CC BY
71
Dr Pettr StenojevSć,
major, dipl. inž. Dr Vasili je Miiković, pukovnik, dipl. ini
Vojna «kademij* - $NO, Beograd
STRATEGIJE ODRŽAVANJA TEHNIČKIH SISTEMA
UDC: 62-7.001.26
Rezime:
U ovom radu dal je pregied novih naučnih saznanja koja su dovela do promena и sadria-ju sirategija koje se mogu primeniti и sistemu odriavanja tehničkih sistema. Analizirana je su-itina reievantnih strategija odriavanja. prednosti, nedostaci i efekti koje nosi njihova primeno.
Ključne red: tehnički sistem, odriavanje. strategije odriavanja. odriavanje prema pouzda-nosti, totalno produktivno odriavanje.
TECHNICAL SYSTEM MAINTENANCE STRATEGIES
Summary:
This paper gives a survey of recent scientific achievements which has brought changes into the strategies applicable in technical system maintenance systems. The essence of relevant maintenance strategies has been analysed as well as the advantages, disadvantages and effects of their application.
Key words: technical system, maintenance, maintenance strategies, reliability maintenance, total productive maintenance.
Uvod
U vreme industrijske revolucije in-ženjeri su bili istovremeno projektanti i proizvođači tchničkih sistema, a često i njeni vrsti korisnici (vozaCi, piloti, arti-Ijerci,...) i odižavaoci.
Međutim, napredak industrije i teh-nologije, koja je postajala sve sofisticira-nija, kao i orgonizovanjc prcduzcća na posebne organizacione celine radi pove-ćanja efikasnosti i produktivnosti, dovele su do podele medu poslovima projekto-vanja, proizvodnje, odriavanja i korišće-nja tehničkib sistema (TS). Nije biio viSe osoba koje su imale toliko znanja i isku-
stva iz svih ovih oblasti. Odriavanje je trpelo, jer se, na primer, nisu mogte eks-pertski tačno odrediti potrebne akcije preventivnog odriavanja.
Kako je složenost, na svim podmčji-ma, rasla i kako su se poslovi sve viSe razdvajali, problemi su narastali. Javila se potreba za organizacijom odriavanja opreme (u smislu organizacione celine -podsistema, funkcije, sluibe) i njenim upravtjanjem. Ciljevi i zadaci ove orga-nizacije vremenom su se menjali. Те pro-mene su [1]:
- sve veća očekivanja od funkcije odriavanja (uvećanje obima zadataka);
VOJNOTEHNIĆKI GLASNIK 6^003.
537
- napredak na polju tehnika prime-njenih u organizaciji i upravljanju održa-vanjem;
- bolje razumevanje procesa nasta-janja otkaza TS.
Fromene kroz koje je prošla organi-zacija održavanja mogle bi se klasifiko-vati u tri „generacije”, kao Sto je to prika-zano na slid 1. Ova podela načinjena je prema promeni u zahtevima koji su se postavljali pred organizaciju održavanja. Sličan prikaz dat je na slici 2, gde je kla-sifikacija načinjena prema ključnim teh-nikama za upravljanje održavanjem.
Može se uočiti da su fundamentalne razlike izmedu druge i treće generacije siedeće:
- usmerenost na pouzdanost i raspo-loživost TS;
- trend ka postizanju 0-otkaza i 0-zastoja zbog odrZavanja;
- primena održavanja prema pou-zdanosti - Reliability Centred Maintenance (RCM), totalno produktivnog odr-žavanja - Total Productive Maintenance (TMP) i drugih.
Problemi koji su se javljali na TS „prve generacije” nisu zahtevali posebna
teoretska razmatranja, i uglavnom su uspešno rešavani blagodarcd nagomiia-nom sveobuhvatnom iskustvu. „Druga generacija” je već zahtevala ozbiljan na-učni pristup.
