CC BY
58
5. Лепеш, Г.В. Энергосбережение в системах жизнеобеспечения зданий и сооружений/ Г.В.Лепеш.-СПб.: Изд-во СПбГЭУ,2014.-437с
6.Лунева, С. К. Решение вопросов энергосбережения и энергоэффективности при применении тепловых насосов // Технико-технологические проблемы сервиса . 2014.-№3(29)
7. Тепловые насосы, их назначение и основные типы. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://msd.com.ua/misc/teplovye-nasosy-4/
8. Г. П. Васильев Геотермальные теплонасосные системы теплоснабжения и эффективность их применения в климатических условиях России [Элек-
тронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.abok.ru/for_spec/articles.php?nid=3685
9. Яворский, М. И, Литвак, В. В., Огородникова ,О. В. «Дорожная карта» энергосбережения и повышения энергетической эффективности. [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://gisee.ru/artides/sub-methods/2749/
10. Башмаков И. Высокий уровень энергоемкости отечественной промышленности ставит под угрозу энергетическую безопасность России / И. Башмаков // ЭнергоРынок. - 2009. - № 11.
11. Кулдошин А. В. К вопросам энергосбережения. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http ://www. ivpromenergo. ru/page/columns.php?pdate
УДК 658.3, УДК 65.011.1 СУЩНОСТЬ И ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ СЕРВИСНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
О.Л. Пирозерская1, К.В. Пищалина2
Санкт-Петербургский государственный экономический университет (СПбГЭУ),
191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 21
В статье рассматривается организационная культура предприятия, как важнейший фактор, непосредственно влияющий на эффективность функционирования сервисного предприятия. Выявлены главные принципы формирования организационной культуры на предприятии, произведена оценка влияния личности руководителя, его моральных норм и принципов на организационную культуру и имидж предприятия.
Ключевые слова: организационная культура, сервисное предприятие, управление персоналом, кадровая политика, руководитель предприятия.
ESSENCE AND PROBLEMS OF FORMATION OF ORGANIZATIONAL CULTURE SERVICE
COMPANY
O.L. Pirozerskaya, K.V. Pischalina
St. -Petersburg state university of economics (SPbGEU), 191023, St. Petersburg, Sadovayastr., 21 The article deals with the organizational culture of the enterprise as a major factor that directly affects the efficiency of the service enterprise. Identified the main principles of formation of organizational culture of the company, evaluated the impact of the head of the person , his moral standards and principles in the organizational culture and image of the company
Keywords: organizational culture, service company, personnel management, personnel policies, plant manager.
К настоящему времени накопилось более сотни различных концепций, взглядов, подходов и определений организационной культуры, которую многие называют ещё корпоративной. В существующих подходах к рассмотрению организационной культуры основное внимание фокусируется на менталитете, индивидуальных личностных характеристиках, поведенческих особенностях и ценностях сотрудников, полномочиях, власти и личной ответственности руководства, организационной и
функциональной структуре предприятия и взаимодействии с внешней средой.
Существует два противоположных взгляда на организационную культуру. Один рассматривает её как видимый, хотя и не материальный актив предприятия, другой, как выражение самой организации, т.е. чем она фактически является. Р. Уильямс рассматривает организационную культуру в противоборстве старой, настоящей и зарождающейся культуры.
1 Пирозерская Ольга Леонидовна - кандидат технических наук, доцент кафедры Автосервиса, СПбГЭУ, тел.: +79219253677, e-mail: [email protected];
2Пищалина Ксения Васильевна - магистр, СПбГЭУ, тел.: +79531428702, e-mail: [email protected]
Сущность и проблемы формирования организационной культуры сервисных предприятий
Т.о. выявлены две составляющие организационной культуры. Первая - нематериальная и не измеряемая, которую можно только ощутить через невербальные каналы связи, и вторая - материальная, измеряемая и видимая.
