CC BY
165
Теоретические основы разработки концептуальной модели управления финансированием инновационной деятельности промышленных
предприятий
The theoretical basics for development of a conceptual model of management of financing innovative activity of industrial enterprises
Еленева Юлия Яковлевна д.э.н., проф., зав.каф. «Финансовый менеджмент»
МГТУ «Станкин» [email protected] Лукашевич Евгения Вадимовна Аспирантка кафедры «Финансовый менеджмент»
МГТУ «Станкин» Stlukaj eka@mail. ru Eleneva Yu. Ya.
Doctor of Economics, professor, the head of the department «Financial
management», MSTU «Stankin» Lukashevich E.V.
Postgraduate of «Financial management», MSTU «Stankin»
В статье рассматриваются основы формирования концептуальной модели управления финансированием инновационной деятельности промышленного предприятия, определяются основные объекты, функции и уровни управления, определяется совокупность задач управления финансированием.
The article covers the basics of forming a conceptual model of management of financing innovative activity of industrial enterprise, identifies the main objects, functions and management levels, determines a set of financing management tasks.
Ключевые слова, промышленное предприятие, инновационная
деятельность, финансирование инноваций, управление финансированием, концептуальная модель управления финансированием.
Enterprise, innovative activity, innovation financing, financing management, conceptual model of financing management.
Повышение конкурентоспособности отечественных промышленных предприятий (ПП) и развитие их инновационного потенциала рассматривается в настоящее время как важнейшие условия устойчивого развития экономики России. Решение стратегической задачи перевода России на инновационный путь развития требует со стороны руководства государства и менеджмента предприятий скоординированных действий по развитию наукоемких отраслей промышленности, обладающих достаточным потенциалом для создания конкурентоспособных продукции и технологий. Значимость высокотехнологичных наукоемких отраслей промышленности для экономики России подчеркивается, в частности, и тем, что по оценкам специалистов на долю новых технологий в развитых странах приходится до 85% ВВП [3].
В современной экономической действительности инновационная деятельность (ИД) и активное внедрение инноваций в основные функциональные процессы ПП является одним из основных конкурентных преимуществ. Для повышения конкурентоспособности ПП необходимо решить ряд комплексных задач, а именно: 1) комплексная модернизация промышленного комплекса и его техническое перевооружение с целью минимизации зависимости от зарубежных поставщиков оборудования и технологий; 2) создание и последующее развитие инновационного потенциала ПП с целью создания отечественного инновационного базиса; 3) повышение инвестиционной привлекательности ПП и формирование эффективных механизмов финансирования ИД. Решение перечисленных задач необходимо начинать с повышения эффективности использования различных видов ресурсов на ПП. Несовершенство применяемых механизмов
управления ресурсами не позволяют ПП достигать возможного уровня инновационного развития и технического оснащения, поэтому в настоящее время проблематика управления финансовыми ресурсами в рамках ИД не теряет своей актуальности. На текущий момент одним из ключевых направлений создания и развития инновационного потенциала ПП является формирование эффективной системы управления финансированием ИД (СУФ ИД), в основу которой должны быть заложены современные инструменты и методы рационализации финансовых потоков и оптимизации финансовых издержек и рисков.
Важнейшее значение для повышения конкурентоспособности российских ПП на основе инноваций в научной, производственной и предпринимательской сфере имеет формирование инновационной инфраструктуры. ИД должна основываться на рациональном использовании материальных, финансовых и человеческих ресурсов, на расширении внутриэкономических связей, создании промышленных кластеров и эффективных цепей поставок инновационной продукции, на росте инвестиций в различные экономические системы.
Финансирование рассматривается как неотъемлемая часть инновационного аспекта деятельности ПП. Как показывает практика, на большинстве отечественных предприятий СУФ ИД либо полностью отсутствует, либо реализованы отдельные ее элементы. Наряду со значительным интересом руководства ПП к внедрению методов управления финансированием ИД, имеется ряд проблем теоретико-методологического и методического характера. Наличие этих проблем можно объяснить следующими обстоятельствами: существованием трудностей при выборе методов управления источниками финансирования инноваций и реализации этих методов, проблемами планирования и перераспределения финансовых потоков от различных одновременно реализуемых инвестиционных проектов (ИП), недостаточной разработанностью критериев оценки эффективности управления финансированием ИД. Все это определяет перспективные
направления развития теории и практики управления финансированием ИД и доказывает необходимость разработки комплексного методологического подхода к разработке СУФ ИД.