Na polju teorije, četrdesetih i pede-setih godina 20. veka javilo se inženjer-stvo pouzdanosti (teorija pouzdanosti). Rezultati njegove primene, koji će ovde biti apostrofirani, odnose se na odrediva-nje oblika krive intenziteta otkaza. Prvi rezultati njene primene, na starijim elektronskim komponentama (cevi), po-kazali su da kriva intenziteta otkaza ima oblik („kriva kade“ - kriva E na slici 3) koji ukazuje na to da delovi i tehnička sredstva u podetnom periodu vise otkazu-ju („period ranih otkaza”), da zatim na-staje dug period relativno niskog i kon-stantnog intenziteta otkaza („period nor-maine eksploatacije”), a na kraju ponovo rast intenziteta otkaza (»^astarevanje, is-trošenje Mnogi inženjeri, posebno oni iz oblasti koje nisu vezane za elektro-niku, prihvatili su to kao osnovni postu-lat. Primena ovih rezultata u praksi znači da će svi delovi ući u tzv. treći period za-starevanja, i da zato za njih treba predvi-
TREĆA GENERACIJA
Vi§a raspoloživosi i
DRUGA GENERACIJA pouzdanost Veća sigumost Veći kvalitet proizvoda
PRVA GENERACIJA Zdtit« životnc srcdinc
Vila raspoloživost Niži troikovi Bolji odnos efekat/ troikovi
Popravi kada se pokvari Veća trajoosi Veća trajnost
1930, 1940. 1950. 1960. 1970. 1980. 1990. 2000.-
SI. I - Promena ciljeva organizacije odriavanja
538
VOJNOTEHNIČKJ GLASNIK 6/2003.
TREĆA CENERCIM
PRVA
GENERACIJA
Popnvi kađa *c pokvtri
DRUGA GENERACIJA
Piaoinnje rada Sistemi za pUniranjc t kontrohj rad« Kompjutehzacij«
Pnćenje staoja oprem« Pou2d*nost i pogodnost održavanja u projcktovaiyu Sludijc nzika Ekspxrtni sistemi Mikrokompjutcrske micžc FMEA, FMECA Paiticipacija/llcksibilnost
1940. 1950. I960. 1970. 1980. 1990. 2000.
$1. 2 - Promena tehnika - metoda organizacije odriavanja
deti odgovarajuće akcije preventivnog održavanja. Ove akcije preduzimaju se kada deo - sistem uđe u „treći period'*, kako bi se otklonili efekti ubrzanog pro-cesa otkazivanja. To je imalo za posledi-cu propisivanje velikog broja preventiv-nih akcija održavanja sa visokom učesia-noSću (obično prema tačno odredenom -fiksnom vremenskom periodu), što je sa-mo po sebi uvećavalo troškove odriavanja. Smatralo se da TS tako postaju pou-zdanija, јег se na vreme zamenjuje sve Sto bi moglo da otkaže, odnosno praktič-no postaju „као nova'\ Suština ovog pri-stupa je u stavu ,,što više održavanja to bolje". Proizvodači TS imali su koristi od primene ovakvog pristupa, јег je on zna-čio veću prodaju rezervnih delova i uti-sak kod korisnika da tehnika manje otka-щс, odnosno da je kvalitetnija.
Pri tome su se javili i problemi, јег proizvođafi TS nisu mogli da predvide ive uslove u kojima će konkretna TS biti korišćeoa, kako i kojim intenzitetom. Zbog toga je održavanje koje je preporu-čio proizvođač postalo neadekvatno, sa previše radnji koje su se često izvodile, bez mogućnosti izmena u intenzitetu
(statično), a nije bio redak slučaj kopira-nja održavanja starih TS.
Na polju razvoja teorije pedesetih i šezdesetih godina 20. veka javili su se kon-cepti integralnc logističkc podrSke (ILS) i pogodnosti održavanja (Maintainability), aii oni ovde neće biti Sire obrazlagani. Тге-ba samo naglasiti da je npr. sirategija RCM nastala u okviru koncepta ILS.
