CC BY
25Технологии принятия эффективных решений в глобальной экономике
Панкова Людмила Николаевна,
доктор философских наук, профессор кафедры управления государственными и муниципальными закупками Московского городского университета управления Правительства Москвы, [email protected]
Статья посвящена исследованию инновационных технологий принятия эффективных решений, в частности, технологии RAPID. В статье использованы работы американских ученых и бизнесменов К. Тинсли, Р.Диллона, П. Мэдсена, Д. Гардина, М. Роберто, П. Роджерса, Т. Дэвенпорта, М. Бланко и др., изучен опыт корпораций NASA, Apple, General Electric, Toyota. В глобальной экономике речь идет о применении умных технологий при принятии эффективных решений. Умные корпорации принимают разноплановые меры по внедрению инноваций в методы управления, технологии работы с персоналом, информационные ноу-хау, организационные структуры. Международные компании, принимающие эффективные решения, способны пользоваться постоянно открывающимися возможностями глобальной экономики. Процесс размышления о новых принципах принятия эффективных решений может обогатить современный менеджмент.
Ключевые слова: Технологии принятия эффективных решений, RAPID, выявление скрытых ошибок, стратагемы, мониторинг, аудит, тактические и стратегические цели, интеллектуальная собственность, управление рисками, умные технологии, тренды глобальной экономики
о> о
CSI
0
01
п
S I-О ш m х
<
m о х
X
В современном менеджменте уделяется значительное внимание анализу эффективных и неэффективных решений. Американские ученые К. Тинсли, Р. Диллон, П. Мэдсен проанализировали неэффективные решения крупнейших американских компаний, включая NASA. Они пришли к выводу, что крушению шаттла «Колумбия», катастрофе на буровой платформе BP в Мексиканском заливе, проблемам с педалью газа у автомобиля Toyota, сбоям в смартфонах iPhone 4 предшествовали системные дисфункции.
По мнению ученых, подобным ситуациям не придают должного значения, считая их признаком устойчивости и работоспособности корпораций. Исследование показало два основных нюанса. Первый - нормализация отклонений, тенденция со временем принимать аномалии за норму. Второй - при принятии решений акцент на результате, а не процессах принятия решений на различных этапах. Исследуя технологии принятия решений в крупнейших американских компаниях. К. Тинсли, Р. Диллон, П. Мэдсен пришли к выводу, что организационные катастрофы являются следствием мелких ошибок, возникших под действием «человеческого фактора» или неквалифицированных деловых решений. По мнению ученых, инновационным компаниям следует фокусироваться на выявлении и исправлении скрытых ошибок до того момента, когда обстоятельства сложатся критически.
В исследовании отмечается, что известное изречение «победителей не судят» в современном менеджменте не работает, поскольку не всегда возможно определить проигравшего. Как известно в июне 2010 года компания Apple выпустила iPhone 4. Покупатели незамедлительно стали жаловаться на сброшенные вызовы и слабый сигнал. Ответ Apple заключался в рекомендации правильно держать смартфон, не закрывая внешнюю антенну. Затем под давлением общественного мнения Apple признала ошибки в программировании и предложила обновления ПО и чехлы для iPhone 4, позволяющие решить проблему с антенной. Стив Джобс на пресс- конференции признал, что скрытые ошибки имели ме-
сто в течение длительного времени; фактически большинство смартфонов теряли силу сигнала, когда пользователи дотрагивались до внешней антенны. Этот дефект годами существовал и в более ранних моделях и в моделях конкурентов. Остальные скрытые ошибки проявились в момент обострения кризиса, когда стратегия уклонения вызвала резко негативную реакцию со стороны общества. Американские ученые предлагают семь стратагем, позволяющих выявлять причины скрытых ошибок при принятии управленческих решений. Они разработаны совместно с NASA.
Стратагема I. Чем большее давление оказывается при достижении производственных целей (жесткие сроки, определенные показатели производительности, стоимость и т.д.), тем более лица, принимающие управленческие решения, склонны недооценивать ошибки. Например, эффект давления был одной из причин, вызвавших крушение шаттла «Колумбия». Как известно, выделение изоляционной пены из внешнего топливного бака повредило крыло при взлете, что привело к разрушению летательного аппарата при входе в плотные слои атмосферы. Руководители знали о ситуации с пеной с самого начала программы. Американские ученые подчеркивают, что при высоком давлении со стороны внешней среды, люди будут стремиться к достижению результата и будут склонны верить, что их решения правильны в сложившейся ситуации.