Исследование трудов многих авторов [2,5,8,13,15,16] позволило сделать вывод о том, что вопросам управления финансированием как совокупности финансовых источников отведено значительное внимание, и данная область достаточно хорошо изучена, однако существует ряд неосвещенных областей. В большинстве случаев, управление финансированием рассматривается, как правило, с точки зрения финансового менеджмента. Не в полной мере раскрыты важные методические аспекты формирования и функционирования эффективной СУФ ИД на современном ПП. Каждая из множества существующих концепций раскрывает только определенную предметную область методов планирования, организации и контроля финансирования ИД, при этом не принимается во внимание необходимость рассмотрения данных процессов с точки зрения формирования единой функциональной системы. Уделяется недостаточно внимания отдельным этапам управления источниками финансирования, поверхностно рассматривается методология процесса управления и процедуры оценки источников финансирования в зависимости от особенностей ИД. Не нашли должного отражения также многие важные методические аспекты выбора инструментария управления финансированием ИД ПП.
Таким образом, возникает необходимость рассмотрения управления финансированием ИД ПП как комплексной системы по планированию, организации и контролю ИД, а также ее финансированию с учетом специфических особенностей инновационного процесса, особенностей существующих финансовых источников и стратегических установок ПП.
СУФ ИД ПП представляет собой комплексную систему управления, имеющую определенную цель своего функционирования, совокупность объектов управления и комплекс взаимосвязанных задач, необходимых для решения с целью достижения запланированных результатов. Основной
стратегической целью СУФ ИД ПП является увеличение стоимости ПП. Рост стоимости обусловлен формированием устойчивых долгосрочных конкурентных преимуществ, основанных на результатах ИД. В свою очередь, эффективный и непрерывный инновационный процесс осуществляется за счет формирования рационального финансового обеспечения, удовлетворяющего финансовые потребности различных этапов ИП в необходимые временные сроки и по оптимальной стоимости привлечения.
В роли основных объектов управления финансированием выступают:
• Инновационная деятельность (ИД) [9,11,14] - деятельность,
направленная на создание (разработку), использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции, совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежных рынках.
• Инвестиционный (инновационный) проект (ИП) [6,7,10] -
комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение целей инновационного развития ПП, а также на повышение эффективности его деятельности в течение заданного периода времени и при установленном бюджете с целью получение экономической отдачи.
• Программа инновационного развития (ПИР) - укрупненный план ИП, направленных на достижение целей инновационного развития ПП на определенную временную перспективу (обычно 5-7 лет), а также основные технико-экономические параметры этих ИП и описание ожидаемых от их реализации эффектов [12].
• Инвестиционный бюджет развития (ИБР) - это финансовый план
инвестиционно-инновационной деятельности, который включает инвестиционно-инновационные расходы, расходы по обслуживанию ИП и возможные доходы от реализации ИП. Инвестиционный бюджет развития составляется по каждому ИП, а также по ПИР в целом
Для достижения основных целей СУФ ИД в ходе ее функционирования
решается определенная последовательность взаимосвязанных задач, которые необходимо рассмотреть более подробно (рис. 1).
Рис. І.Концептуальная модель управления финансированием ИД ПП
В зависимости от стратегических и тактических целей развития ПП необходимо выбрать соответствующую стратегию развития [4], во многом обуславливающая специфику протекающих инновационных процессов и комплексность системы управления. В качестве конкурентных стратегий предлагается позиционировать свое предприятие в рамках трех основных стратегий: инновационного лидера; предприятия-имитатора, копирующего наиболее успешные образцы ведущих предприятий; производителя стандартной, массовой продукции.
Стратегия инновационного лидера связана с большими затратами на НИОКР, высоким риском ее реализации. Предприятие становится рыночным лидером в выпуске новой продукции. Данная стратегия характерна для рыночных лидеров - инноваторов, ей присуща высокая эффективность, но ее проведение требует соответствующей квалификации в осуществлении нововведений, умения видеть новые рыночные перспективы и быстро реализовать их в продуктах.
