CC BY
1537
Тайм-менеджмент -управление временем
Н. В. ШЛЕЙ, кандидат технических наук, зам. генерального директора ЗАО «Сибирская кожгалантерея», Новосибирск, В. И. ПИРОГОВ, кандидат технических наук, генеральный директор ЗАО «НовЭЗ», пос. Линево Новосибирской области, О. В. БРЕЖНЕВ, генеральный директор ООО «Мастер и К°», г. Бердск
Жалобы на нехватку времени - главные жалобы современности. Но его расход никто серьёзно не учитывает. О зарплате за прошлый год мы можем сказать с точностью до рубля. Но кто знает, сколько часов в прошлом году он потратил на содержательную работу? На чтение? Сколько часов было потеряно и почему? Как ни печально, обычно нет плана не то что на жизнь или пятилетку, но и на год, на месяц. Между тем управление личным временем - это такой же навык образованного руководителя, как умение провести совещание, отдать распоряжение, провести переговоры, подготовить документ и т. д.
Существуют приёмы, используя которые, можно получить большую отдачу от своего времени, т. е. иметь лучшие результаты, полнее использовать свои возможности.
В статье говорится об одном из способов, позволяющих управлять временем, - системе «тайм-менеджмент». Эта система достаточно универсальна, может применяться на разных уровнях управления, в разных организациях. Она принесет пользу не только руководителю, но и студенту, и домохозяйке.
© ЭКО 2006 г.
Можно ли управлять временем?
В 1974 г. вышла небольшая книжка Д. Гранина «Эта странная жизнь»1 о биологе Александре Александровиче Любищеве. С 1916 г. (Любищеву тогда было 26 лет) он начал вести ежегодный почасовой учёт времени. На протяжении 56 лет (!) он ежедневно записывал: сколько времени потрачено на основную научную работу, сколько - на дополнительную, сколько времени потеряно и почему. Каждый месяц составлялась сводка, каждый год - годовой баланс. Точность учёта - 10 минут.
Что это дало? Такой учёт выявляет потери времени, делает ясными их причины. Это позволяет значительно повысить коэффициент полезного использования времени. Вырабатывается способность с высокой точностью оценивать в часах любую предстоящую работу, скажем, подготовку статьи. Это позволяет планировать работу на многие годы вперёд. Любищев имел цель и план на всю жизнь (он хотел создать периодическую систему биологических объектов), на пятилетку, на год, на месяц. Учёт времени позволяет сравнить эффективность разных способов выполнения одной и той же работы и ориентироваться на более эффективные. Из года в год потери времени сокращаются, планирование становится точнее, работа - продуктивнее. Последние 20 лет жизни Любищев работал более продуктивно, чем в молодости.
Кроме того, если учёный имеет чёткую цель и приучился ценить каждую минуту, он постепенно отходит от суеты. Вырабатывается умение ценить чужую работу - видеть истинный труд, заложенный в ней; отсюда независимость в суждениях. Огромное количество сэкономленного времени позволяет получить широкие знания в области философии, истории, литературы, математики и т. д. Книгу надо прочитать, в статье её не перескажешь.
Вероятно, самое ценное в системе Любищева то, что она заставляет осмысливать свою жизнь, намечать цели, плани-
1 Гранин Д. Эта странная жизнь. М.: Советское радио, 1974. Полный текст книги можно найти в Интернете: http://www.improvement.ru/bibliot/graneta/
ровать работы. Система заставляет вести правдивый учёт, показывает человеку уровень его работы2.
Что такое система «Тайм-менеджер»
В 2005 г. исполнилось 30 лет с момента создания системы «Тайм-менеджер». В 1975 г. датчанин Клаус Миллер основал фирму Time Manager International (TMI)3. Система быстро завоевала популярность в Европе, затем шагнула в Австралию, Америку, Японию. В Москве тоже есть российско-датское представительство компании TMI4. В 1995 г. в Новосибирске проходила презентация системы «Тайм-менеджер». И с этого времени не один десяток фирм, предприятий, организаций в Новосибирске, Красноярске и многих других городах Сибири провели у себя корпоративные курсы по тайм-менеджменту, используют эту систему в своей работе.
Популярность этой системы можно выразить словами ее основателя Клауса Миллера: «Данная система позволяет создать лучшую жизнь для себя и для других».
Концепция системы «Тайм-менеджер» включает четыре пункта:
■ Прежде всего необходимо сформулировать цель. Это главный, ключевой момент, потому что, не выбрав цель, то направление, по которому следует идти, невозможно говорить об управлении временем.
■ Далее идет определение приоритетов.
■ После чего создаётся база для решений - это перечень тех задач и вопросов, которые нужно решать, чтобы достичь поставленной цели.
■ И, наконец, главная отличительная черта системы «Тайм-менеджер» - установление связи между базой для решения и планированием времени, то есть распределение времени в разрезе задач и вопросов, которые необходимо решить для достижения поставленных целей.
2 Примерно такие же цифры содержатся в книге: Друкер П. Эффективный управляющий. М.: Фаир-Пресс, 2003. - 288 с. (Текст книги размещён на сайте http://ek-lit.agava.ru/druc001 .htm)
3 Тте Manager International - одна из крупнейших международных обучающих консалтинговых компаний с центрами в 35 странах (см. информацию на сайтах www.tmiworld.com и www.tmi.dk).
4 Об этой компании есть информация на сайте: http://www.timemanager.ru/
В своей книге «My Life Tree» («Моё дерево жизни») К. Миллер говорит, что философия «Тайм-менеджера» - это философия «ёлки» - идея, подсказанная самой природой: 1) дерево имеет ствол, который держит на себе большие ветви; 2) ветви несут на себе веточки, на которых расположены иголки. Другими словами:
□ ствол - это те основные цели, которые вы поставили перед собой как в личной, так и профессиональной жизни;
□ крупные ветви - ключевые области, т. е. основные области, на которых необходимо сконцентрировать свое внимание для достижения поставленных целей;
□ веточки - это задачи, которые необходимо выполнять в каждой из ключевых областей;
□ иголки являются практическими мероприятиями и деталями, которые необходимы для завершения каждой задачи.