Стратагема II предлагает учитывать при принятии решений отклонения от нормы и сопутствующие риски. Лица, принимающие решения, должны анализировать статистику и риски отклонений.
Стратагема III. Руководители при нахождении отклонений рефлекторно стремятся исправить синдромы, не причины. Когда аппарат NASA достиг планеты Марс, вместо того, чтобы зайти на орбиту, он разлетелся на куски. Только после данного печального происшествия в NASA нашли скрытую ошибку: программисты пользовались британской системой мер, а не метрической.
Стратагема IV связана с необходимостью повышения отвественности лиц, принимающих решения, за критические ситуации. Известно, что люди, зная о критических ситуациях, склонны преуменьшать возможные последствия.
Стратагема V нацелена на анализ худшего из возможных сценариев развития ситуации. На одном из своих тренингов К. Тинсли, Р. Диллон, П. Мэдсен попросили участников представить, что надвигающийся ураган, приближаясь к их дому, способен разрушить его с вероятностью 30 процентов, спросили будут ли они эвакуироваться. Некоторым участникам тренинга предоставили статистику, что в предыдущих подобных случаях катастрофы удалось избежать. Они решили остаться дома. Другим предоставили статистику о
потенциальных разрушениях; и они решили эвакуироваться. Необходимо комплексное изучение возможных последствий критических событий с целью принятия эффективных решений.
Стратагема VI предполагает поэтапный анализ реализуемых проектов. Например, в NASA активно используется принцип «остановись и проанализируй» при реализации проектов. На каждом этапе проекта команды обсуждают, какие выводы можно сделать по итогам завершения каждого этапа проекта. При этом не только корректируются промахи, но и тщательно изучаются ситуации внешне якобы успешные. Это позволяет командам распознавать потенциальные ошибки.
Стратагема VII предполагает постоянное совершенствование форм мотивации за честность, поскольку сотрудники многих организаций скрывают свои провалы, опасаясь санкций со стороны руководства. По мнению американских исследователей, современные руководители должны публично награждать сотрудников за сообщения о промахах и проблемах.
В современной теории принятия решений учитывается необходимость выявления и корректировки скрытых ошибок. Ученые из Гарвардского университета Д. Гардин и М. Роберто предлагают модернизировать теорию принятия решений. В своих рекомендациях, озаглавленных «Исследование против защиты - в действии» они приходят к следующим выводам. Карьера руководителя зависит от эффективности принимаемых им решений. Многие руководители скрывают недостатки своих проектов, чтобы увеличить шансы на победу. По мнению исследователей, наиболее уязвимы подходы при принятии решений, связанные с тактикой защиты.
Для принятия эффективных решений необходимо постоянное проведение мониторингов и аудита. В итоге - продуманная программа реализации поставленных задач, минимизации конфликтов.
Целесообразно понимать причины возникновения когнитивных и аффективных конфликтов при принятии решений. Анализ первого типа важен при принятии стратегических решений. В коллективах, в которых преобладает исследовательский подход, предлагаются различные варианты решения проблем. Цель заключается не в том, чтобы убедить оппонентов согласиться с определенной позицией, а чтобы найти оптимальное из возможных решений. Менеджеры-профессионалы периодически абстрагируются от собственных аргументов и стремятся широко взглянуть на проблему, допуская определенные корректировки на различных стадиях реализации проектов.
В своих трудах известный американский ученый Т. Дэвенпорт выделяет четыре основополагающих шага, необходимых при принятии эффективных решений:
х
X
о го А с.
X
го m
о
ю О
м о
to
а>
о
сч
0
01
О Ш
m
X
3
<
m о х
X
- составить список решений, которые необходимо принять, и расположить их в приоритетном порядке;
- проанализировать факторы, влияющие на эффективность;
- разработать системы и модели поведения сотрудников;
- нормативно закрепить инструменты принятия решений.