Стратегия предприятия-имитатора ориентирована на копирование лучших научно-технических достижений других предприятий, что создает благоприятные возможности для процветания данного субъекта хозяйствования.
Стратегия производителя стандартной массовой продукции пригодна для предприятий, не способных завоевать значимую долю рынка, но способных поддерживать заданную норму прибыли в условиях конкуренции. Чаще всего это достигается посредством низких издержек производства. Данная стратегия наиболее подходит для тех предприятий, которые преуспели в организации маркетинга, но должны сохранять и достаточный научно-технический потенциал.
Ключевым внешним фактором, оказывающим влияние на стратегии, является давление конкуренции, при этом конкуренция с импортом и иностранными производителями в России будет способствовать ориентации на стратегию инновационного лидера, т.к. для большинства российских промышленных наукоемких предприятий в условиях роста заработной платы
и медленного снижения материальных издержек крайне затруднительна конкуренция по издержкам. Представленные расчеты в работе [4] показали, что влияние фактора конкуренции пока прослеживается только со стороны конкуренции с импортом, которая при прочих условиях подталкивает предприятия к выбору наступательных стратегий и повышает шансы такого выбора в 1,4 раза.
Среди внутренних факторов при выборе стратегии развития предприятия важна длительность горизонта планирования, которая в случае наступательных стратегий, связанных с разработкой инновационных продуктов или адаптацией продукции и технологий, должна быть больше, чем в случае совершенствования текущего ассортимента при реализации оборонительной стратегии. Если у собственника горизонт планирования более трех лет, то шанс выбора ими наступательной стратегии возрастает в 1,5 раза. Это означает, что собственники готовы концентрировать ресурсы и инвестировать в создание новой продукции, прорывных технологий и их совершенствование для завоевания новых рынков.
Что касается местоположения предприятия, то для выбора инновационной стратегии или стратегии-имитатора важна близость к научной инфраструктуре, которая концентрируется в крупных городах.
От того, будет ли ПП стремиться создавать новые инновационные решения и занимать позиции лидера на рынке, будет ли оно в основном заниматься копированием инноваций (их покупкой и последующим внедрением) или будет заниматься массовым производством стандартной продукции, зависят основные объекты инвестирования. В рамках СУФ ИД этими объектами являются технологический капитал, человеческий капитал и нематериальные активы, не связанные непосредственно с производственной деятельностью. Необходимо отметить, что под технологическим капиталом понимается совокупность объектов, формирующих активную часть основных производственных фондов и технологии управления производством [1]. Специфика существующей совокупности знаний, умений и навыков организации производства
учитывается в категории человеческого капитала.
Выбранная стратегия развития ПП и выявленные основные объекты инвестирования позволяет определить или уточнить перечень основных объектов управления финансированием ИД. Как уже было отмечено ранее, основными объектами являются ИД в целом, отдельные ИП, а также сформированные на их базе ПИР и инвестиционный бюджет развития (ИБР), представляющий собой часть общего бюджета ПП.
Проведение технологического и финансового аудита позволяет определить возможности дальнейшего инновационного развития ПП за счет повышения эффективности использования основных имущественных (производственных) и финансовых инструментов.
В данном контексте технологический аудит выступает как независимый, комплексный и документированный анализ, содержащий адекватную оценку существующего технологического уровня и уровня инновационного развития ПП в сравнении с сопоставимыми компаниями в России и за рубежом, относительно доступных лучших аналогов (в соответствии с мировым уровнем развития науки, техники и технологий) [12]. В данном контексте под инновационным развитием понимается деятельность ПП, относящаяся к одной из следующих категорий:
• освоение новых технологий;
• разработка и выпуск инновационных продуктов;
• инновации в управлении;
• а также любая иная деятельность, имеющая своей целью разработку и внедрение новых технологий, инновационных продуктов и услуг, соответствующих мировому уровню, модернизацию существующих технологий, инновационное развитие ключевых отраслей промышленности РФ.