Кгајеш sedamdesetih i tokom osam-desetih godina 20. veka, na osnovu novih naučnih saznanja, doSlo je do promena u sadržaju pristupa sistemu održavanja. Ove promene prvenstveno su vezane za uvođenje novih „strategija4* održavanja, kao Sto su RCM i TPM, i uvodenje nove tehnološke opreme za dijagnostiku i in-formatičku podrSku.
Najpre je potrebno tačnije odrediti pojam „strategija održavanja“. U domaćoj literaturi koristi se naziv koncept — kon-cepcije (tradicionalni su: preventivno, ko-rektivno i kombinovano odrtavanje), u nemačkoj - politika, u ruskoj - sistem odižavanja, a u englesko-američkoj - stra-tegija. Pojam strategija održavanja odnosi se na odredivanje ili izbor akcija odriavanja koje će biti sprovođene na nekim TS
VOJNOTEHNIČKIGLASNIK 6/2003.
539
da bi se na najbolji način iskoristila, odno-sno da bi se maksimizirala njihova raspo-loživost i pouzdanost.
Pojam akcije održavanja odnosi se na sve moguće preventivne i korektivne radnje (uključujući: preglede, negu opre-me, zamene delova, modifikacije, itd ). Kod nas je uobićajeno da se pod strategi-jom podrazumeva izbor pravaca akcije, racionalna nabavka i alokacija resursa za postizanje ciljeva, i da ona prcdstavlja in-tegrativnu osnovu za svaku delatnost. Pojam strategija mogao bi se adekvatno primeniti, u smislu naše naučne termino-logije, i na RCM, TPM i druge savreme-ne načine - pristupe za odredivanje povolj-nog skupa akcija održavanja za neka TS.
Mogućnosti primene novih trendova u održavanju kod nas su joS uvek ograni-Čene zbog nedovoljnog poznavanja nji-hove suštine i mogućnosti primene. Pred-met ovog rada je analiza sadižaja i sušti-ne relevantnih, savremenih strategija odr-žavanja, a cilj je odredivanje njihovih prednosti, mana i efekta koje nosi njihova primena.
Karakter otkaza opreme i ciljevi
održavanja
Istraživanja sprovedena u avio-indu-striji SAD šezdesetih, sedamdesetib i osamdesetih godina 20. veka (posebno u kompaniji United Airlines) dovela su do osnovnih rezultata na kojima se baziraju nove strategijc održavanja, posebno RCM. Istraživanja koja su trajala četiri godine sproveli su Nowlan i Heap [2]. Dokazano je da u praksi postoji 6 oblika krive intenziteta otkaza. Radilo se о elek-tronskim i mehaničkim komponentama. Oblici ovih krivih prikazani su na slid 3.
Kriva H je poznata „kriva kade“. Tako otkazuje 3 do 4% od svih delova (prema raznim autorima). Kriva A poka-zuje da nema otkaza zbog „perioda ranih otkaza“. Tako otkazuje 1 do 17% od svih delova. Kriva F pokazuje postepeno po-većanje intenziteta otkaza, i na njoj se ne mogu odrediti tri poznate zone. Tako otkazuje 3 do 5% od svih delova. Na krivoj C se vidi da delovi otkazuju sa poveća-nim prirastom kada su novi. Tako otkazuje 6 do 14% od svih delova. Delovi ko-ji otkazuju sa konstantnim intenzitetom otkaza otkazuju po krivoj D. Tako otkazuje 14 do 42% od svih delova. Delovi koji otkazuju prema krivoj Đ pokazuju da nikada neće doći do njihovog zastare-vanja ili istrošenja. Tako otkazuje 29 do 68% delova. Što je јоб značajno, oblike krivih H, A i F imali su jednostavniji delovi, dok su ostale oblike imale složene i komplcksne celinc, kao 5to su hidraulič-ni, električni i pneumatski sistemi za kontrolu i upravljanje.
