozliwosc, iz niewlasciwe zarzidzanie informacji i technologii moze przyczynic siç do wykluczen spolecznych jak i powodowac wyzysk innych. Dlatego koniecznym powinno byc przemyslane i rozwazne dzialanie w tym zakresie12.
W XXI wieku globalne trendy jak i zewnçtrzne zidania wyznaczaji swoiste impulsy do rozwoju zarzidzania personelem zgodnie z idei Corporate Social Responsibility. Punkt wyjscia w wielu przedsiçbiorstwach stanowi okreslenie, a w konsekwencji wdrozenie wartosci oraz misji. To one wyznaczaji zadania jakie kadra menadzerska zleca pracownikom, przyczyniajic siç w ten sposob do przekazania zrownowazonego oddzialywania wobec klientow czy spolecznosci lokalnej. W przypadku kiedy jednak spoleczna odpowiedzialnosc nie zostala zaadoptowana w wytycznych rozwoju przedsiçbiorstwa, powinna zostac mozliwie szybko i sprawnie dostosowana.
Podsumowanie
W Polsce CSR jest dopiero w fazie poczitkowego rozwoju w stosunku do miçdzynarodowych korporacji. Jest jednak wiele przeslanek do tego, aby mowic, ze stanie siç on obowiizujicym trendem w XXI wieku. Wiele firm dostrzeglo w dzialaniach CSR sposobnosc do kreacji pozytywnego wizerunku przedsiçbiorstwa.
„Wina i odpowiedzialnosc si zawsze indywidualne", a „odpowiedzialnosc jest pewnym racjonalnym konstruktorem wprowadzonym do zycia spolecznego po to, by moralne
12 R. Holme, P. Watts, Corporate social responsibility: making good business sense, World Business Council for Sustainable Development, Genewa 2000, str. 20-40.
wlasciwosci ulotnych ludzkich zachowan mozna bylo utrwalic, os^dzic i oblozyc
13
odpowiednimi sankcjami" .
Literatura
1. Gasparski W., Programy etyczne firm i ich projektowanie, Wiecej niz zysk, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2GG1;
2. Holme R., P. Watts, Corporate social responsibility: making good business sense, World Business Council for Sustainable Development, Genewa 2GGG;
3. Hotówka J., Etyka w dziataniu, Prószynski i Ska, Warszawa 2GG1;
4. Kitson A., Campbell R., The Ethical Organisation: Ethical Theory and Corporate Behaviour, Macmillan Press, Londyn 1996;
5. Rok B., Odpowiedzialny biznes w nieodpowiedzialnym swiecie, Akademia Rozwoju Filantropii i Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2GG4;
6. Zemigla M., Spoleczna odpowiedzialnosc przedsiçbiorstwa: budowanie zdrowej, efektywnej organizacji, Wolters Kluwer, Warszawa 2GG7.
Recenzenci: dr inz. Ewa Jaska
ml. bryg. dr inz. Dariusz Wróblewski
13 J. Holówka, Etyka w dzialaniu, Prószynski i Ska, Warszawa, s.366