Важнейшее место в этом дереве занимают корни, т. е. наше отношение к жизни. Поэтому прежде чем формулировать цели, необходимо определиться с нашим отношением к жизни. При этом каждый из нас строит в своем сознании определенную картину жизни, представленную из отдельных фрагментов (семья, здоровье, дом, хозяйство, учеба, работа, развитие, отдых и т. д.). Наибольшее удовлетворение, ощущение счастья возможно тогда, когда мы реализуем себя во всех этих областях, а не только в какой-то одной. Система «Тайм-менеджер» рекомендует устанавливать цели во всех основных направлениях жизни, во всех её фрагментах.
Цель должна быть реальной, ее надо сформулировать так, чтобы полученный результат можно было бы зафиксировать (чтобы с уверенностью сказать, что поставленная цель достигнута). Кроме того, цель должна иметь определенные временны е рамки.
Можно выбрать разный период планирования времени, например, в плане на неделю можно записать действительно значимые задачи и работы, выполнение которых ведёт нас к поставленной цели. Жизненные цели следует планировать на более продолжительный период, например, на год. Один из авторов данной статьи определяет цели предстоящего года 31 декабря в 7 часов вечера. В это время можно
уединиться и часик посидеть, посмотреть, как реализовались цели в прошлом году. Определить, что желательно сделать на следующий год. При этом важно выявить промежуточные результаты и определить сроки, когда они должны быть достигнуты.
Многие авторы, например, А. Лакейн, подчеркивают, что формулировка целей - ключевой момент, с которого надо начинать управление временем5.
Еще один важный момент - это бюджет личного времени. Опыт показывает, что 40% времени расходуется на непредвиденные дела, которые запланировать невозможно. При этом не хватает времени на работу, связанную с решением задач, которые ставит перед собой человек. И здесь возникает вопрос приоритетов. Заметим, что расстановка приоритетов необходима даже при планировании дел на день. Зачастую приходится безжалостно вычеркивать из планов те задачи, приоритет которых ниже остальных. Ибо, хватаясь за все цели, можно в конечном итоге не достичь ничего. Иногда имеет смысл перенести дела (и даже цели) с низшим приоритетом на последующий срок.
Любой учебник по менеджменту включает главы, посвященные организации, планированию, коммуникациям, мотивации и контролю. Система «Тайм-менеджер» включает в себя все эти вопросы. И как в классическом менеджменте, в системе «Тайм-менеджер», прежде всего, решается вопрос организации. А организовать - значит создать некую структуру. Вслед за К. Миллером мы предлагаем структуру, которую можно назвать «ёлкой». Структура «ёлки» и каждый её элемент имеет свое назначение.
От ствола дерева отходят крупные ветви (ключевые области). Мелкие ветви - это задачи, которые нужно решать в ключевой области. Такое представление позволяет иметь обзор задач, ключевых областей, целей. Особый интерес представляет составление этих структур применительно к производственным вопросам. И это часто практикуется при постановке корпоративного тайм-менеджмента. На первом же семинаре, на котором присутствуют директор, руководители и специалисты, делается укрупнённая классификация целей, ключевых областей деятельности и задач. Иног-
5 Лакейн А. Искусство успевать. М.: Агентство «ФАИР», 1996.
да эту структуру называют «картой мозга» (есть такой термин6). Затем каждому участнику предлагается составить собственную «карту мозга» применительно к тем обязанностям, к той должности, к тем ключевым областям, которые у него имеются. Совокупность структур «карт мозга» всех руководителей и специалистов компании образует целостную систему целей, ключевых направлений работы, задач, «расписанных» по исполнителям. Что позволяет осуществить движение от развития работника к развитию фирмы.
«Карту мозга», связанную с должностью, полезно представить в виде таблицы. Например, надо принять на работу специалиста по подготовке кадров. Ключевые направления его работы (крупные ветви) - организация обучения, стажировок, курсов. Эти направления надо разбить на задачи (составление учебных планов и программ, формирование групп, подбор преподавателей, поиск помещений, организация обучения и т. п.). Это - веточки поменьше. Наконец, иголочки - это вопросы, которые надо решить для реализации каждой задачи. Перед собеседованием руководитель составляет таблицу, в которой записывает ключевые направления работы принимаемого специалиста, его задачи и работы. Затем претенденту на должность предлагается самому посмотреть, чем он будет заниматься.
Достоинства такого подхода в том, что когда новый сотрудник приходит на работу, на его рабочем месте лежит папочка, и на первом листочке структура его деятельности. У него появилась достаточная ясность с первого дня работы: каковы направления его деятельности, какие задачи, вопросы он должен решать.
Обзор может составляться в более традиционных формах. Например, в обзоре на 12 месяцев можно указать, что седьмого числа надо делать платежи за квартиру и отмечать, когда они сделаны. В сентябре надо пройти техосмотр автомобиля, в мае -сходить к зубному врачу и т. д. Аналогично может быть представлен обзор применительно к производственной деятельности. Там тоже указаны платежи в бюджет на 12 месяцев, когда и как их отслеживать. Указаны даты инвентаризации, годового, квартального отчетов, проведения занятий с персоналом и т. д.
6 Термины «карта мозга», «умственная карта» введены Тони Бьюзеном (см.: Бьюзен Т. Супермышление для тела. М.: ООО «Попурри», 2004. - 288 с.)