Целый ряд авторов, пытаясь определиться с сущностью этого понятия, смешивает в различном сочетании цели, убеждения, веру, ценности, логику, менталитет, социальные интересы, имидж, атрибуты, материальные и нематериальные объекты, организационную структуру, нормативы, кадровую политику, способы мотивации, модели поведения, и многое другое, включая даже размер и тип предприятия. Тем не менее, на сегодняшний день не существует общепринятого определения организационной культуры. Более того, исследователи не могут прийти к единому мнению даже относительно названия данного понятия. Отсюда множество статей, посвященных и корпоративной, и организационной культуре, причём под ними подразумевается либо практически одно и то же, либо прямо противоположное, либо одно понятие рассматривается, как часть другого. Одно можно сказать с уверенностью, интерес к данному вопросу не только не убавился за последние сто лет, он постоянно возрастает. Строго говоря, исследователей интересует не столько понятие как таковое, сколько последствия формирования той или иной организационной культуры, определяющие продуктивность и производительность деятельности сотрудников, в конечном итоге обуславливающие успешность и эффективность деятельности предприятия. Этим же объясняется и возникающий в последнее время у образованных и ответственных руководителей интерес к оценке и формированию организационной культуры.
Наличие столь разнообразных и меняющихся представлений об организационной культуре можно связать с динамикой взглядов на самого работника предприятия. В начале XX века работник рассматривался лишь как «винтик большого механизма» или «живой придаток машины», а к концу XX века на него уже смотрят как на ключевой стратегический и инвестиционный ресурс. Соответственно менялись подходы к управлению персоналом, способы его мотивирования, началось изучение и создание условий для удовлетворения различных потребностей работников. Вследствие этого возрастала значимость и роль организационной культуры на предприятии. Наиболее сильно уровень и качество организационной культуры сказывается на деятельности сервисных предприятий, поскольку большая часть процесса предоставления услуги подразумевает непо-
средственное взаимодействие, общение потребителя и исполнителя услуги. Однако, именно руководители сервисных предприятий до сих пор уделяют недостаточное внимание изучению персонала и формированию организационной культуры высокого уровня.
Подтверждением актуальности рассматриваемого вопроса является выпуск в 2012 году стандарта ISO 10018:2012 «Менеджмент качества. Руководящие указания по вовлечению работников и их компетентности», а также утверждение и введение в действие приказом Федерального агентства №481-ст от 29 мая 2014 года национального стандарта Российской Федерации ГОСТ Р ИСО 10018-2014 [1]. Эти стандарты не содержат конкретного определения понятия организационной культуры, но указывают на её наличие, и дают четкое и ясное представление о её составляющих. Также стандарт позволяет уяснить цель и принципы формирования организационной культуры, а также указывает на роль и ответственность руководителя за её создание.
На основе изучения указанного стандарта и литературных источников, можно выделить значимые составляющие организационной культуры: обеспечиваемая руководством производственная среда, стимулирующая возможности персонала и учитывающая их потребности и ожидания, общие цели, знания, ценности, морально-этические нормы и правила, традиции, модели поведения, процедуры, установление связей, т.е. сервисная логистика, обмен информацией по установленным каналам, осведомленность, компетентность, стиль и характер межличностного взаимодействия, способы мотивирования, выявления и удовлетворения потребностей. В стандарте [1] указано на необходимость измерения и анализа отдельных составляющих организационной культуры с целью достижения постоянного улучшения деятельности предприятия и повышения удовлетворённости потребителей. Т.о. формирование организационной культуры направлено на создание условий для адаптации, вовлечения, взаимодействия, передачи опыта и знаний, сохранения лучших традиций, органичного принятия инноваций, раскрытия творческого потенциала сотрудников, повышения их заинтересованности, компетентности, удовлетворения высших потребностей, улучшения психологического климата и качества межличностного взаимодействия. Всё это в конечном итоге определяет удовлетворенность и сотрудников, и потребителей, т.е. непосредственно влияет на качество продукта или услуги.
