CC BY
71
■ Г п \ РОССИЙС ■ \Zs првдпр РОССИЙСКОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО 1 Том 18 • Номер 3 • февраль 2017 1 ISSN 1994-6937 1
. гт""" - !§=■ ^^^^ издательство Креативная экономика
ru., Russian Journal of Entrepreneurship 1
_ 1-
Стратегия лидерства в управлении организацией в период экономического кризиса
Докукина АА1
1 Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова
АННОТАЦИЯ:_
Статья посвящена особенностям реализации компанией стратегии лидерства в условиях кризиса, который рассматривается как часть экономического цикла. Наряду с обострением конкурентной борьбы и увеличением неопределенности, сдвиги деловой среды связаны также с перспективами занятия доли рынка, высвобожденной конкурентами. На примере показано, что правильно разработанная и внедренная стратегия антикризисного управления, основанная на лидерском стратегическом подходе, может сделать кризис благоприятным явлением и ступенью для роста рыночных преимуществ организации.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: экономические циклы, кризис, управление организацией, стратегия, лидерство.
Strategy of leadership in organization management in periods of economic decline
Dokukina A.A.1
1 Plekhanov Russian University of Economics
Современная деловая среда и предпосылки стратегии лидерства
Проблематика социально-экономического развития многогранна и динамична. По мере роста любой системы ее элементы формируют и усложняют взаимные связи. Эти связи имеют различные характеристики по времени, степени воздействия, вектору приложения силы, направлению и скорости развития. Чем сложнее система, тем более тонкие методы применяются не только для определения направления развития, а также для изменения характера или состава ее частей. Многоуровневые взаимосвязи заставляют тщательно оценивать внешние и внутренние факторы влияния. Иначе неправильные действия могут привести к слому системы или переходу ее в состояние хаоса.
Одной из наиболее комплексных систем является современная мировая экономика, история развития которой в последние два столетия получила серьезный импульс. Бурный промышленный и экономический рост обеспечил развитие научной и технической мысли, повысился уровень образования, здравоохранения и жизни населения [7].
Вместе с тем, рост не было равномерным, развитие сопровождалось кризисами. Это мог быть кризис научной мысли, усложнение элементов экономической политики отдельных стран, социальные потрясения и т.д. Причинами кризисов становились так называемые правила рынка, которые были отражены в национальных законах и международных соглашениях. В некоторых случаях они давали больше возможностей, в других — меньше, что способствовало перемещению возможностей из одних стран в другие, порождая серьезные изменения и потрясения.
Инициативы унификации правил экономического и социального поведения также не стали панацеей. С процессом глобализации и распространением общего финансового, торгового и банковского регулирования система становилась все более сложной, что привело к значительным кризисам. Примерам может стать Великая депрессия и финансовый кризис, начавшийся в 2007-2008 годах [2, 5] (Grigorev, 2014).
Противоречивое социально-экономическое развитие ставило серьезные вызовы для участников рынков. Организации вырабатывали подходы и методы для прогнозирования, предотвращения, управления и избегания кризисных ситуаций. Именно увеличение степени сложности экономики послужило фактором интенсивного развития менеджмента — управления организацией. За последние 40-50 лет были разработаны и выделены множество характеристик организаций, методов и механизмов их функционирования и проч. [7]
Отдельным направлением таких исследований стала проблематика антикризисного управления, которая ставит перед собой задачу определения и разработки основных механизмов управления организацией в условиях нестабильной деловой среды. При этом понятие антикризисных мер продолжает главным образом ассоциироваться
ABSTRACT:_
The paper deals with the aspects of leadership strategy and specifics of its realization by the company operating under the circumstances of economic crises as a part of economic cycle. Along with the severe competition and increasing uncertainty changes in the business environment are connected with the company's perspective to occupy a market niche which is released by competitors. The case presents the experience of leadership strategy implementation that provides the organization with high potential for business growth in critical conditions.
KEYWORDS: economic cycles, crisis, management of organization, strategy, leadership.