Как научиться планировать
Многие руководители в процессе своей работы испытывают усталость, раздражение, стресс, зачастую связанные с недостатками в организации своего времени. Можно представить, что повседневные задачи, вопросы, отдельные дела - это иголки, разбросанные на столе. Часто человек начинает работу с той бумаги (иголки), которая первая попалась на глаза. Потом раздался телефонный звонок. Потом происходят встречи, совещания, работа с документами. Они, как ниточки, дергают за руки, ноги человека, и он превращается в марионетку своих дел, вопросов, задач. И совсем другое дело, когда мы имеем картину дел, когда есть четкая структура, которая позволяет управлять временем, т. е. стать дирижером, хозяином своей жизни, своего времени.
Именно планирование позволяет нам управлять своим будущим. Прежде чем начинать планировать, целесообразно ответить на три вопроса. Первый - где мы находимся? Это личный обзор, своя «карта мозга». Куда мы хотим двигаться? Это вопрос целей. И, наконец, как мы собираемся сделать это? Это база для решений.
Чтобы научиться рационально планировать, необходимо иметь инструмент - типизированный бизнес-блокнот под названием «тайм-менеджер»7, создающий удобства в ежедневной работе.
В традиционном представлении это - папка с системой разделителей. Первая часть разделителей - это календарь, где имеются разделители для планирования на месяц, неделю, день. Отдельно выделяется время, отпущенное на фиксированные дела. Во второй части этого инструмента указаны дела под рубрикой «не забудь». Обычно мы делаем такие записи на маленьких листочках, которые часто теряются. Совсем другое дело, когда начинаешь использовать единый настольный инструмент. Далее следует часть тайм-менеджера, которая обозначена красным цветом и на ней нарисован ключик. Это база для решений в каждой ключе-
7 Структура бланков «тайм-менеджера» приведена в книге: Шлей Н. В. Как управлять временем. Новосибирск: ИПП «Офсет», 2003. - 96 с.
вой области. При этом каждая ключевая область имеет свой разделитель, и за ним находится вся необходимая информация для работы с этой ключевой областью. Там есть планы и задачи, другие информационные материалы, которые позволяют легко к ним обращаться. То есть, зная ключевые области, можно легко найти этот материал. Третья секция -«разное» - это обычный органайзер, где имеются бланки для записей, для планирования контактов (телефонных звонков), для фиксации прочих дел и интересных мыслей.
Предлагаемые формы, бланки носят рекомендательный характер. Многие творческие люди используют свои системы планирования времени, основанные на рассмотренных принципах.
Управление временем - это, прежде всего, скрупулёзный подсчет своего времени. Даже когда речь идет о регулярных делах, есть смысл подсчитывать, сколько времени ежедневно тратится на них и выпадает из дальнейшего планирования.
В рамках корпоративного тайм-менеджмента целесообразно составлять план работ предприятия на месяц, в котором есть графа «Исполнитель». Из этого месячного плана делается выборка работ для каждого исполнителя (руководителя и специалиста фирмы) на неделю. На основании недельных планов каждый руководитель и специалист осуществляет ежедневное планирование и учёт выполняемых работ.
Месячный план работ по предприятию включает в себя три раздела. Первый раздел - основные задачи, он остается неизменным и повторяется из месяца в месяц. Работы этого раздела пока не регламентированы по времени. Это, по сути дела, список задач, которые должны быть в поле зрения руководства в данный период времени.
Второй раздел включает в себя регламентированные работы. Их состав почти не меняется во времени. Но в этом разделе уже появляются показатели затрат времени (план и факт) на каждый вид работ, который выполняется в течение месяца. Указываются также сроки выполнения работ и форма отчетности по ним.
Третий раздел - текущие дела. Он меняется каждый месяц. В постановке текущих дел в определенной степени участвует тот руководитель или специалист, который является исполнителем работы. Таким образом, для сотрудника устанавливаются дополнительные текущие вопросы, которые он должен решить в этом месяце, регламент времени на их решение и срок выполнения работы.
Каждый месяц 3-го числа все исполнители должны заполнить графу «фактические затраты времени» и представить непосредственному руководителю информацию для анализа и оценки выполненных за истекший месяц работ. Данная процедура решает два основных вопроса управления: мотивацию сотрудника и контроль за его работой. Всё это можно связать с системой материального поощрения.
Далее следует план недели. Планировать неделю лучше по ключевым областям (по направлениям работы и жизни), которые занесены в базу для решения. Многим нравится в воскресенье вечером сесть и спокойно продумать, какие задачи (в разрезе ключевых областей) нужно решить в предстоящую неделю, дабы за счет этого хотя бы на один шаг продвинуться к поставленным целям. В недельном плане указываются предстоящие затраты времени в разрезе задач и работ, а также плановые сроки их завершения (пусть даже эти сроки лежат за пределами данной недели).
Зачастую бывает трудно установить, сколько точно времени нужно для выполнения той или иной задачи. Но делать это необходимо. Опыт показывает: если мы хотим, чтобы задача была решена, на нее надо выделить время. Чтобы не ошибиться, в планы надо закладывать резерв в размере 40% от общего бюджета времени. Это позволяет компенсировать возможные ошибки в планировании.
При сравнении всей совокупности задач с имеющимся бюджетом времени может быть обнаружен дефицит времени. Тогда встаёт вопрос приоритетов: что является наиболее важным, а что можно перенести на следующую неделю. Приоритеты рекомендуется обозначать латинскими буквами А, В, С. Их можно затем детализировать - А1, А2, А3, В1, В2 и т. д.
Когда имеется индивидуальный план работ на неделю, необходимо перейти к составлению плана на день. Для этого существует традиционная форма - ежедневники или органайзеры. Здесь также рекомендуется отмечать фиксированные дела, привязанные к конкретному времени. Можно также выделить плановые дела, поле для планирования телефонных звонков, раздел для записи дел, которые стоят на контроле и т. д. По каждой задаче и работе есть смысл указать приоритет, а также плановые и фактические затраты времени в течение данного дня.