Uodava se da su ovi rezultati u kon-tradikeiji sa tradicionalnim postavkama teorije pouzdanosti. Oni ukazuju da postoji slabija veza izmedu vremena kori-šćenja dela - sistema i intenziteta otkaza i da ona, svakako, nijc pravilo po kojem se mogu donositi гебепја.
Analizom je lako uočiti da svega do 4% delova (kriva E) pripada onima na koje sc može primeniti tradicionalni pri-stup. U najgorem slučaju, do 26% (neki autori tvrde da je to samo 11%) delova treba menjati zbog „starenja - trošenja44, u stvari preventivno (krive E, A i F), od-nosno veliku većinu ne treba održavati preventivno. Oko 72% delova ima feno-men „ranih otkaza*4, 5to namede značaj održavanja u garantnom roku.
540
VOJNOTEHNIĆKIGLASNIK 6^003.
^
UAl 8R0M8CAC US.NAVY 1*81 1*7» III)
«« 1« »4
»
21» 1«
174
t
*4 44 »4
к
11%
1 S4
84
42%
h——
VrilM
88% 88% 2*4
SI. 3 - Oblici krive intemiteta oikaza
Može se zaključiti da većina delova - sistema ima konstantni intenzitet otka-za koji je slučajan po prirodi (u stvari, nepoznat je mehanizam nastanka otkaza) i vremenu nastanka. Najveći deo je i ne-predvidiv i pored savremenih dijagno-stičkih sredstava. Ukoliko neki deo otka-zuje $a konstantnim intenzitetom, to zna-či da njegova zamena posle izvesnog peri oda neće praktično doneti nikakvo po-boljSanje, jer će on otkazivati i dalje sa istim intenzitetom, iako je nov. Ukoliko su zamene češće troškovi su veći. Za de-love koji otkazuju po krivoj В i E (a njih je najviše - око 72%), to je čak i dodatno kontraproduktivno, jer počinju od faze, „perioda ranih otkaza14, što povećava broj otkaza. Kada se na to doda da izvesni de-lovi ne prouzrokuju značajne posledice po funkcionisanje sistema, dolazi se do
podataka da svega oko 20% delova treba održavati preventivno. U ovim slučajevi-ma jedini ispravan pristup jeste da se ne rade preventivne zamene (ili eventualno vrSe samo preventivni pregledi), sem u tačno ođredenim slučajevima (za delove E, A i F), i to onim za koje se dokaže da su troškovi preventivne zamene manji od troškova iznenadnog zastoja zbog otkaza. Takode, to znači da je potpuna eliminaci-ja otkaza (tzv. koncept 0-otkaza) za sada nerealna.
Poseban problem jeste odredivanje vremena preventivne zamene. jer je cilj da se deo ne zameni prerano, kako ne bi bilo dodatnih troškova (da se iskoristi tzv. rezerva pouzdanosti). Obično ne po-stoji dovoljno podataka da bi se odredilo kada neki deo ulazi u „treću fazu“ svog životnog veka (to zahteva stvaranje siste-
VOJNOTEHNlCW CLASNiK «003.
541
ma za prikupljanje i obradu podataka, odnosno јоб troSkova). Tako se vremena zamene odreduju manjom preciznošću i uz uzimanje odredenog „stepena sigumo-sti‘\ Sto praktično dovodi do skraćivanja perioda zamene, odnosno ČeSćih zamena nego §io su potrebne. Izvesne optimizaci-je mogu se postići primenom tzv. mate-matičkih modela održavanja, koji su komplikovani za Sim praktičnu primenu.
Sledeći problem mogao bi se odre-diti pitanjem: „Da li je cilj odrtavanja da otkloni mogućnost pojave svih otkaza (odnosno da prevcntivno utiče na pojavu svih mogućih otkaza)?“ Odgovor na ovo pitanje može se ilustrovati sledećim pri-merom prikazanim na slici 4. To je inače ekstremno tumačenje ciljeva strategije TPM ili želje rukovodstva da se funkcio-niSe sa O-otkaza u toku eksploatacije (održavanje se dozvoljava u vreme kada oprema ne radi).