В рамках финансового анализа проводится оценка существующей структуры финансирования с целью выявления и классификации основных источников финансирования деятельности ПП, а также для определения
эффективности использования данных источников и выявления дополнительных возможностей повышения финансовой устойчивости ПП. Финансовый аудит предполагается проводить по следующим основным направлениям:
• Анализ обеспеченности ПП финансовыми активами;
• Анализ структуры капитала ПП (структура источников
финансирования как основной, так и ИД);
• Анализ основных финансовых показателей деятельности ПП
(показатели ликвидности, структуры капитала, оборачиваемости и отдачи, рентабельности);
• Финансовый анализ ИП, реализуемых на ПП на момент аудита.
Информация об инновационных возможностях ПП, полученная в
результате проведения технологического и финансового аудита, делает возможным выбор соответствующего способа реализации выбранной стратегии развития ПП. Итогом данного выбора является формирование ПИР [12], как укрупненного плана мероприятий, направленных на достижение целей инновационного развития на определенную временную перспективу (обычно 5-7 лет). В рамках ПИР проводят детализацию и закрепление достижения целевых индикаторов за конкретным временным периодом, который обычно составляет календарный год. Достижение целевых индикаторов осуществляется благодаря реализации годового портфеля ИП. Формирование портфеля ИП происходит путем выполнения последовательных процедур по классификации отдельных ИП, их оценки с точки зрения экономической эффективности и ранжирования ИП с точки зрения важности для реализации общей ПИР.
Под сформированный годовой портфель ИП, а также для реализации ПИР в целом, осуществляется финансовое планирование с целью обеспечения непрерывности протекания всех ИП и недопущения простоев в силу нехватки необходимых ресурсов. Необходимо отметить, что финансовое планирование должно учитывать специфические особенности
конкретных этапов жизненного цикла каждого отдельно взятого ИП. Эти особенности формируют основные потребности ИП в финансовых ресурсах, временные рамки удовлетворения этих потребностей, а также ряд других организационных нюансов. Итогом финансового планирования должен стать инвестиционный бюджет развития, который становится основным финансовым документом на весь период реализации ПИР.
Управление сформированной совокупностью ИП и ее финансовым обеспечением может осуществляться на стратегическом, тактическом или оперативном уровнях.
Стратегическое управление связано с выработкой долгосрочных концепций управления, ориентированных на процессы увеличения стоимости бизнеса, уровня доходности, финансовой устойчивости, прибыли ПП и определяющих долговременное развитие СУФ ИД.
Тактическое управление финансированием ИД направлено на достижение показателей, продиктованных существующей стратегической позицией, и определяет инновационное развитие и принимаемые финансовые решения в среднесрочной перспективе. Решения по управлению финансированием ИД тактического уровня управления связаны с достижением заданных показателей, поддержанием параметров процессов формирования, развития и использования финансовых источников на уровне, необходимом для обеспечения эффективной деятельности ПП. Результатом решения данных проблем является управленческое решение, направленное на формирование бюджетов по отдельным реализуемым в рамках ПИР ИП.
Оперативное управление включает комплекс мероприятий, ориентированных на решение задач по управлению финансированием ИД, возникающих в краткосрочном периоде. Решения на оперативном уровне должны быть направлены на создание и анализ информации о финансовом обеспечении отдельных ИП. Итогом данных операций становится отчет о фактическом финансовом состоянии реализации ИП и возможных перспективах повышения эффективности использования финансовых
ресурсов в рамках ИП. При этом важно, чтобы информация о финансовом обеспечении была наиболее полной и всесторонней. Для получения такой информации проводится выявление финансовых потоков с учетом их реального объема и места предназначения. Главным на этом этапе является соблюдение принципов консолидации информации о финансовых затратах.
Определение функциональных границ уровней управления необходимо для формирования совокупности показателей, отвечающих за управление финансированием ПИР с необходимой долей детализации. На каждом из уровней управления могут быть выделены целевые, оценочные и управляемые показатели. Определяемые показатели выступают в роли качественной меры состояния управляемого объекта или процесса.
Целевые показатели представляют собой количественно-выраженные стратегические установки по достижению конкретных целей инновационного развития ПП за конкретный промежуток времени.
Оценочные показатели представляют собой выражение результата прогнозного расчета развития того или иного явления иди действия, а также характеризуют реально сложившееся состояние управляемого объекта (или системы в целом), фактически достигнутый за определенный период.