Существуют правила ежедневного планирования. Первое правило гласит: начинайте планирование с крупных дел8. Представьте себе, что вы собираетесь в поездку, и вам нужно сложить вещи в багажник автомобиля. Наверное, вы начнете с крупногабаритных предметов, например, с чемоданов. А то, что помельче, поместите между ними. Так же при планировании дня: в первую очередь - сложные громоздкие вопросы, вопросы, требующие полной концентрации.
Поэтому надо начинать с планирования времени для решения задач, которые требуют активной работы мозга. И чередовать с работой в режиме, когда «на автомате» можно решать простые, рутинные вопросы. Известно, что при таком режиме можно решать до 10 дел одновременно. Кроме того, данный приём позволяет сделать некоторую разгрузку в течение дня. Наконец, рекомендуется в плане на день иметь запас небольших вопросов. Например, сорвалась запланированная встреча, отменили совещание, и это время можно использовать для решения «запасных» вопросов.
А как решать задачи (мы их называем «слоновыми»), требующие больших затрат времени? Примеры - изучение иностранного языка, написание книги, разработка и реализация большого проекта. Ведь эти задачи очень большие. Слон - это такое большое животное, которое за один раз не
8 В литературе по тайм-менеджменту описан такой пример. Преподаватель ставит на стол пустую стеклянную банку, заполняет её крупными камнями до тех пор, пока они помещаются в эту банку, затем - средними камнями, заполняя пустоты. После чего насыпает в банку песок. Наконец, наливает воду. Спрашивает студентов: «Если бы я начал с воды или с песка, удалось ли бы мне положить в банку крупные камни?» Ответ очевиден...
съешь. Как говорится, необходимо этого слона разделить на небольшие кусочки и съедать их в строго определенное время, получая от этого наибольшее удовольствие9.
Пусть у вас есть такая «слоновая» задача. На её решение требуется, допустим, два месяца. Надо выделить по часу каждый день, чтобы заниматься этим, и занести этот час в график своих регулярных дел. Именно в это время, в этот час вы должны заниматься решением «слоновой» задачи. Практика показала, что первую неделю придерживаться такого режима очень тяжело, но потом происходит перелом в сознании и вырабатывается потребность в одно и то же время садиться и заниматься «слоновой» задачей. Поражает, какой получается результат!
Десять правил планирования
Подводя итоги технике индивидуального планирования и учёта времени, можно сформулировать следующие 10 правил10.
■ Фильтр на новые задачи
Прежде всего, рекомендуется структурировать поток поступающих задач. Например, с помощью вопросов. Первый - для чего это нужно делать? Второй вопрос - почему именно я? Возможно, задачу лучше поручить другому сотруднику, чье время для компании стоит дешевле, или тому, кто лучше знает данную тему. Третий вопрос - можно ли это перенести по времени? Четвертый - почему именно в таком виде? Возможно, задание не обязательно делать в письменном виде, подойдет и устная форма. Может быть, не обязательно приезжать, а достаточно позвонить. Таким образом, список дел можно значительно сократить.
■ Обзор задач
Когда из разных источников поступило множество разнообразных задач и поручений, удержать весь объем инфор-
9 Можно на большом листе нарисовать слона, разделить его на части и, по мере выполнения определённой порции работ, заштриховывать эти части. Такое наглядное представление «слоновой» задачи иногда бывает очень полезным.
10 Эти правила сформулированы с использованием материалов, приведенных на сайте http://www.executive.ru/publications/aspects/article_2950/
мации в голове и расставить приоритеты непросто. Поэтому прежде чем приступить к планированию, привязыванию конкретных задач к конкретному времени, создайте обзор -простую и понятную картину того, что вам предстоит сделать. Это может быть список или рисунок - как вам удобнее. Прежде чем приступить к укрощению окружающего хаоса, вы должны понять, что происходит, увидеть всю картину целиком - задачи, проблемы, сроки. В результате вы создаете простой и понятный to do list (список дел. - Прим. ред.).
■ Приоритеты
Есть известная история про владельца «Бетлэхэм Стил» Чарльза Шваба. Он позвал консультанта и попросил совет, как организовать свой рабочий день. Консультант посоветовал ему составить список задач и пронумеровать их в порядке убывания важности, а затем выполнять их именно в том порядке, как он их пронумеровал. Через две недели Шваб прислал консультанту чек на $25 тыс. и сказал, что это была самая полезная консультация по менеджменту за всю его жизнь11.
Многим людям не нужен жесткий план, так как хорошо работает приоритетизированный to do list. Составив список задач, определите приоритеты, решите, что необходимо сделать в первую очередь, расставьте задачи в порядке убывания значимости и занимайтесь их решением, начиная с наиболее приоритетных. Фактически такой список представляет собой гибкий план. Задачи не имеют четкой привязки ко времени, что особенно важно, когда приходится работать в условиях непредсказуемости окружающей среды, но план диктует, в каком порядке их выполнять. Даже если вы не успеете сделать все, по крайней мере, вы сможете сделать самое главное.
По-настоящему важными и срочными могут быть только те дела, которые работают на достижение поставленных целей. Довольно часто забываются и откладываются важные, но несрочные задачи, как правило, связанные со стратегическими целями. Зарезервируйте время для того, чтобы проанализировать, насколько вы продвинулись в достижении своих целей и что необходимо изменить. Ваше-
11 Этот пример приводится в книге: Архангельский Г. А. Организация времени. 2-е изд. СПб: Питер, 2006. - 448 с.
го внимания также заслуживают задачи, от которых зависит много других задач, а также задачи, невыполнение которых приведет к катастрофическим последствиям. Для сортировки можно использовать принцип Парето (соотношение «80:20», которое означает, что 20% дел дают 80% результатов). Берёте перечень задач и оставляете только 20%, а все лишнее вычеркиваете.