Razmatraju se tri identidne nove pumpe koje se nalaze na razliditim po-strojenjima. Pumpa A radi samostalno, pumpe Đ i C rade u paru i to tako da pumpa В radi, a C se ukljuduje u trenut-ku kada otkaže Đ, odnosno kada se nala-
zi u rezervi. Ako se uzmu u obzir posle-dice koje otkaz svake od ovih pumpi ima po funkcionisanje Sireg sistema, dolazi se do zakljudka da će samo zastoj pumpe A izazvati zastoj u proizvodnji - funkcioni-sanju sistema (kao Sto je prikazano na slici). Zbog toga je tu pumpu potrebno održavati preventivno - planski, kako bi se smanjio broj njenih iznenadnih (neže-Ijenih) otkaza. Druge dve pumpe ne zah-tevaju preventivno održavanje, jer пета narušavanja funkcije Sireg sistema.
Dakie, ako se u obzir uzme i funkcija koju neki od uredaja - opreme ima u Sirem sistemu, dolazi se do toga da neka oprema ne treba da se održava preventivno.
Pravi problem nije da se spredi poja-va otkaza opreme, ved kako da se izbeg-nu posledice koje taj otkaz izaziva u po-jedinim slučajevima. Održavanje nije samo sebi cilj već je cilj otklanjanje Stetnih posledica otkaza.
Svi otkazi, prema posledicama, mogli bi da se svrstaju u četiri grupe. To su:
- skriveni (ne utide na funkciju -npr. pumpa C);
- operativni (gubitak radne sposob-nosti - funkcije, npr. pumpa A);
542
VOJNOTEHNlCKI CLASNIK 6/200Э
- neoperativni (ne dovode do pre-stanka funkcije, npr. pumpa B);
- koji ugrožavaju bezbednost ljudi i!i okoline.
Posledice otkaza iz prve tri grupe saniraju se ili umanjuju održavanjem, bi-lo korektivnim, bilo preventivnim. Posledice po bezbednost ljudi i okoline ne mo-gu se otkloniti samo održavanjem. Kao 5to je već naglašeno, 70 do 90% delova imaju konstantan intenzitet otkaza, tako da nikakve preventivne zamene neće umanjiti rizik od nastanka otkaza. U pre-ostalom broju slučajeva klasično preven-tivno održavanje se podrazumeva. Ako, na primer, neki uredaj ima verovatnoću otkaza u zadatom periodu 1 u 1000 (0,999), i on otkazuje sa konstantnim in-tenzitetom otkaza, tu se ne može mnogo učiniti ukoliko je pristup usmeren samo na otklanjanje otkaza. Ukoliko se želi uticati na posledice otkaza, mora se pri-stupiti usavrSavanju uredaja u konstruk-cionom smislu. To podrazumeva npr. nov uređaj koji bi se sastojao od dva isto-vrsna paralelno vezana, prethodno spo-menuta uredaja. Tada je verovatnoća otkaza 1 u 1 000 000, i јоб uvek nije nula, ali je veoma prihvatljiva.
Treba dodati da postoji i oprema ko-ja je unapred projektovana da se koristi po principu „upotrebi i baci“, „upotrebi i zameni“, itd. za koju sigumo ne treba predviđati preventivno održavanje.
Tradicionalne strategije
održavanja
Tradicionalne strategije održavanja su korektivno, preventivno i kombinova-no održavanje, pri čemu kombinovano predstavlja kombinaciju prethodna dva.
Korektivno održavanje predstavlja potpuno reaktivnu strategiju koja se za-sniva na stavu da kada se nešto pokvari tek ga tada treba opravljati.