Управляемые (мониторинговые) показатели способны обеспечить целостное представление о состоянии системы в оперативном режиме, сигнализируют о качественных и количественных изменениях в анализируемом объекте и помогают провести анализ этих изменений.
Необходимо отметить одну особенность, связанную с применением данных групп показателей. В различных ситуациях в зависимости от целей оценки целевые и оценочные показатели могут совпадать. Например, в ситуации промежуточной оценки целесообразности дальнейшей реализации ИП целевой показатель стратегической цели (к примеру, IRR) может применяться и как оценочный. Также могут в определенных ситуациях совпадать оценочные и мониторинговые показатели. Примером данной ситуации может служить величина стоимости использования заемных
источников финансирования отдельного ИП, выступающая в качестве управляемой величины затрат, а также как оценочная величина общих издержек финансирования по всему ИП. Совпадения функционального смысла целевых и управляемых показателей недопустимо. При формировании групп показателей для управления финансированием ПИР в рамках СУФ ИД необходимо стремиться к недопущению подобных совпадений или к сведению их к минимуму.
Выявление и структуризация показателей для управления финансовым обеспечением ПИР создает основу для формирования и детализации совокупности задач управления финансированием ИД в разрезе основных объектов управления. Кроме того, данная совокупность задач может быть детализирована по уровням и функциям управления процессом финансирования ИД ПП.
Сформированная совокупность задач управления финансированием ИД является универсальной и подходит для любого типа ПП.
Заключение
Применение данной концептуальной модели при управлении финансированием ИД позволит обеспечить непрерывность инновационного процесса, повысить эффективность инновационных разработок, снизить затраты на обслуживание привлекаемого заемного капитала за счет формирования рациональной структуры источников финансирования ИД. Все это будет способствовать созданию долгосрочных конкурентных преимуществ и увеличению стратегической стоимости ПП.
Библиографический список
1) Андреев В.Н., Еленева Ю.Я., Просвирина М.Е. Теоретические основы разработки системы управления созданием и развитием конкурентоспособных машиностроительных предприятий.// Российское предпринимательство. - М.: Креативная экономика, 2010. - №5(2), с.144-149.
2) Бланк И.А. Управление использованием капитала. - К.: «Ника-Центр», 2000. - 656 с. - (Серия «Библиотека финансового менеджера»; Вып 5).
3) Богдашкина С.Г. Концептуальные основы создания системы управления затратами на промышленном наукоемком предприятии. // Российское предпринимательство. - М.: Креативная экономика, - 2009, №6-вып.1. - с.55-61.
4) Гончар К.Р., Б.В. Кузнецова. Российская промышленность на этапе роста: факторы конкурентоспособности фирм. - М.: Вершина, 2008.480с.
5) Гитман Л. Дж., Джонк М.Д. Основы инвестирования. Пер. с англ.
- М.: Дело, 1999. - 1008 с.
6) Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. II: пер. с нем. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2003. - 288 с.
7) Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д.
Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. проф. С.Д. Ильенковой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 343 с.
8) Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2005.
9) Кокурин Д.И. Инновационная деятельность. - М.: Экзамен, 2001.
- 576 с.
10) Мазур И.И.. Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие/Под общ. ред. И.И. Мазура. - 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - с.664.
11) Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. -Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 295с. - (Серия «Высшее образование»).
12) Методические материалы по разработке программ инновационного развития акционерных обществ с государственным участием, государственных корпораций и федеральных государственных
унитарных предприятий. Утверждены распоряжением Минэкономразвития России от 31 января 2011 г. № 3Р-ОФ.
13) Оголева Л.Н. Финансирование инновационной деятельности. -М.: Дело-сервис, 2007.
14) Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник/ Л.С. Барютин и др.; под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004. - 518 с.
15) Управление инновациями: В 3 кн. Кн.2 Управление финансами в инновационных процессах: Учебное пособие/ Харин А.А., Коленский И.Л., Пущенко Н.Н., Старых В.А.; под ред. Шленова Ю.В. - М.: Высш.шк., 2003. -295 с.: ил.
16) Фабоцци Ф. Управление инвестициями: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000. - XXVIII, 932 с. - (Серия «Университетский учебник»).