Подтвержденная официальной статистикой текучесть кадров, особенно в сервисных организациях, неудовлетворенность и сотрудников, и потребителей, является следствием неправильно построенной системы менеджмента и организационной культуры [2]. Такое положение дел связано не только с нерадивостью и безответственностью руководителей, но и с существующей семантической эклектичностью, в силу которой руководители вкладывают разный смысл в данное понятие. Одни думают, что это должностные обязанности, другие считают, что это правила поведения в организации, есть и те, кто воспринимают организационную культуру, как дух предприятия. Всё это приводит к тому, что руководители упускают много важных деталей, не учитывают моральные нормы и ценности сотрудников, а некоторые руководители предприятий при использовании зарубежного опыта не учитывают российский менталитет. Многие руководители под организационной культурой понимают создание сплоченной команды, хотя на самом деле организационная культура подразумевает установление гармоничных взаимоотношений в коллективе на основе этических и моральных норм, а сплоченная команда является ее результатом.
Нередко руководители вообще не уделяют данному вопросу никакого внимания, а некоторые только документально подтверждают псевдовыполнение требований стандарта, но реально всё остается только на бумаге. В итоге, организационная культура предприятий не всегда соответствует тем основным положениям и целям (миссии, прописанным правилам, ценностям компании) организации, которые содержатся в официальных заявлениях и документах.
Таким образом, существует серьёзная и мало изученная проблема, связанная с формированием организационной культуры на действующих предприятиях.
С целью более глубокого изучения данной проблемы были проведены эмпирические научные исследования в виде деловых игр. При этом применялись следующие методы изучения объекта: тестирование, наблюдение, обучающий или формирующий эксперимент и тренинг [3]. Итоговые деловые игры проводились в 2014/2015 и 2015/2016 уч. годах в рамках дисциплины «Проектирование процесса оказания услуг». В них участвовали 180 студентов очной и заочной ф/о 4, 5 и 6 курсов, обучающиеся на факультете «Сервис» по направлению подготовки 43.03.01. В рамках игры осуществлялось моделирование деятельности автосервисного предприятия, в частности
работа управленческого персонала и основных отделов. Основное внимание при формирующем эксперименте уделялось моделированию и изучению развития организационной культуры, созданной людьми с различными жизненными установками, темпераментом и должностью, а также взаимоотношениям между сотрудниками. Перед началом обучающего эксперимента студентам предлагалось пройти тестирования с целью определения их темперамента и уровня эмоционального интеллекта, после завершения деловой игры тест на ЕQ проводился повторно. Первая часть игры посвящена формированию организационной культуры, вторая - оценке её динамики Деловая игра позволила выявить факторы, влияющие на качество, уровень и устойчивость организационной культуры, а также оценить роль формального лидера - руководителя. В частности, были проведены следующие эксперименты:
1) смоделирована ситуация взаимодействия слабого руководителя с высокими моральными принципами с коллективом и неформальным лидером, имеющим низкие моральные принципы и установки;
2) смоделирована ситуация взаимодействия сильного руководителя с высокими моральными принципами с коллективом и неформальным лидером, имеющим низкие моральные принципы и установки;
3) смоделирована ситуация взаимодействия слабого руководителя с низкими моральными принципами с коллективом и неформальным лидером, имеющим низкие моральные принципы и установки;
4) смоделирована ситуация взаимодействия слабого руководителя с высокими моральными принципами с коллективом и неформальным лидером, имеющим низкие моральные принципы и установки. Однако в отличие от первой ситуации, позиция руководителя усиливается путём появления в игре нового лидера, имеющего высокие моральные установки. Т.о. новый лидер должен являться катализатором имеющейся организационной культуры и запускать процесс её преобразования.
Распределение ролей производилось по результатам тестирования студентов, и были учтены психологические особенности и способности некоторых студентов сыграть одну из ключевых ролей.
В первом случае было выявлено, что существующая организационная культура соответствует ценностям неформального лидера и сформирована именно им. Все правила и нормы поведения, которые пытается привить
сотрудникам формальный лидер, не работают. Руководителя не уважают, он не является для сотрудников авторитетом, но в силу слабости своего характера, он не способен изменить ситуацию. Противники аморальной организационной культуры, подают заявления на увольнение. Приспешники неформального лидера выполняют его личные поручения и сторонние заказы, обманывают клиентов. Большая часть клиентов не довольна подобным обслуживанием, соответственно происходит их отток. В итоге фирма разоряется.