Preventivno - plansko održavanje u svom osnovnom obliku znaći zamenu delova prc nego Sto otkažu. Uglavnom se vrši po fiksnom vremenskom intervalu. Oprema se zaustavlja, rasklapa, pregleda i vrSe se planirane i potrebne zamene. Odredeno preventivno održavanje uvek je neophodno. Na primer, zakonskim od-redbama regulisani su pregledi automo-bila, sudova pod pritiskom, meme opre-me, itd. Ovakvo odrZavanje može biti veoma skupo, jer oprema 95% vremena ra-di ispravno.
Savremene strategije održavanja
Odriavanje prema pouzdanosti1
(RCM)
Kasnih Sezdcsctih godina 20. veka zapoćela je era džambo-džetova, a prvi je bio Boing 747. Ni jedan avion ne može biti prodat ukoliko nema specificiran program održavanja. Boing 747 imao je tri puta više mesta za putnike nego pret-hodni 707, kao i nova reSenja u motori-ma, strukturi, avionici itd., i ako bi se primenilo klasično preventivno održava-nje prema sertifikaciji FAA, ono bi bilo toliko obimno da ekonomična eksploata-cija aviona ne bi bila moguća. To je uslo-vilo da kompanija United Airlines zapoĆ-ne program redefinisanja dotadašnje strategije održavanja (rezultati istraživanja prikazani su na slici 3) $to je dovelo do nastanka novog pristupa poznatijeg kao
1 Pojam jc prcv«o profesor dr Jovtn Todofovk (5)
VOJNOTEHNIĆKIGLASNIK 6^003.
543
RCM, ali tek poSto ga je zvanidno usvo-jilo ministarstvo odbrane SAD. Cilj se sastojao u racionalizaciji održavanja, $ tim da sc ne ugrozi bezbednost i funkcio-nisanje vazduhoplova. Primena ovog konccpta u vojne svrhe ostvarena je 1972. godine pri razvoju aviona P-3 i S-3, kao i 1974. pri razvoju Fantoma F-4. Ministarstvo odbrane SAD 1975. godine izdaje direktivu za obaveznu primenu ovog koncepta. Pilot-program njegove primene počinje 1983. godine u nuklear-nim elektranama, a devedesetih zapodi-nje primena ovog koncepta i u drugim granama privrede. Poznate su primene u Electricite de France (EDF), termoelek-tranama u SAD (Westinghouse, Florida Power itd.), na evropskim železnicama, u brodskim kompanijama, itd. U tabeli 1 prikazan je kratak istorijat razvoja ovog koncepta.
Tabela I
Istorijat razvoja koncepta RCM
Pedesete godine Za tndicionalne pristupe odrtava-nju utvrdito se da su neadekvami za savremene vazduhoolove:
Sezdesete Program pouzdanosti vazduhoplov-ne industrije; DtuSt.0 za održavanie u proizvodnii;
Sedamdesete Primena na Boingu 747, DC-10 iL-1011:
Osamdeseie Primena RCM u United Airlines i na avionima B-757 i B-767;
Devedesete Primena RCM u nuklcamim elektranama; Primena RCM u razliCitim indu-strijskim granama; Ukljućivanje zaStite okoline u RCM programe.
Poznato je da istorijski podaci о održavanju ne pružaju dovoljno potreb-nih informacija, pa se naglasak mora sta-viti na eksperte koji poznaju opremu. Održavanje prema pouzdanosti moraju sprovoditi eksperti za korišdenje, održa-
vanje, ali i projektovanje tehničkih sred-stava, a rad mora biti timski.
U primeni ovog koncepta započinje se od stava da nije sva oprcma jednako važna. Da bi se nešto nazvalo RCM, taj program mora dati odgovor na sledećih 7 pitanja, prema standardu SAE JA 1011:
1. Koje funkcije obavlja pojedino tehničko sredstvo - oprema, i koji su pa-rametri - standardi za odredivanje njego-vog uspešnog funkcionisanja u kontekstu konkretnih radnih uslova?