Received: 16.12.2016 / Published: 16.02.2017
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Dokukina A.A. (Dokukina.AA0rea.ru)
CITATION:_
Dokukina A.A. (2017) Strategiya liderstva v upravlenii organizatsiey v period ekonomicheskogo krizisa [Strategy of leadership in organization management in periods of economic decline]. Rossiyskoe predprinimatelstvo. 18. (3). - P. 317-329. doi: 10.18334/rp.18.3.37298
с методами и процедурами, направленными на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности. Другими словами, кризисная бизнес-среда классифицируется как деструктивная и, следовательно, главным образом требующая решений о выходе из негативных ситуаций. Однако с учетом достижений современной теории и практики предпринимательской деятельности в направлении идентификации и понимания кризисов представляется логичным предположить возможность успешной деятельности компании в период экономического спада и существования эффективного комплекса мер по реализации не только поддерживающих, оздоровительных шагов по факту проблем разного уровня, но и стратегии лидерства.
Концепция экономических циклов в основе позитивного потенциала кризисных ситуаций
Поиск ответов на вопросы о причинах, характеристиках и последствиях кризисных явлений опирается на существующие теории и создание новых концепций. В этом процессе одним из основных объектов изучения стала природа цикличности экономики, экономические циклы и влияние, которое они оказывают на деловую среду.
Цикл представляет собой совокупность колебаний экономической активности, состоящих в повторяющемся сжатии и расширении экономики1.
Ученые разных периодов и школ сделали значительные вклады в теорию циклов. Так, концепция среднесрочных циклов разработана Карлом Марксом, который утверждал, что цикличность заложена в природе производстве товаров и является производной от функций денег [3] (Dokukina, Karpukhin, 2016).
Элвин Хансен связывал экономические спады и подъемы с характером капиталовложений. В своей монографии «Экономические циклы и национальный доход» он описал четыре вида циклических колебаний: «малые циклы» (от 2 до 9 лет), причиной которых является неравномерность воспроизводства оборотного капитала; «большие циклы» (6-13 лет) как следствие колебания инвестиций в основной капитал; «строительные циклы» (от 17 до 18 лет), связанные со строительством зданий; «вековые циклические волны» (длительностью до полувека и более), зависящие от фундаментальных переворотов в технике, крупными сдвигами в производстве [1] (Grinin, Korotayev, Tausch, 2016).
1 Экономические циклы: сущность и содержание. Фазы цикла. Особенности цикличности в плановой экономике. URL: http://modern-econ.ru/makro/problemy/cikl/sushnost.html
ОБ АВТОРАХ:_
Докукина Анна Анатольевна, к.э.н., доцент (Dokukina.AA0rea.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Докукина А.А. Стратегия лидерства в управлении организацией в период экономического кризиса // Российское предпринимательство. - 2017. - Том 18. - № 3. - С. 317-329. doi: 10.18334/rp.18.3.37298
Джон Кейнс и его последователи считали, что колебания инвестиционных расходов под воздействием ставки процента и ожидаемой нормы прибыли являются основной причиной экономической неустойчивости [2] (Grigorev, 2014).
Английский экономист, лауреат Нобелевской премии Джон Хикс в книге «Стоимость и капитал» полагал, что главной причиной колебаний является влияние, которое объем выпуска (или дохода) оказывает на инвестиции. По его мнению, бум — это не что иное как период интенсивного накопления капитала, а спад является просто его приостановкой [1] (Grinin, Korotayev, Tausch, 2016).
Экономическая наука располагает также принципами, позволяющими классифицировать циклы по длительности и совокупности образующих факторов. В этой связи выделяются циклы или волны Кондратьева (40-60 лет), циклы Кузнеца (примерно 20 лет), циклы Джаглера (7-11 лет), циклы Китчина (3-5 лет). В основе этих классификаций лежат различные факторы макро- и микроэкономического свойства (например, изменение технологических укладов, колебания темпов экономического роста, период времени на принятие инвестиционных решений величина товарно-материальных запасов на предприятии и организации управления поставками) и их влияние на чередование активных и пассивных фаз социально-экономического развития [3, 1] (Dokukina, Karpukhin, 2016, Grinin, Korotayev, Tausch, 2016).