■ Гибкое планирование
Стоит ли вообще что-либо планировать, если на практике реализовать план не получается? Специалисты утверждают, что это в любом случае необходимо. Дело в том, что когда у вас есть план, процесс становится осознанным. Вы понимаете, от чего можете отказаться, куда можно перенести ту или иную задачу. Вы осознаете возможные последствия ваших действий. Если у вас нет плана, вы не управляете ситуацией, у вас нет четкого представления о том, что действительно важно, что необходимо сделать и к какому сроку. Вы просто теряете ориентиры.
При работе в нестабильной среде план должен меняться. План - это не догма. Это инструмент для того, чтобы смотреть вперед, видеть будущее. Корректировка планов занимает не так много времени, и это совсем не сложно. План - это всего лишь гипотеза, он должен быть гибким. Но если вы ничего не планируете, вы не видите своих стратегических целей. Вы рискуете оказаться в ситуации, когда вам придется осознать, что драгоценное время ушло на пустяки и ерунду. Когда вокруг вас постоянно происходят перемены, очень легко упустить главное.
Все мы знаем, как важно оказаться в нужный момент в нужном месте. Но иногда достаточно просто не упускать удачные моменты для решения той или иной задачи. «У древних греков для обозначения времени было два разных слова: «хронос» и «кайрос», - рассказывает Г. А. Архангельский12. - «Хронос» - это жесткое, линейное, привычное нам время. Это то время, которое находится в графах ежедневников и органайзеров. А «кайрос» - это некий удобный мо-
12 См.: Архангельский Г. А. Организация времени.
мент, благоприятные обстоятельства для решения задачи». При гибком планировании менеджер должен в течение дня «ловить» эти «кайросы». Например, встретив в коридоре генерального директора, можно быстро решить вопрос, на который могло уйти несколько месяцев. Вы можете решить многие вопросы, оказавшись в региональном филиале или на совещании. Если у вас есть список таких «кайросов», привязанных к конкретным людям и местам, и вы его регулярно просматриваете, то когда возникает удачный момент для решения задачи, вы его точно «поймаете». Мы эту методику называем «контекстное планирование».
Основываясь на своем опыте, вы в большинстве случаев можете предсказать, сколько времени потребуется на решение той или иной задачи. Поэтому примите на вооружение еще один принцип гибкого планирования - «бюджетирование времени». В классическом тайм-менеджменте предполагается, что вы с вечера планируете задачи на завтра и привязываете их к конкретному времени. Бюджетирование предполагает, что вы выделяете некий ресурс времени на задачу без привязки к определенному часу. Например, вы знаете, что создание слайдов для презентации займет у вас примерно один час. Вы резервируете этот час рядом с задачами, привязанными ко времени.
Таким образом, ваш план выглядит следующим образом -столько-то времени на «жесткие» планы (встречи), столько-то - на бюджетированные задачи и столько-то - в качестве резерва. Так вы можете увидеть полную картину и оценить, насколько ваши планы реалистичны - что вы сегодня успеваете, а что нет.
■ Временные резервы
Классики тайм-менеджмента рекомендуют планировать лишь 60% рабочего времени, а оставшиеся 40% оставлять в качестве резерва: 20% - на незапланированное (безотлагательные дела, форс-мажор) и еще 20% - на спонтанное (возможности для творчества или проявления инициативы). Если вы жестко планируете свое время и ставите задачи впритык одна к другой, будьте готовы к тому, что ваш жесткий план никогда не воплотится в жизнь. Например, если у
руководителя значительную часть рабочего дня составляют встречи и переговоры, то малейший сбой (при жёстком планировании) ведёт по цепочке к сдвигу во времени следующей встречи. Или приходится проводить их параллельно, что утомительно. Выход из положения - включить в расписание «зеленые зоны», на которые не запланировано никаких важных дел.
■ Борьба с «поглотителями времени»
Часто менеджерам приходится отвлекаться на мелкие текущие рабочие вопросы (отвечать на звонки, вести незапланированные переговоры и т. п.). Статистика говорит о том, что менеджер в среднем работает без перерыва лишь 8 минут. То есть раз в 8 минут его кто-то отвлекает, затем он вновь включается в работу. А мозг человека так устроен, что не может заниматься серьезной задачей без предварительной «раскачки». Таким образом, вместо того чтобы потратить, не прерываясь, полчаса на решение задачи, менеджер тратит три.
Как с этим бороться? Количество телефонных разговоров можно сократить за счёт использования электронной почты (полученные сообщения можно анализировать в удобное время). В некоторых компаниях красный флажок на столе сотрудника означает, что он очень занят, его нельзя отвлекать, а зеленый сигнализирует о том, что человек открыт для общения. В компаниях, в которых развита культура телефонного общения, реже прерывают работу телефонными звонками. Например, можно предложить начинать разговор с фразы: «Удобно ли тебе говорить?» В этом случае вместо того чтобы каждый раз хвататься за трубку, сотрудники начинают фиксировать вопросы в течение дня и обращаться к коллегам сразу с несколькими. Если вы заняты, но не можете отключить телефон, отвечайте звонящему так же, как если бы вы были на важных переговорах: «Я сейчас не могу говорить. Вы могли бы перезвонить позднее?»
■ Группировка однотипных дел
Постоянное переключение с одного действия на другое отнимает время, поэтому специалисты рекомендуют при составлении планов объединять однотипные дела в группы.
Если вам нужно составить несколько контрактов, то сделайте их все сразу, в один заход. Выделите время на все необходимые звонки. После каждого звонка фиксируйте результаты, помечайте, кому какую информацию нужно направить. Опыт показывает, что группировка мелких дел позволяет делать их примерно в 3 раза быстрее.