2. Koji su mogući fimkcionalni ot-каг1(ош koji su se već dogodili u prošlo-sti, oni koji se nisu dogodili, ali imali bi značajne posledice, i oni na koje se ved, u praksi, deluje preventivno)?
3. Koji su uzroci funkcionalnih ot-kaza (npr. tvrdi se da je oko 30% posle-dica ljudskog faktora)?
4. Koji su efekti pojedinih otkaza?
5. Kako nastaje, Sta je suština i kako se manifestuje pojedini otkaz?
6. Sta se mora uraditi da bi se preventivno otklonio svaki otkaz, i sa koli-kom udestanoSdu to treba diniti?
7. Sta treba uraditi ako se ne može odrediti odgovarajuća preventivna akcija?
Analiziraju se svi mogući otkazi, dak i oni koji nikada nisu nastali u po-znatoj praksi (zbog toga je proces duži), zbog toga Sto se smatra da postojeda praksa u održavanju može biti neade-kvatna. Pri analizi funkcija, analiza se usmerava prema onim funkcijama koje su nužne za konkretnu praksu korisnika, a ne na sve mogude.
Radnje preventivnog održavanja, koje se odreduju za pojedine delove, dele se na odredene grupe. To su:
- periodidni funkcionalni testovi;
- utvrdivanje stanja;
544
VOJNOTEHNlCKI GLASNIK 6/2003.
- planska zamena - „tačno utvrdeno vreme do otkaza";
- planska zamena — „nesigumo utvrdeno vreme do otkaza".
Neki principi koji se koriste pri pri-meni RCM su:
- otkaz je nezadovoljavajuće stanje opreme, a ođržavanje treba preventivno da otkloni ove pojave, posebno ukoliko one narastaju;
- posledice otkaza determinišu prio ritet u održavanju;
- dupliranje opreme (redundanca) treba da bude eliminisano gde god je to moguće;
- održavanje prema stanju ili pre-diktivno održavanje uvek ima prednost pred tradicionalnim zamcnama po fik-snom vremenskom intervalu;
- neprimenjivanje preventivnog održavanja prihvatljivo je ukoliko ne iza-ziva neprihvatljive posledice ili ukoliko
se ne isplati (troSkovi održavanja su ved od troškova zastoja).
Primena RCM sastoji se u sprovo-denju 7 logičkih koraka koji su prikazani na slid 5, Sto znači da je to, u suStini, je-dan iterativan proces.
Ukratko, primenom RCM postiže se sledeće:
- očuvanje funkcija TS;
- identifikacija otkaza koji su ključ-ni za funkcionisanje TS;
• odredivanje prioriteta u sprovode-nju akcija održavanja;
- izbor samo onih preventivnih akcija održavanja koje su moguće i efektivne;
- optimizacija zahteva za održava-nje i povećanje pouzdanosti TS.
Suština primene RCM je u:
- efektivnom reSavanju svakog otkaza koji se razmatra pojedinačno;
- poboljšanju produktivnosti u odr-žavanju, usmereno ka proaktivnom i planskom delovanju;
vojnotehniCkj GLASNIK 6^003.
545
- eliminaciji nepotrebnih prcventiv-nih radnji;
- produžavanju intervala izmedu preventivnih zamena i zastoja TS zbog održavanja;
- osiguranju aktivne podrške u koo-peraciji izmedu personala u funkcijama održavanja, proizvodnje, upravljanja ma-terijalom, tehničkorazvojne funkcije, itd.
Na ovaj način praktično se prevazi-laze nedostaci tradicionalnog pristupa, i postižu značajni efekti, kao §to je prika-zano na slici 6.
Rezultati postignuti primenom ove strategije, u različitim slučajevima, mogli bi se odrediti kao [1]:
- smanjenje broja radnih Časova za preventivno održavanje za 87%;
- smanjenje ukupnog broja radnih Časova za održavanje do 29%;
- smanjenje troSkova materijala za održavanje do 64%;
- povebanje raspoloživosti opreme do 15%;
- povećanje pouzdanosti opreme do 100%.
