CC BY
49
УДК 332.012
А. С. Поникарова, Л. Р. Хамидуллина, С. И. Кузьмин
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА КАК ИНСТРУМЕНТА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССОВ РЕИНЖИНИРИНГА
НА ПРЕДПРИЯТИИ
Ключевые слова: реинжиниринг, бизнес-процесс, кадровый потенциал, сопротивление.
В данной статье рассматривается изменение трактования понятия реинжиниринга. Изучается понятие и структура кадрового потенциала. Установлена связь между успешной реализацией реинжиниринга и кадровым потенциалом организации. В статье даны рекомендации по преодолению сопротивления персонала при проведении стратегии реинжиниринга.
Keywords: reengineering, business process, human resources potential, resistance.
This article investigates the change in interpretation of the notion of reengineering. The notion and the structure of human resource potential are studied. The connections have been made between the successful realization of reengineering and the company's HR potential. The article gives the guidelines for surmounting the personnel resistance when carrying out the reengineering strategies.
В настоящее время крупные развитые компании выбирают преобразование и перепроектирование бизнес-процессов вместо преобразования организационных и
производственных структур.
Именно на данном этапе актуально использовать новый инструмент менеджмента -реинжиниринг, который представляет собой коренную перестройку бизнес-процессов компании. С помощью реинжиниринга компания приобретает возможность выйти из кризисного состояния или, наоборот, на более высокую ступень развития.
Концепция реинжиниринга ведет свое происхождение от теории управления, разработанной еще в девятнадцатом веке. Ф.Тейлор в 1880-х годах предложил, что менеджеры могут выбрать лучшие процессы для выполнения работ и перестроить их для достижения оптимальной производительности [1].
Впервые дал определение реинжинирингу Анри Файоль в начале 1900-х годов: «Вести предприятие к его цели, стремясь получить оптимальную выгоду из всех имеющихся ресурсов» [1].
Но наиболее популярной концепция реинжиниринга становится в конце 1980-х - начале 1990-х годов после выхода книги М.Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе». В труде ученых реинжиниринг трактуется как «принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности» [2].
Реинжиниринг бизнес-процессов влечет за собой не только перестройку бизнес-процессов, но и изменение всей организационной структуры, организационной культуры, отношений как внутри организации, так и вне ее.
Авторы тематической литературы предлагают выделять от 8 до 16 бизнес-процессов на
предприятии. Выделяют основные (производство, закупка товаров и т.д.) и поддерживающие (бухгалтерия, юридический отдел и т.д.) бизнес-процессы, процессы управления и развития. Хотя реальное количество зависит от размера предприятия и отрасли, в которой ведется хозяйственная деятельность.
Эффективность предприятия определяется в первую очередь производительностью его сотрудников - кадровым потенциалом. Кадровый потенциал - это мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития предприятия. Кадровый потенциал можно подразделить на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, работники социальной сферы. По соотношению персонала по профессиям определяется его профессиональная структура, по квалификации -квалификационная, по полу и возрасту -половозрастная. Можно выделить качественные характеристики кадрового потенциала: численность, знания, профессиональный состав, квалификация, производственный опыт и другие.
После проведения реинжиниринга должны измениться такие качественные показатели кадрового потенциала, как квалификационная структура, структура персонала по уровню образования, творческий потенциал.
Квалификационная структура - соотношение работников разного уровня квалификации (т. е. степени профессиональной подготовки), необходимой для выполнения определенных трудовых функций [3]. Реализация программы реинжиниринга потребует от работников новых знаний и умений, т.е. повышения квалификации. Соответственно увеличится количество более квалифицированных работников, и изменится квалификационная структура.
Структура персонала по уровню образования отражает уровень образования сотрудников. После успешного проведения реинжиниринга компания
должна выйти на более высокий уровень развития и ей потребуются специалисты с высшим образованием. Таким образом, должна изменится и структура персонала по уровню образования.
Можно сделать вывод о том, что кадровый потенциал и организационные изменения находятся в зависимости друг от друга.
Формированию кадрового потенциала должна уделяться ключевая роль при осуществлении процессов реинжиниринга. Это связано с тем, что от способностей и возможностей персонала зависит успех всей стратегии изменений.
На практике большинство компаний при проведении реинжиниринга делают акцент на самих бизнес-процессах, не учитывая потребности персонала. Именно поэтому многие руководители при проведении изменений сталкиваются с таким явлением как сопротивление сотрудников.
Ансофф под сопротивлением понимает естественное проявление различных
психологических установок групп и индивидов в отношении рациональности [4].
Необходимо разработать целую систему мероприятий, направленную на преодоление возможного сопротивления персонала при проведении кардинальных изменений.