В отношении практики предпринимательской деятельности особое значение имеют выводы, сделанные учеными на протяжении последних двух столетий относительно причин изменений длительности цикла и возможностей воздействия на них, т.е. фактически управления кризисами. К. Маркс определял главную причину цикличности как противоречие между общественным характером производства и частным присвоением его результатов. Ф. Хайек считал, что причиной циклических спадов или кризисов является перепроизводство из-за избыточного финансирования со стороны государства. Й. Шумпетер полагал, что нововведения в производстве является основой для перехода на новый этап циклического развития. В своей работе «Деловые циклы» он обосновал концепцию, согласно которой главной движущей силой долговременных колебаний капиталистической экономики является волнообразная динамика технологических и технических инноваций. Дж. Кейнс утверждал, что управление циклом возможно при вмешательстве государства посредством мультипликатора расходов [1] (Grinin, Korotayev, Tausch, 2016).
В современных реалиях, когда одним из основных индикаторов тенденций мирового и национального экономического движения является биржевой рынок, выделяются циклы отдельных товаров, таких как нефть или золото, которые выступают опережающим показателем общеэкономического цикла [3] (Dokukina, Karpukhin, 2016).
Хотя универсального рецепта для планомерного управления циклом и увеличения горизонта роста без негативных колебаний найти не удалось, очевидно, что цикл, по определению являясь процессом замкнутым, представляет собой образную волну с положительным наклоном: фазы следуют одна за другой, неизбежно сменяясь по ходу
экономического развития. Таким образом, экономика балансирует между бумом и депрессией, которые являются не только равно опасными стадиями, но и — по закону эволюции — обеспечивают позитивный в своей результативности потенциал как для экономики в целом, так и для отдельных субъектов, включая предпринимательские структуры.
Кризис как возможность развития: лидерская стратегия управления.
Одним из компонентов экономического цикла является кризис — усугубление противоречий в социально-экономической системе или организации, которое угрожает ее жизнедеятельности.
На основе принципа цикличности выделяются регулярные (циклические) кризисы, повторяющиеся с определенной закономерностью, и нерегулярные кризисы как промежуточные, частичные, отраслевые и структурные явления, которые имеют меньшую продолжительность и большую локальность (например, ограничения в рамках одной отрасли или сектора экономики, или кризисные ситуации на уровне предприятия). Основное отличие между этими двумя видами состоит в том, что промежуточные и подобные кризисы, в отличие от регулярных, не заканчиваются переходом на качественно новый цикл, но прерывают или ограничивают на некоторое время фазу роста [3] (Dokukina, Karpukhin, 2016).
В соответствии с концепцией циклического развития кризисы не всегда несут отрицательный эффект. Т.к. их наступление происходит в результате не только субъективных, но и объективных причин, вызванных самой природой социально-экономической системы, они могут протекать с разной степенью остроты. При этом проявляется целый ряд характеристик, указывающих на возможности коррекции кризисных ситуаций [5]:
• кризисы могут быть предвидены, их можно ожидать и вызывать,
• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать и смягчать,
• к кризисам можно и необходимо готовиться,
• кризисные процессы могут быть управляемыми,
• управление процессами выхода из кризиса способно регулировать негативные явления и минимизировать их последствия.
Таким образом, кризисная ситуация создает предпосылки для поступательного движения. Другими словами, кризис — особенно нерегулярного свойства и на уровне конкретной организации — безусловно управляем, причем не только посредством реактивных решений, связанных с финансово-экономическим оздоровлением, но и на основе проактивных стратегий.
Следуя логике поведения в неблагоприятной среде, с определенной долей очевидности выделяются три стратегических варианта управления организацией в условиях спада [3] (Dokukina, Karpukhin, 2016):
1. Стратегия контролируемого выхода — контролируемое полное или частичное изъятие капиталовложений с использованием преимуществ сильной рыночной позиции.