Во втором случае руководитель быстро реагирует на всё происходящее и вычисляет неформального лидера. Формальный лидер предпринимает попытки установить причины ухудшения морального климата в коллективе. Выявив причины недовольства клиентов, невыполнения работ в срок, руководитель принимает соответствующие меры. В результате неформальный лидер уволен, а двое сотрудников, которые не согласны с изменениями организационной культуры, спустя время, увольняются сами. Руководитель пересматривает процесс подбора персонала, назначает нового начальника отдела кадров и осуществляет кадровые перестановки. Проводит внутренний аудит и вводит методы работы с персоналом, такие как тренинги, деловые игры, кейсы. Организационная культура, формируемая руководителем, импонирует сотрудникам, поскольку он является образцом порядочности и справедливости, вызывая уважение у многих сотрудников. В результате удается изменить существовавшую организационную культуру, сформированную неформальным лидером, и фирма начинает процветать.
В третьем случае низкопробная организационная культура устраивает большинство сотрудников. Те, кто не приемлет аморальные установки, увольняются. Руководитель поощряет выслуживающихся перед ним сотрудников, и «прикрывает» их. Главной целью руководителя является получение выгоды любым способом. Уважение к нему, как и в первом случае, отсутствует, поэтому организационная культура сформирована неформальным лидером. Работу с персоналом никто не проводит, требования и рекомендации СМК выполняются только «на бумаге». Моральный климат в коллективе крайне низкий, неуважение из коллектива переносится на общение с клиентами. Клиенты не довольны обслуживанием, происходит их отток. Репутация у данного предприятия становится крайне низкой и фирма разоряется. Это пример фирмы, не нацеленной на долгое существование, фирма-однодневка.
Проанализируем последнюю ситуацию. Перед новым потенциальным лидером стоит задача нивелировать влияние неформального лидера, сплотить коллектив, улучшить психологический климат и усилить позиции слабого руководителя предприятия. Действующий руководитель, умный и не завистливый, помогает новому сотруднику занять лидирующие позиции. Авторитет неформального лидера падает, не согласные с существовавшей ситуацией, но ранее молчавшие сотрудники начинают ему противодействовать. Изменение организационной культуры устраивает всё большее число сотрудников, и самого руководителя. В итоге новый сотрудник был назначен заместителем, а неформальный лидер вскоре был уволен. Их совместная работа привела к повышению удовлетворённости потребителей, притоку новых клиентов и повышению финансовых результатов деятельности АСП.
По результатам проведённых деловых игр можно сделать следующие выводы:
1. При формировании организационной культуры нельзя рассчитывать, на то, что потенциальные и уже работающие сотрудники, станут менять свои жизненные установки и станут подстраиваться под не соответствующие их взглядам нормы поведения и правила взаимодействия в коллективе.
2. Руководитель, прежде всего, должен быть лидером, лишь тогда он сможет формировать и регулировать организационную культуру в организации.
3. Если руководителю не хватает лидерских качеств, то это может являться причиной появления неформального лидера и формирования новой организационной культуры, соответствующей ценностям последнего.
4. Другой причиной возникновения неформального лидера может служить то, что большинство сотрудников не разделяют жизненные ценности и моральные установки руководителя. Неформальный лидер в коллективе обладает теми качествами, которых не хватает официальному руководителю. Поэтому руководитель должен выявлять наличие и оценивать личностные характеристики неформального лидера, чтобы избежать возникновения проблем.
5. Руководитель должен быть компетентен, должен уметь аргументировать и разъяснять выдвигаемые цели, а также быть справедливым, честным, иметь высокие морально-этические нормы и ценности. Деловая игра показала, что игнорирование этих требований к руководству приводит к краху фирмы.
6. На организационную культуру в большей степени влияют такие факторы, как личностные характеристики, поведенческие особенности и моральные принципы руководителя и его сотрудников. Они же определяют его соответствие имеющейся организационной культуре.