В некоторых случаях целесообразно создать централизованный совещательный орган, исследующий потенциал предлагаемых инноваций. Руководителям необходимо учитывать множество факторов при принятии решений, внедрять использование «модельного менеджмента», периодически пересматривать критерии принятия решений и т.д. Т. Дэвенпорт предлагает концепцию улучшения качества принимаемых решений.
В современном глобальном мире широко применяются умные технологии, которые эффективны в различных отраслях. «Умные организации» в целях обеспечения стабильного развития применяют гибкие технологии управления информационными потоками, инновационными ноу-хау, персоналом. Но даже инновационные модели управления предполагают выделение тактических и стратегических приоритетов. Эффективные решения связаны с ситуационным анализом. Ключ к принятию таких решений - синтетический подход, предполагающий совершенствование всех возможных трендов, влияющих на принятие решений и различных аспектов их исполнений.
По мнению Т. Дэвенпорта, одной из совершенных моделей подготовки профессионалов в сфере принятия решений является модель компании «Air Products and Chemicals» (США). Менеджеров, работающих в данной компании учат определять: стоит ли принимать конкретное решение самостоятельно на основе собственных выводов, самостоятельно после консультации с группой коллег или совместно с коллегами. При этом изначально определяется степень ответственности менеджера за принимаемое решение, за его результаты и информационную поддержку. В компании Chevron существует группа анализа принимаемых решений, члены которой организуют семинары по выработке решений, координируют сбор данных для анализа, программируют и внедряют аналитические модели, предоставляют дополнительную информацию, проводят оценку качества принимаемых решений, осуществляют тренинги как в очном режиме, так и с помощью онлайн-модуля. В компании Chevron во всех основных капитальных проектах применяют системный анализ решений. Как отмечает К.Ландграф, при принятии решений существуют несколько фундаментальных проблем: во-первых, лица, принимающие решения, не владели информацией об интеллектуальной собственности,
времени обработки поступающей информации, партнерах. Во-вторых, не была разграничена ответственность между руководителями; в-третьих, в структуре процесса принятия решений отсутствовала четкость.
Каждый успех, каждая неудача, каждая использованная или упущенная возможность - результат эффективного или неэффективного решения. Даже в компаниях, известных блестящим процессом принятия и исполнения решений, не всегда очевидно, кто за какое решение несет ответственность. Первая из проблемных зон связана с конфликтом глобального и локального. Классическим примером подобного конфликта является маркетинг, в частности, дискуссия по поводу того: имеют ли местные рынки право самостоятельно определять ценообразование и рекламную политику.
В любой компании серьезные противоречия возникают между различными функциональными подразделениями. Следующая проблема, требующая эффективного решения - взаимодействие компании и внешних партнеров. При подписании соглашений компания должна четко разграничить: права на какие решения предоставляются внешним партнерам, а какие являются внутренними.
Американские исследователи и бизнес-тренеры П. Роджерс и М. Бленко разработали азбуку принятия решений. По их мнению, эффективные решения зависят от четкого и конкретного распределения ролей. Они являются сторонниками методологии RAPID при принятии эффективных решений. Пять букв в аббревиатуре RAPID соответствуют пяти главным ролям в процессе принятия решений: предложению, одобрению, выполнению, обработке информации, решению. Лица, принимающие решения, несут ответственность и обладают властными полномочиями по разрешению сложных ситуаций, возникающих в процессе управления проектами. Самый эффективный процесс управления должен основываться на конкретных требованиях руководителей, но при быть достаточно гибким.
Модель RAPID определяет для каждого стратегического решения следующие роли и обязанности. Люди, которые предлагают ключевые решения (Recommend), нацелены на реализацию разумных предложений в установленные сроки. Люди, которые одобряют решения (Agree), обсуждают изменения с теми, кто их вносит. Люди, которые выполняют решения (Perform), являются непосредственными исполнителями принятых решений. Люди, которые занимаются обработкой поступающих информационных потоков (Input), осуществляют многофакторный анализ с целью определения рисков и перспективности проекта. Люди, непосредственно принимающие решения (Decide), разрешают все противоречия, возникающие в процессе реализации проекта.