2. Стратегия занятия ниши — создание или защита сильной позиции в определенном сегменте рынка.
3. Стратегия лидерства — приобретение лидирующей позиции в отношении доли рынка.
Стратегия контролируемого выхода является наиболее типичной в арсенале антикризисных мер, направленных на оздоровление. В этом случае компания нацелена на оптимизацию денежного потока. Это достигается за счет прекращения или значительного урезания новых инвестиций, снижения эксплуатационных расходов, затрат на рекламу, исследования и разработки, использования возможностей для повышения цен или извлечения выгод из репутации компании. В результате принимаются решения по сокращению количества моделей выпуска за счет выделения наиболее прибыльных продуктов, уменьшению числа используемых каналов сбыта, отказ от мелких потребителей, снижение качества обслуживания по показателям сроков доставки, проведения ремонтных работ или других после продажных услуг.
Стратегия контролируемого выхода может быть успешно реализована при условии накопленных в прошлом реальных преимуществ, которые позволяют компании уверенно существовать. Если же организации не обладает такими преимуществами, то повышение цен или снижение качества продукции, свертывание рекламы или тому подобные меры могут привести к резкому сокращению объема продаж и самым негативным последствиям.
Цель стратегии занятия ниши состоит в определении сегмента рынка, который не только позволит поддержать стабильность, но и будет обладать структурными характеристиками, которые потенциально обеспечат высокую прибыль. В этом случае компания инвестирует в укрепление своей позиции в этом сегменте. Основным ограничением данного стратегического выбора является фактор конкуренции. Это значит, что организации потребуются действия и соответствующие затраты, направленные на создание препятствий действиям конкурентов.
Суть стратегии лидерства выражается в использовании особенностей внутренней и внешней деловой среды организации в условиях кризиса, которые обеспечат возможность занять ведущие позиции в отрасли. Управленческие решения здесь связаны со следующими направлениями:
• активизация конкурентных действий в сфере ценообразования, маркетинга, инноваций, инвестиций и технологий с тем, чтобы добиться увеличения доли рынка и вынудить другие предприятия выводить мощности из отрасли;
• реализация мер по снижению барьеров для выхода конкурентов из отрасли (поглощение конкурентов или покупка активов по ценам, превышающим альтернативные возможности; блокировка продажи мощностей конкурента другим участника рынка и т.п.);
• усиление факторов внутренней деловой среды; например, организация производство запасных частей для продукции конкурента, взятие на себя долгосрочных контрактов производства для товаров конкурентов под специальной маркой и т.п.;
• демонстрация явного превосходства на основе конкурентных действий, предотвращающих попытки противодействий, а также выражение твердого намерения оставаться в бизнесе посредством публичных заявлений и соответствующего поведения;
• формирование организацией факторов непредсказуемости рыночной среды путем создания собственных уникальных преимуществ и повышения рисков для конкурентов за счет форсирования инвестиций в освоение новых продуктов или технологических инноваций.
Стратегия лидерства предполагает создание предпосылок не только для удержания своей позиции, но и «сбора урожая». Однако в большинстве случаев стратегию лидерства способны реализовать только крупные компании, у которых есть соответствующая рыночная позиция, финансовые возможности, накопленная репутация, масштаб присутствия и деятельности. Такие компании, имея багаж ресурсов и компетенций, ведут агрессивную политику по отношению к своим конкурентам, а иногда — к клиентам и поставщикам. Как отмечалось, основной целью является снижение активности конкурентов, уменьшение рыночной власти клиентов и/или поставщиков, расширение собственной рыночной позиции по отношению к крупным потребителям и поставщикам. Следовательно, кризисные ситуации для таких компаний являются очередной возможностью укрепления своих позиций или расширения сфер влияния.
Комплекс мер антикризисного управления, основанного на стратегии лидерства в период экономического спада, включает решения по маркетингу, инвестициям, инновациям человеческому капиталу (рис. 1).