■ «Расчистка завалов»
Поддерживать идеальный порядок во всем могут немногие, да это и не нужно. Достаточно того, что уровень хаоса не превышает разумных границ. Для этого регулярно «расчищайте завалы» на рабочем столе, в почтовом ящике компьютера и т. д. Установите определенный ритм: например, раз в два дня вы разбираете все сообщения в вашем почтовом ящике, раз в неделю - делаете уборку рабочего стола. Вы должны установить собственный, комфортный именно для вас, ритм. Жесткое планирование необязательно, главное - регулярность.
■ Учёт личностных особенностей
Все люди разные, и важно осознать, что в области тайм-менеджмента нет единственно правильного решения, которое подойдет абсолютно всем. Выбирая инструментарий для создания эффективной системы управления временем, вы должны учитывать свои личностные особенности. Наиболее важно выяснить, что вам ближе - спонтанность или структурированность. Людям структурного типа тяжело выходить за рамки плана. Им надо учиться «ловить кайро-сы». А тем, кто более спонтанен, необходимо приучать себя к планированию. То есть важно знать свои сильные и слабые стороны и последние чем-то восполнять. Кому-то может помочь органайзер, кому-то - структурно мыслящий секретарь.
■ Личная мотивация
Здесь нет готовых рецептов, и ключ к собственной мотивации можете подобрать только вы сами. Некоторые авторы рекомендуют начинать выполнение задач с самых простых. Например, выполнил три простых задачи, осталось две сложных. Получается, что большая часть работы сделана, и надо
быстрее доделать оставшееся. Некоторым эта уловка помогает легче подступиться к решению сложных задач.
Управление рабочим временем не должно быть скучным. Подойдите к решению проблемы творчески - придумайте себе игру, назначьте награду или наказание. Например, Д. Литвак, руководитель проектного офиса банка «Русский стандарт»13, предлагает такой способ самомотивации.
Лист формата А4 необходимо сложить как трехгранный календарь-пирамидку. На одной из граней напечатайте не совсем обычный календарь. В календаре должны присутствовать: вверху -строка прожитых лет, ниже - все дни текущего года, по строке на месяц, в самом низу - строка будущих лет. На нижней части -строки для перечня ключевых целей на текущий год. Изготовив табличку, возьмите карандаш и заштрихуйте прожитые годы и прошедшие дни текущего года. Впишите основные цели и поставьте календарь на рабочий стол. Так, чтобы он находился перед вашими глазами большую часть дня. Каждый день утром вы должны зачеркивать половину квадрата текущего дня, а вечером -весь квадрат. И так каждый день. Д. Литвак утверждает, что те, кто воспользовался его изобретением, дольше двух месяцев прежней жизни не выдержали. Почему? Потому что вычеркнутые вашей собственной рукой дни и десятилетия говорят красноречивее любых увещеваний о пользе сознательного подхода к организации своей жизни.
Опыт внедрения корпоративного тайм-менеджмента (КТМ)
В книге Н. В. Шлея14 есть формула, позволяющая рассчитать экономический эффект от внедрения в организации системы управления временем (системы организации труда сотрудников). Эта формула показывает, что, практически не вложив ни копейки денег, можно заработать миллион. Конечно, система сама по себе не будет работать. Необходимы усилия, а также определенные, может быть, жесткие требования, чтобы люди перестроились и начинали свой рабочий день с планирования времени на день, на неделю. Начать можно с того, чтобы каждый руководитель или специалист компании имел четкую структуру, т. е. специальную «карту мозга».
13 См.: www.rs.ru
14 Шлей Н. В. Как управлять временем.
Приведём пример из опыта работы ЗАО «Сибирская кожгалантерея». На этом предприятии накануне Нового года проводится деловая игра. К ней подготавливается документ «Основные направления развития предприятия на предстоящий год». С этим документом заранее знакомят руководителей и специалистов основных служб компании. При этом каждому руководителю предлагается подготовить «карту мозга» своей службы и защитить ее на деловой игре. В ходе деловой игры каждый руководитель объясняет, почему именно такие задачи он ставит на следующий год, как он видит развитие своей службы, как представляет результат работы подразделения к концу запланированного года. Результатом является составление и обзор планов на год и на текущий месяц. Что позволяет потом осуществлять планирование предстоящей недели, предстоящего дня.
Когда эта система начинает работать, у людей возникает потребность иметь у себя постоянно на столе инструмент, который мы называем «Тайм-менеджер», или «Бизнес-блокнот». Каждый руководитель и специалист начинает свой рабочий день с того, что он составляет план на следующий день и работает далее по заранее составленному плану.
Подчиненные сами планируют свою работу, поскольку перед ними поставлены задачи на месяц. И руководитель всегда может, взяв блокнот подчиненного, проконтролировать, как человек работает, решает те или иные вопросы. Сразу видно, если время спланировано неправильно.
В конце 2005 г. в ЗАО «Новосибирский электродный завод» (ЗАО «НовЭЗ») и в ООО «Мастер и К°» были выполнены разработка и внедрение системы корпоративного тайм-менеджмента. Рассмотрим поэтапную реализацию системы на примере ЗАО «НовЭЗ».
Назначение и цели системы КТМ. Термином «Корпоративный тайм-менеджмент» (КТМ) в данном случае обозначается система управления рабочим временем руководителей (высшее и среднее звено), специалистов и подразделений ЗАО «НовЭЗ». В рамках этой системы осуществляются недельно-суточное планирование, учёт, контроль и анализ теку-
щих задач и работ, выполняемых руководителями, специалистами, подразделениями. Планово-учётными показателями являются затраты времени (плановые и фактические) и срок выполнения задач и работ. Можно также сказать, что система КТМ представляет собой систему управления процессом выполнения персоналом и подразделениями завода текущих задач и работ. При этом индивидуальное планирование, учёт, контроль и анализ выполнения задач и работ осуществляются в формате «неделя - день». Подразделения завода осуществляют планирование, учёт, контроль и анализ выполнения задач и работ в еженедельном формате.