П. Роджерс и М. Бленко описали возможные «ловушки» процесса принятия эффективных решений. Они подчеркивают, что только один человек должен нести окончательную ответственность за конкретное решение. Если двое или более людей считают, что несут ответственность за конкретное решение, начитается процесс «перетягивания каната». Если правом вето обладают несколько людей, это может парализовать инициативы. Целесообразно также ограничить количество специалистов, имеющих допуск к обработке информации, при этом отдавая предпочтение профессионалам.
По мнению П. Роджерса и М. Бленко, в глобальной экономике наиболее эффективны организации, ориентированные на эффективные решения. Некоторые из них - это глобальные стратегические решения, но не менее важны и операционные решения (targets), необходимые для функционирования организации. Организационный процесс не заканчивается принятием решения, он заканчивается его воплощением. В данном контексте возрастает необходимость разграничения полномочий. Компании, в которых быстро принимаются эффективные решения, способны своевременно пользоваться открывающимися возможностями глобальной экономики.
Как известно, ни одна схема принятия решений не может быть идеальна во всех отношениях. Ключ к успеху - вовлечение в процесс принятия решений профессионалов высокого уровня. Если инновационный подход к принятию эффективных решений не подкрепляется стимулами, необходимыми информационными потоками и корпоративной культурой могут возникнуть сложности. Процесс размышлений о новых принципах принятия решений способен обогатить современный менеджмент. Принятие эффективных решений связано с изменением трендов развития мировой экономики.
Литература
1. Методы принятия решений. Серия «Harvard Business Review» - М.: Альпина Паблишер, 2019.
2. Айзексон У. Стив Джобс. - М.: АСТ Corpus, 2017.
3. Гаване А. Чек-лист. Система предотвращения ошибок. - М.: Альпина Паблишер, 2017.
4. Блюменталь К. Стив Джобс. Человек, который думал иначе. - М.: Астрель, 2012.
5. Лернер Дж. Как мы принимаем решения. -М.: АСТ Corpus, 2010.
6. Возняк С., Смит Дж. Стив Джобс и я: подлинная история Apple. - М.: Эксмо, 2012.
7. Thaler R., Sunstein C. Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness. Penguin Books, 2009.
8. Think Twice: Harnessing the Power of Counterintuition. Harvard Business Review Press, 2009.
Technologies of Effective Decision-Making in the Global
Economy Pankova L.N.
Moscow Metropolitan Governance University The article is devoted to the application of innovative technologies in effective decision - making, in particular, RAPID technology. The article is based on the works of american scientists and businessmen K. Tinsley, R. Dillon, P. Madsen, D. Gardin, M. Roberto, P. Rogers, T. Davenport, M. Blanco, etc., on the experiences of corporations NASA, Apple, General Electric, Toyota. In the global economy, smart technologies in effective decision-making are widely spread. Smart corporations implement diverse measures to introduce innovations in management, HR technologies, information know-how, organizational structures. International companies aimed at effective decision-making are able to use advantages of the constantly widening opportunities of the global economy. The process of reflection on new principles of effective decision-making could enrich modern management. Keywords: Technologies of effective decision-making, RAPID, detection of hidden errors, stratagems, monitoring, audit, tactical and strategic goals, intellectual property, risk management, smart technologies, trends of the global economy
References
1. Decision making methods. Harvard Business Review Series -
M.: Alpina Publisher, 2019.
2. Isaacson W. Steve Jobs. - M .: AST Corpus, 2017.
3. Havana A. Checklist. Error prevention system. - M .: Alpina
Publisher, 2017.
4. Blumenthal C. Steve Jobs. A man who thought otherwise. - M .:
Astrel, 2012.
5. Lerner J. How we make decisions. - M .: AST Corpus, 2010.
6. Wozniak S., Smith J. Steve Jobs and I: The True Story of Apple.
- M .: Eksmo, 2012.
7. Thaler R., Sunstein C. Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness. Penguin Books, 2009.
8. Think Twice: Harnessing the Power of Counterintuition. Harvard
Business Review Press, 2009.
X X О го А С.
X
го m
о
ю 0
м о
to