Маркетинговая стратегия антикризисного управления выступает сложной и многофакторной задачей. Здесь приведены основные антикризисные управленческие действия по укрупненным видам маркетинговой деятельности [2] (Grigorev, 2014):
1. Проведение анализа и оценки рыночных и маркетинговых возможностей организации.
2. Отбор целевых рынков или сегментов.
3. Разработка комплекса маркетинга.
4. Разработка и реализация маркетинговых программ.
Маркетинговые антикризисные программы включают в себя такие мероприятия, которые необходимо выполнять организациям для стабилизации ситуации на рынке или для выхода из кризиса. Они являются частью стратегического и тактического плана организации или антикризисного бизнес-плана. Приоритетными направлениями стратегии в антикризисном маркетинге являются продвижения товаров на новые рынки, упрочения положения на текущих рынках, диверсификация.
Рисунок 1. Компоненты стратегии лидерства в период экономического спада
Особенностями целей маркетинга при реализации стратегии лидерства в условиях спада являются следующие пункты:
1. Увеличение доли рынка и объема продаж. Из-за снижения спроса и усиления конкуренции, многие малые и средние игроки вынуждены покинуть рынок. В этой связи текущий или будущий высвобождающийся объем спроса перераспределяется в пользу оставшихся на рынке компаний.
2. Увеличение рыночной власти по отношению к поставщикам. В условиях неопределенности и сокращения спроса поставщики продукции могут стать более чувствительными к изменению предпочтений своих клиентов, поэтому позиция компании, которая продолжает расширять свою деятельность на рынке, позволяет диктовать свои условия в ходе переговорах с поставщиками продукции и услуг, тем самым снижая издержки производства.
3. Увеличение рыночной власти по отношению к каналу сбыта. Стабильность поставок, отсутствие снижения качества товаров и услуг, агрессивная маркетинговая политика также позволяет иметь более сильную рыночную позицию при сотрудничестве с каналами сбыта продукции.
Направлениями инвестиционных решений в процессе реализации стратегии лидерства являются:
• новые технологии и производственные мощности для улучшения характеристик продукции, выведения на рынок нового продукта, расширения объема производства;
• поглощение или покупка части активов конкурентов для усиления своей рыночной власти и снижения барьеров для выхода.
В ходе принятия инвестиционных решений выделяются следующие этапы [3] (Dokukina, Karpukhin, 2016):
1. Оценка финансового состояния организации и возможности участия в инвестиционных проектах;
2. Обоснование объема инвестиций и определение источников финансирования;
3. Оценка будущих денежных потоков от инвестиционного проекта.
В отношении инновационной активности стратегия лидерства характеризуется конкурентным подходом, при котором компания использует инновации для усиления или укрепления преимущественного положения на рынке.
Среди основных задач для компании, реализующей стратегию лидерства, является создание эффективной системы инновационного управления, которая поддерживает высокий уровень инновационного потенциала предприятия — чем выше уровень, тем успешнее организация избегает возможных кризисных ситуаций.
В качестве отличительных признаков компаний-лидеров в ходе реализации инновационных стратегий отметим:
1. Формирование специальной группы или команды, ответственной за создание новых идей;
2. Поиск различных внутренних и внешних источников информации;
3. Использование примеров современной практики развития творческой активности персонала, а также поощрение и поддержка инициатив;
4. Стимулирование коллективного принятия решений по отбору и внедрению нововведений;
5. Реализация стратегии управления нововведениями.
В отношении человеческого капитала стратегия лидерства предполагает следующие взаимосвязанные подходы:
1. Инвестиции в человеческий капитал и реализация программ повышения квалификации персонала.
2. Мотивация с целью активного вовлечения сотрудников в реализацию целей компании.
3. Система оплаты труда с проявлением заботы о сотрудниках в виде сохранения или повышения заработной платы.
4. Усиление ценностных ориентиров компании, направленных на общее понимание стратегических приоритетов.
5. Оценка квалификационного потенциала и личностный рост, связанный с пониманием значения опыта, навыков и знаний персонала в условиях кризиса.