Многие компании при проведении реинжиниринга прибегают к помощи консультантов со стороны. Идеи, которые предлагают консультанты часто могут казаться радикальными, но свежими. Это можно объяснить тем, что консультанты концентрируются на новых процессах фирмы и не пытаются понять ее текущее состояние.
Автор статьи считает, что вопросы, касающиеся персонала, должны решаться внутри организации силами руководства и отдела кадров. Чтобы убедить персонал в необходимости таких кардинальных изменений, как реинжиниринг, руководители должны сами понимать, что это за процесс, на что он направлен, каких усилий он стоит, какие могут быть преграды при проведении реинжиниринга и что необходимо сделать, чтобы их преодолеть.
Однако еще одной важной особенностью оценки в условиях неопределенности внешней среды является выявление взаимосвязи между этими тремя направлениями и определение их влияния на дальнейшую трансформацию системы развития кадрового потенциала организации [5]. Для проведения исследования из совокупности показателей были выбраны следующие специфические показатели, позволяющие оценить эффективность формирования кадрового потенциала предприятий:
1) Оценка эффективности системы планирования и организации профессиональной карьеры, под которой понимают обеспеченность рабочих мест за счет собственных источников трудовых ресурсов. Коэффициент показывает охваченность персонала в профессионально-квалифицированном продвижение, по отношению к вновь принятым в организацию.
о = хюо% ,
где О - уровень обеспеченности рабочих мест за счет собственного персонала; Si - численность работников по ьй профессии, охваченных профессионально квалифицированным
продвижением; Ш - численность вновь принятых в организацию.
Этот показатель имеет для большинства предприятий нефтехимической отрасли среднее значение равное 1,01. Следовательно, система планирование профессиональной карьерой достаточно эффективна с точки зрения системы управления персоналом. Однако определение этого коэффициента с точки зрения качественного изменения в карьерном росте дает величину равную 0,11, что характеризует крайне низкое значение. В связи с этим, для повышения качества карьерного роста сотрудников в рамках системы управления планированием профессиональной карьеры необходимо осуществлять постоянный ее мониторинг, поиск способов и методов повышения эффективности системы, например, за счет системы мотивации, что приведет к повышению темпов развития кадрового потенциала предприятия в целом.
2) Занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятых со стороны. Коэффициент показывает процентное соотношение числа занятых ключевых должностей сотрудниками из резерва участвовавших в планирование профессиональной карьеры к общему числу должностей освободившихся в течение исследуемого периода (квартал, год, 5 лет). В целом, этот показатель отражает эффективность подготовки руководителей внутри организации :
Д = —х 100% , 1 С
где А1 - Показатель занятия освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятых со стороны , В1 - число ключевых должностей, занятыми сотрудниками из резерва предприятия; С - число должностей освободившихся в течение периода ключевых должностей.
Расчет данного показателя для ведущих предприятий нефтехимического комплекса определили, что его значение имеет величину равную 77%. Что показывает, что при планировании профессиональной карьеры руководящего состава недостаточно активно используются внутренние резервы. Однако в этом случае необходимо трансформировать систему профессиональной подготовки руководителей со стороны для обучения их особенностям управления на данном предприятии и управленческие меры такого характера могут отрицательно сказаться на состоянии кадрового потенциала и на устойчивости развития организации, поскольку сильно снижают эффективность системы мотивации, как одного из основных инструментов системы управления. На изучаемом предприятии эти тенденции начинают проявляться, что может негативно сказаться на развитии организации.
3) Коэффициент активности персонала в планировании и реализации профессиональной карьеры. Этот показатель определяет количество работников, участвующих в планирование профессиональной карьеры и достигших нужных навыков, профессиональных умений и занимают планированную должность по сравнению с общим количеством принимающих участие в планировании профессиональной карьеры.
А=К„/Кд
где А - коэффициент активности персонала в планирование и реализации профессиональной карьеры, Кп - количество сотрудников участвующих в планирование профессиональной карьеры. Кд - количество персонала из участвующих в планирование профессиональной карьеры и достигших требуемых навыков, профессиональных умений и занимают запланированную должность.
Любые изменения на предприятиях воспринимаются сотрудниками крайне остро. Поэтому руководству и службе персонала необходимо провести целый ряд мероприятий относительно персонала (рис.1).
Рис. 1 - Мероприятия по преодолению сопротивления персонала при реализации стратегии реинжиниринга
Необходимо пересмотреть всю стратегию компании с ориентацией на дальнейшие изменения. 2. Необходимо поставить четкие задачи перед службой кадров.
Должны измениться подходы при подборе, обучении, мотивации и оценке труда персонала (рис.2).