Назначение системы КТМ - синхронизировать во времени и гармонизировать в рамках коллектива завода процесс выполнения задач и работ (составляющих сущность финансово-хозяйственной деятельности предприятия) и на этой основе резко повысить производительность труда руководителей и специалистов предприятия.
Для этого перед системой КТМ ставятся следующие основные цели.
Улучшить использование рабочего времени руководителями и специалистами предприятия за счёт сокращения потерь времени, выполнения творческих задач в наиболее продуктивный период рабочего дня, уменьшения числа переключений с одной работы на другую, утилизации «отходов» времени и соблюдения оптимального режима труда и отдыха.
Помочь руководителям и специалистам концентрировать внимание на наиболее важных делах путём правильной расстановки приоритетов выполняемых задач и работ (с точки зрения целевых установок предприятия). Данная цель достигается за счёт того, что в системе КТМ цели и приоритеты предприятия последовательно транслируются с уровня генерального директора до уровня каждого руководителя и специалиста.
Углубить разделение труда (за счёт развития внутризаводской специализации и кооперации) путём делегирования полномочий.
Повысить мотивацию руководителей и специалистов к производительному труда путём применения стимулов,
основанных на документально фиксируемых (плановых и фактических) затратах времени (индивидуальных и коллективных).
Повысить культуру производства и уровень научной организации труда, а также улучшить стиль и методы руководства за счёт применения единого заводского стандарта планирования и учёта затрат времени на выполнение текущих задач и работ.
Усилить воспитательную и обучающую функцию руководителей за счёт регулярных контактов с исполнителями задач и работ в момент доведения плановых заданий и утверждения отчётов. Это способствует развитию навыков и умений у подчинённых, а также передаче им опыта и знаний.
Накопление статистики и создание информационной основы для разработки трудовых нормативов позволит повысить в будущем достоверность и надёжность плановых заданий, создать информационно-методическую базу для алгоритмизации интеллектуального труда менеджеров и специалистов с выходом (в последующем) на автоматизацию управленческих задач и процедур. Это приведет к повышению организованности руководителей и специалистов.
Принципы построения системы КТМ
Принцип преемственности означает, что система «вбирает в себя» многие уже сложившиеся на заводе процедуры по планированию и организации времени. Так, на заводе действует процедура «Контроль исполнительской дисциплины» (КИД), с помощью которой приказы и распоряжения по заводу, поручения руководителей, решения коллегиальных органов управления, другие разовые задания доводятся до исполнителей. Их выполнение централизованно контролируется (с составлением справок). На заводе ежедневно проводятся оперативные совещания у генерального директора и у его заместителей, регулярно идут селекторные совещания. Начальники подразделений доводят до исполнителей текущие плановые задания и контролируют ход их исполнения.
Многие руководители и специалисты ведут личные ежедневники, в которых планируют и учитывают состав работ, а
также сроки их выполнения. Можно сказать, что на заводе сложилась система тайм-менеджмента. Она пока не стандартизирована, в ней не планируются и не учитываются затраты времени (указаны только сроки выполнения задач и работ), отсутствует связь между планами различного уровня иерархии.
Чтобы не нарушить принцип преемственности, планируемые задачи, работы и поручения для руководителей, специалистов и подразделений устанавливаются в том же порядке, что и раньше, т. е. централизованно не классифицируются и не стандартизируются. Вышестоящий начальник формулирует задачи и работы так, как это и делалось до введения системы КТМ. В будущем, по мере накопления опыта, планируемые и контролируемые в системе КТМ задачи и работы, а также соответствующие им нормы времени могут быть типизированы и систематизированы.
Принцип наглядности. Система КТМ включает в себя три планово-учётных формы. Они составлены по единому шаблону, содержат минимальный набор реквизитов. Это обеспечивает сопоставимость тайм-планов, упрощает их восприятие (наглядность), что должно упростить внедрение системы на всех уровнях иерархии управления.
Принцип универсальности. В системе КТМ предусмотрены только два субъекта планирования: начальник и исполнитель. Если план выдаётся начальником вышестоящего подразделения руководителю нижестоящего подразделения, то первый выступает в роли «Начальника», а второй - в роли «Исполнителя». Благодаря этому формально «двухсубъектная» система КТМ охватывает всю иерархическую организационную структуру предприятия.
Принцип договорённости. Любая форма системы КТМ содержит три плановых параметра: 1) список задач/работ; 2) показатель «плановые затраты времени» (в часах) по каждой задаче/работе; 3) срок завершения задачи/работы. Эти параметры являются предметом договорённости между «Начальником» и «Исполнителем», поскольку пока еще невозможно определить научно обоснованные нормы времени для всех задач и работ.
Принцип лимита времени. Время, отводимое каждому исполнителю на выполнение плановых задач и работ в течение одного рабочего дня, не может составлять 8 часов. Поскольку часть рабочего дня любой исполнитель затрачивает на гигиенические перерывы в работе, на выполнение дел, связанных с повышением квалификации и т. д. Дневной лимит времени, учитываемый при составлении тайм-плана, устанавливается по договорённости между «Начальником» и «Исполнителем».
Принцип отложенных материальных стимулов. На начальном этапе функционирования системы КТМ материальные стимулы не применяются (из-за отсутствия официальных норм времени, большого удельного веса «договорённостей» по составу работ и их плановой трудоёмкости). В дальнейшем схема материального стимулирования получит своё развитие.
Принцип документальности. На начальном этапе функционирования системы КТМ предусматривается строгое документирование планов и отчётов. То есть все планово-учётные формы составляются на бумажных носителях. В будущем возможен переход к электронной версии.