6. Формирование благоприятной внутренней среды и стимулирующей обстановки на рабочих местах, связанной с корпоративной культурой, обеспечивающей комфортные рамки для выражения как собственной, так и командной работы.
Здесь обобщенно рассмотрены лишь основные компоненты лидерского стратегического подхода в антикризисном управлении. Безусловно, проблематика разработки комплекса необходимых мер в условиях спада деловой активности намного сложней. Основная идея связана с тем, что, с одной стороны, существенный багаж финансов, опыта и компетенций компании обеспечивают организации успешное прохождение кризисных ситуаций. С другой стороны, с учетом цикличности экономических процессов, такая организация может рассчитывать не только на «переживание» кризиса, но и на достаточно активное развитие с обращением в свою пользу так называемых деструктивных факторов. Однако в этом случае требуется правильно сформированный комплекс мер по оценке ситуации и выработке нужной стратегии, разработки и применения механизмов ее реализации, основанных на решениях в сфере маркетинга, инвестиции, инновации и управление человеческим капиталом.
Практика реализации стратегии лидерства
Гипотеза о возможности успешной деятельности фирмы в период экономического
спада, а также эффективность рассмотренных решений нашла подтверждение в деловой практике. Наряду с уже ставшим основой для учебных кейсов опытом известных компаний, успешно реализовавших стратегию лидерства в кризисных усло-виях2, в новейшей истории есть примеры поступательного делового развития на фоне общего спада.
При подготовке этого материала был исследован пример компании KASTAMONU (далее — Кастамону), созданной в 1969 году в составе холдинга HAYAT, основанного турецкими инвесторами [6].
Компания Кастамону производит необработанные и покрытые меламином панели ДСП, МДФ, ламинированный паркет, дверные панели и другие комплектующие для мебели, а также элементы декора. На турецком рынке компания занимает более 30%. Средний оборот компании составляет около 2 млрд долларов [6].
В 2011 году в условиях кризисных тенденций в мировой экономике компания Кастамону приняла решение о расширении инвестиций и выходе на российский рынок. Компания ставила перед собой следующие задачи [6]:
1. В течение шести лет инвестировать 800 млн долларов в предприятие по производству МДФ, ДСП и ОСП в России, предприятие по производству МДФ в Румынии, предприятие по производству ОСП в Болгарии.
2. Довести годовой оборот компании до 2 млрд долларов
3. Довести долю годового оборота компании на зарубежных рынках до 50%.
4. Стать одной из четырех лидирующих компаний Европы в своем секторе.
2 The case study "Coca-Cola in Russia: Expecting Fat Growth in a Flat Economy". ©IBSCDC. 2009. www.ecch.com
Такие амбициозные цели свидетельствовали о серьезных намерениях компании наилучшим образом воспользоваться возможностями, которые проявились в условиях кризиса.
Реализация стратегических решений в направлении маркетинга, инноваций, инвестиций и человеческого капитала позволили Кастамону в условиях восстановления экономики после финансового кризиса 2007-2008 годов и входа в новую волну спада большинства стран, включая Россию, сделать стремительные шаги по укреплению своих рыночных позиций на международной арене, а также расширению своей деятельности на российском рынке.
Среди основных достижений компании на российском рынке в этот период выделяются следующие [4, 6]:
1. За 2014 год планировалось отгрузить 300 тыс. м3 ламината. К концу года этот показатель составил более 900 тыс. м3. Причиной стало снижение курса рубля и вытеснение импортных поставок продукции местными производственными мощностями.
2. За время выхода компании на рынок на работу было принято более 600 человек, что отражает способность выстраивания эффективной корпоративной системы в местах размещения производств.
3. Компания получила разрешение на расширение существующих мощностей по производству МДФ на 300 тыс. м3 в год, что стало наилучшим подтверждением предварительных маркетинговых анализов.