7. Сотрудник, не соответствующий сформированной организационной культуре, особенно обладающий лидерскими качествами,
способен не только отрицательно на неё повлиять и повысить конфликтность в коллективе, но и снизить имидж предприятия.
8. Межличностное взаимодействие и взаимоотношения сотрудников в коллективе проецируются на работу с клиентами.
Влияние лидерских качеств личности на формирование организационной культуры и имидж предприятия, представлены в виде двух блок-схем.
Рисунок 1 - Организационная культура, сформированная сильным руководителем
Рисунок 2 - Организационная культура, сформированная неформальным лидером
Для того, чтобы обезопасить предприятие, необходимо усовершенствовать процесс подбора персонала. На предприятиях, в первую очередь сервисных, личностные и моральные установки при приеме на работу по важности должны приравниваться к профессиональным качествам сотрудника, а в идеале сто-
ять выше их. Необходимо на начальном этапе всесторонне изучить потенциального сотрудника, используя все возможные способы, подробно изложенные в работе [4].
Изначально принимать на работу следует на испытательный срок, в ходе которого необходимо наблюдать за работой и поведением нового сотрудника. Если потенциальный
сотрудник не внушает доверия, лучше его уволить после испытательного срока, или даже до его окончания. В последней редакции Трудового кодекса РФ максимальный испытательный срок увеличен с двух недель до трёх месяцев, а для руководящих работников - до шести месяцев. Это даёт возможность внимательно оценить потенциального сотрудника. Многие руководители совершают ошибку, впадая в крайности: либо игнорируют неблагонадёжное поведение сотрудников, либо устанавливают излишне жесткие правила и тотальные запреты.
На основе проведённых эмпирических и теоретических исследований получены следующие результаты, имеющие практическое значение:
1. Выделены значимые составляющие организационной культуры, определены цели и выявлены факторы, влияющие на её формирование.
2. Экспериментально доказано, что организационная культура существенно влияет на процесс и качество предоставления услуг, удовлетворённость потребителей, имидж, конкурентоспособность, эффективность деятельности и финансовые показатели сервисного предприятия.
3. Экспериментально доказано влияние лидерских качеств личности на формирование и динамику организационной культуры.
4. Подтверждена необходимость развития логистического сервиса на предприятии.
5. Опытным путём установлена взаимосвязь вовлечения и отдачи в работе.
6. Выявлено изменение критериев эмоционального интеллекта в процессе деятельности и под влиянием организационной культуры.
7. Изменение эмоционального интеллекта находится в зависимости от степени вовлече-
ния студента в игру, или сотрудника в производственный процесс.
8. Установлено взаимное влияние организационной культуры и личностных характеристик сотрудника.
9. Восприятие одной и той же информации людьми разных психотипов существенно отличается.
10. Необходимо доводить информацию до сотрудников различными методами и способами, ориентируясь на индивидуальные особенности восприятия.
11. Необходимо осуществлять контроль точности восприятия доведенной информации.
Литература
1. ГОСТ Р ИСО 10018- 2014. Система менеджмента качества. Руководящие указания по вовлечению работников и их компетентности. - Введ. 2015-03-01. - М. «Стандартинорм», 2015. - 28 с.
2. Пирозерская О.Л. Проблемы формирования логистического сервиса на автосервисных предприятиях / Известия международной академии аграрного образования//- Выпуск №15, том 1. - 2012. - С.64-71;
3. Пищалина К.В. Разработка методики оценки факторов, определяющих эффективность управления персоналом сервисных организаций : дис. ма-гист.: 43.04.01 / Пищалина Ксения Васильевна; [Место защиты: Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет»].- Санкт-Петербург, 2016.- 94 с.
4. Пирозерская О.Л., Пищалина К.В. Комплексный подход в выборе метода оценке персонала с целью эффективного мотивирования / Сборник научных трудов Международной научно-технической конференции кафедры «Автомобили, тракторы и технический сервис» Института технических систем, сервиса и энергетики// - Издательство СПБГЭУ, 2015. - С. 146-152.