Принцип непрерывного развития. Система КТМ будет развиваться по многим направлениям:
► применение компьютеров и современных средств связи;
► формирование официальной базы данных типовых задач и работ, а также норм времени, необходимого для выполнения этих задач и работ;
► «привязка» данной системы к различным схемам материального и немонетарного стимулирования;
► уточнение периодичности составления планов и отчётов, а также организационных схем взаимодействия «Начальника» с «Исполнителем»;
► уточнение применяемых форм документов и др.
Изменения в систему КТМ будут вноситься версиями.
То есть по мере накопления обоснованных предложений по совершенствованию процедур и схем реализации системы КТМ будет разрабатываться и вводиться новая версия системы.
Принцип мониторинга. Мониторинг функционирования системы КТМ осуществляет назначенный приказом генерального директора администратор системы, который:
> собирает предложения участников КТМ по совершенствованию процедур и схем реализации системы КТМ;
> осуществляет аудит и иные проверки по вопросам соблюдения предусмотренных системой КТМ правил и процедур планирования, учёта, контроля и анализа;
> изучает литературные источники по вопросам тайм-менеджмента, проходит тренинги и курсы обучения;
> ведёт журнал наблюдения за ходом функционирования системы;
> организует обучение новых сотрудников, а также повышение квалификации и переподготовку персонала по вопросам тайм-менеджмента;
> формирует подборку нормативных, научно-методических и других литературных источников по вопросам тайм-менеджмента и периодически знакомит с ними работников завода.
Функциональная структура системы КТМ. Функционирование системы «Корпоративный тайм-менеджмент» ЗАО «НовЭЗ» означает регулярное составление и выполнение следующих документов: «План работ подразделения на неделю», «Индивидуальный план работ на неделю», «Индивидуальный план работ на день», «Отчёт подразделения за неделю».
Проведение тренингов с руководителями и специалистами. При проектировании системы КТМ было принято решение, что все участники этой системы должны пройти обучение (в режиме тренинга). Для обучения руководителей высшего и среднего звена привлекались внешние консультанты и тренеры. Обучение руководителей нижнего звена и специалистов осуществляли их непосредственные начальники.
Разработка Положения о системе КТМ. Документ был разработан рабочей группой ЗАО «НовЭЗ», в которую входил администратор системы КТМ от завода и внешние консультанты.
Внедрение системы КТМ осуществляется в соответствии с планом мероприятий, который утверждается приказом генерального директора предприятия.
* * *
Опыт применения системы КТМ в ЗАО «Сибирская кожгалантерея», ЗАО «НовЭЗ», ООО «Мастер и К» позволяет сделать некоторые выводы. В частности, можно сравнить, чем отличается просто хороший сотрудник, работающий в фирме, от сотрудника, ориентированного на успех фирмы, то есть от сотрудника, который работает по системе «Тайм-менеджмент».
0 Если просто хороший сотрудник знает название организации, в которой он работает, то сотрудник, ориентированный на успех фирмы, кроме названия компании знает формулировку миссии фирмы.
0 Просто хороший сотрудник имеет представление об основных показателях своей организации, а сотрудник, ориентированный на успех, знает цели организации и представляет, какого уровня фирма должна достичь к концу очередного планового периода.
0 Если просто хороший сотрудник знает структуру отделов и служб, иерархию должностей, то сотрудник, ориентированный на успех, имеет «карту мозга» фирмы. Он знает направления деятельности фирмы, какие задачи фирма должна решать в каждой из ключевых областей, в каждом из направлений деятельности.
0 Просто хороший сотрудник имеет должностную инструкцию, а сотрудник, ориентированный на успех, имеет четкое представление о цели собственной работы, письменно изложенную структуру дел, разделенную по основным направлениям работы, перечень задач по каждому направлению, и тех решений, которые приведут к успеху в его работе, и, следовательно, - к успеху фирмы в целом.
0 Если просто хороший сотрудник знает, какие обязанности он должен выполнять, то сотрудник, ориентированный на успех, имеет процедуры работы, график регулярных дел и план работы на месяц, который его мотивирует, и приводит к возможности достаточно объективного контроля работы.
0 Если просто хороший сотрудник раскладывает деловые бумаги по столу, стараясь наиболее важные поместить на более видное место, чтобы в первую очередь ими заняться, то у сотрудника, прошедшего курс тайм-менеджмента, текущие документы находятся в папке с разделителями -так называемом ближнем архиве. Остальные документы размещаются в дальнем архиве и комплектуются по рубрикам в соответствии с правилами эффективного делопроизводства. На столе находятся только те бумаги, с которыми работают в данный момент.
0 Если просто хороший сотрудник занимается деловыми бумагами по мере того, как они попадутся на глаза, или под воздействием других внешних факторов, то сотрудник, ориентированный на успех, составляет планы на неделю, в соответствии со структурой дел, планы на каждый день, рассчитывает бюджет времени, расставляет приоритеты и работает с документами в соответствии с имеющимся планом.
0 Наконец, если просто хороший сотрудник, хороший руководитель контролирует работу подчиненных путём частого проведения совещаний, то сотрудник, ориентированный на успех, устанавливает основные аспекты работы подчиненных, определяет регламентные текущие дела, выдает подчиненным план работы на месяц с распределением бюджета времени по задачам и вопросам, включенным в этот план, осуществляет промежуточный и итоговый контроль выполнения плана.
* * *
Представьте себе песочные часы. Песчинки - эти чудесные мгновения жизни - всё время падают вниз. Обратите внимание: ни одна из песчинок вверх не возвращается. Внимательное и рациональное отношение к своему времени -гарантия того, что каждый из нас может любую из этих песчинок превратить в драгоценный камень. В результате чего стать богаче и счастливее.