Реинжиниринг бизнес-процессов
г
Изменение подходов при работе с персоналом
£ м в ео и я я я ч
Л о Й * О я Я щ а 8 и Э ^ а Ё Я О О ^ а £ Ш о & я £ я и
я я К & о ^ ^ О с Я ^ 4* 8 я н (и я О
О
Рис. 2 - Изменение подходов при работе с персоналом
2.1. Нанимать на работу стоит тех специалистов, которые смогут работать в изменяющихся условиях, самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность. Плюсом будет и множество свежих, неординарных идей у соискателей. Такие качества можно выявить с помощью различных тестов, мозговых штурмов, ролевых игр.
2.2. Для уже работающих сотрудников необходимо проводить собрания, целью которых станет разъяснение, что за изменения ждут компанию, чего добьется компания с помощью этих изменений. Руководство должно донести до персонала, что реинжиниринг - это не сокращение персонала, как многие могут подумать, а путь к лучшему не только для самой компании, но и для самих сотрудников. Кроме того, можно проводить различные тренинги с персоналом, направленные на развитие.
Важным будет не только обучение персонала, но и руководства, менеджеров среднего звена. Многие руководители сами не осознают, что за изменения их ждут, и поэтому вырабатывают неправильную политику. Прежде чем проводить реинжиниринг, можно провести ряд встреч с теми, кто уже участвовал в таком мероприятии, или с консультантами фирм, предоставляющих услуги по реинжинирингу.
2.3. Если меняются требования к персоналу, то необходимо изменить и полномочия. Например, можно предоставить больше полномочий при принятии решений на местном уровне. Иногда многие вопросы требуют безотлагательного решения, но долго рассматриваются руководством. В таких ситуациях сотрудник может взять этот вопрос под свою ответственность.
2.4. Если меняются требования и полномочия персонала, то необходимо изменить и должностные инструкции, в которых должно быть четко указано, кто и за что ответственен, какие проводятся мероприятия и для чего.
2.5. Одним из важных аспектов можно назвать стимулирование, вознаграждение. У многих сотрудников может появиться мысль, зачем прилагать столько усилий и тратить столько нервов, если положение сотрудника никак не изменится. Эту проблему можно решить как материально, так и нематериально. Можно повысить оклад сотруднику, принимающему участие в реализации реинжиниринга, или назначить большую премию. Большим стимулом будет и повышение по службе. Новая должность многих заставит «двигаться».
2.6. Необходимо изменить и подходы к оценке труда персонала. Нужно оценивать по качеству проделанной работы. Некоторые исследователи в области реинжиниринга предлагают оценку труда с помощью коллег или подчиненных. Это может привести к недружелюбной атмосфере в коллективе или к субъективизму (принцип «Ты - мне, я - тебе»).
3. Автор данной работы предлагает создание реинжиниринговых команд, которые будут полностью заниматься реализацией проекта реинжиниринга. В задачи такой команды будет входить полная разработка проекта изменений,
реализация проекта, оценка результатов, работа над изменениями в будущем. Члены команды должны быть из разных подразделений: производственный отдел, отдел кадров, отдел логистики и снабжения, финансовый отдел и др. Автор считает, что стоит создать целый отдел, направление которого -изменения.
Внедрение новых принципов реинжиниринга потребует от организации и новой системы ценностей, новой корпоративной культуры. Сотрудник должен понимать, что от его работы зависит в организации многое, что от него требуется активное участие во всех процессах, связанных с развитием компании, и что его работа будет оценена и поощрена.
Литература
1 Business Process Reengineering: Analysis and Recommendations [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.netlib.com/bpr1.htm, свободный
2 Хаммер,М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / М.Хаммер,Д.Чампи; пер.с англ. -СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1997.- 332 с.
3 Милютина, А. Правила HR-эффективности / А.Милютина // Справочник по управлению персоналом.-2010.- №3. - 235 с.
4 Бекетова, О.А. Проблемы управления сопротивлением в процессах реструктуризации предприятий / О.А. Бекетова // Управление персоналом.- 2010.- № 5. - С. 122-124.
5. Бардасова Э.В., Зотов М.А., Поникарова А. С. Управление развитием кадрового потенциала предприятия, как инструмент достижения устойчивого развития предприятия в инновационной экономике, / Э.В. Бардасова, М.А. Зотов, А.С. Поникарова // Вестник Казанского технологического университета - 2006.-№12 - С. 134-146.
6. ИТУ, №1, 2012 . С. 192-199.
© А. С. Поникарова - канд. экон. наук, доц. каф. менеджмента и предпринимательской деятельности КНИТУ, [email protected]; Л. Р. Хамидуллина - студ. КНИТУ; С. И. Кузьмин - студ. КНИТУ.