4. Компания приняла решение инвестировать в строительство нового завода в Калужской области, закладка первого камня которого произошла в мае 2015 года. Это факт подтверждает как деятельное намерение занять лидирующие позиции на рынке России, так и возможность реализации затратных и масштабных проектов.
5. Компания начала отгрузки продукции в Белоруссию, Казахстан, Армению, Таджикистан, Киргизию; к концу 2016 года завершается процесс финальных переговоров с партнерами из Ирана.
6. В первый год после ввода в эксплуатацию завода доля компания на рынке достигла 15%. По итогу 2015 года этот показатель составил 20%, а к концу 2016 года за счет ввода второй производственной линии должен был достигнуть 30%.
Уровень рентабельности российского предприятия с момента открытия имеет устойчивую тенденцию к росту (рис. 2) [4]. Таким образом, кризис немного затормозил рост, но не привел к падению прибыльности компании.
Пример компании Кастамону показывает, что кризисная ситуация становится перспективной возможностью, а также ступенью для развития рыночного потенциала. Конечно, не все даже крупные компании могут успешно осуществлять стратегию лидерства. Есть определенные ограничения и требования, связанные с обладанием репутацией, опытом и компетенциями в своем секторе, эффективной корпоративной структурой, финансовой прочностью. Однако жесткие обстоятельства экономического спада заставляют предприятия концентрировать усилия и прилагать
Ряд1; 7П16
" РяД!; 2016 <6 (прогноз); 27
Ряд1; 2015; 25 месяцев); 25,7
Рисунок 2. Динамика роста рентабельности продаж компании Кастамону в России (в процентах)
их на пути минимизации негативных последствий и расширения своей деятельности. Правильно выстроенные решения по маркетингу, инвестициям, инновациям и человеческому капиталу, составляющие основу стратегии лидерства, позволяют преобразовывать бизнес-среду и, возможно, управлять экономическими циклами.
ИСТОЧНИКИ:
1. Grinin L., Korotayev A., Tausch A. Economic Cycles, Crises, and the Global Periphery (International Perspectives on Social Policy, Administration, and Practice). — Springer, 2016.
2. Григорьев О.В. Эпоха роста. Лекции по экономике. Расцвет и упадок мировой экономической системы. — М.: Карьера Пресс, 2014.
3. Докукина А.А., Карпухин К.Г. Кризисные явления в российской экономике и факторы влияние на деятельность компаний // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. — 2016. — № 1. — С. 4-8.
4. Корпоративная газета компании Кастамону, выпуск №5 — 2015
5. Мировой финансовый кризис 2008 года и последствия для России // Информационный порта РИА Новости [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ria. ru/spravka/20130816/956672411.html (дата обращения: 10.04.2016)
6. Сайт компании Кастамону // информационный портал компании Кастамону [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://kastamonu.ru/ru/page/company-profile (дата обращения: 27.05.2016)
7. Устойчивое развитие экономических систем: от концепции к управлению: монография. / под ред. Н.Б. Завьяловой, О.В. Сагиновой. — М.: РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2014.
REFERENCES:
Ustoychivoe razvitie ekonomicheskikh sistem: ot kontseptsii k upravleniyu: monografiya [Sustainable development of economic systems: from concept to management: monograph] (2014). Moscow: REU im.G.V. Plekhanova. (in Russian).
Dokukina A.A., Karpukhin K.G. (2016). Krizisnye yavleniya v rossiyskoy ekonomike i faktory vliyanie na deyatelnost kompaniy [Crisis in Russian Economy and Its Impact on Business]. Nauchnye issledovaniya i razrabotki. Ekonomika firmy. (1). 4-8. (in Russian).
Grigorev O.V. (2014). Epokha rosta. Lektsii po ekonomike. Rastsvet i upadok mirovoy ekonomicheskoy sistemy [The era of growth. Lectures on the economy. The rise and fall of the global economic system] Moscow: Karera Press. (in Russian).
Grinin L., Korotayev A., Tausch A. (2016). Economic Cycles, Crises, and the Global Periphery (International Perspectives on Social Policy, Administration, and Practice) : Springer.