Rezultati su ograničeni konstrukcio-nim rešenjima opreme i uslovima njenog funkcionisanja. Zbog toga se glavni priti-sak, posebno u vodećim industrijskim granama, vraća u smeru projektanata TS.
Tndadmlni prutup
к
V.
Vreme
RCM
Vreme
$/. 6 - Suitina promene pristupa odriavanju
Poznato je da se investicije u RCM vraćaju za 3 do 6 meseci, eventualno go-dinu dana. Smanjuje se broj zahteva za održavanje 25 do 40%, ali, za njegovu primenu treba 2 do 6 godina. To je po-trebno zato što su procedure analize, posebno FMECA vrlo komplikovane, pa time i dugotrajne.
Kritičari primene ove strategije isti-ču da je ona namenjena za projektovanje TS, i da su joj ograničene mogućnosti za TS koja se već eksploatiSu. Neki smatra-ju da je njena primena prekomplikovana i duga, posebno kada se do detalja razra-duje FMECA. PoSto RCM ne uzima u obzir planirane i planskc zastoje TS, smatra se da je pogodna samo za komplikovane i složene TS.
Totalno produktivno održavanje
(TPM)
U okrilju japanske auto industrije sedamdesetih godina 20. veka (Nippon Denso, Toyota) nastalo je TPM. U počet-ku se pretpostavljalo da japanska proiz-vodna filozofija (kako se to kod nas nazi-va) obuhvata totalnu kontrolu kvaliteta (TQM), Just in Time ili ,,u pravo vreme“ (JIT) i totalno učešće zaposlenih (TEI). Prva publikacija na engleskom jeziku koja razmatra TPM pojavila se 1988. godi-ne, a njen autor je Seiichi Nakajama. Prvi simpozijum na ovu temu u SAD održan je 1990. godine, kada je postalo jasno da je to ona karika koja nedostaje i bez koje je teSko sprovesti prethodne pristupe me-nadžmentu.
Nekada je bilo uobičajeno da se izmedu mašina u proizvodnji nalaze odre-đene količine materijala („bafer** zalihe) koji čeka na obradu ili je njegova obrada
546
VOJNOTEHNIČKJ OLASNIK (ЛШ.
završena. Ukoliko bi otkazala neka maši-na, u ovim uslovima, to ne bi imalo veli-ke posledice po funkcionisanje ostalih, јег im jc na raspolaganju uvek bilo do-voljno elemenata koje treba obraditi. Za-datak održavanja u tim uslovima bio je da održi raspoloživost pojedinačnih ko-mada оргсше na zadovoljavajućem ni-vou, npr. 90% u zadatom periodu. Svaki primcrak opreme zasebno je tretiran u tim uslovima, a raspoloživost ukupnog proizvodnog procesa bila je jednaka ras-položivosti pojedinačnih elemenata opreme, npr. 90%. Ukoliko bi neka od maSi-na prouzrokovala greSku i smanjenje kvaliteta proizvoda, to bi bilo lako pri-mećeno i delovalo bi se na pojedinačni komad opreme.
Uvodenje JIT koncepta imalo je za cilj da se oslobodi deo kapitala uložen u velike ,,baferu zalihe (medu skladišta) u procesu proizvodnje. To se postizalo ta-ko Sto su tačno planirana vremena ispo-ruke robe na pojedina mesta, u vreme ka-da se ona mogla primiti i obraditi (od ulaza do izlaza iz procesa proizvodnje), §to je rezultiralo praktičnim nestankom ili smanjenjem ,,bafer“ zaliha, a tok ma-terijala od ulaza do izlaza se ubrzao.
Primcna koncepta TQM dodatno je smanjila potrebe za doradom i ubrzala tok materijala.
Prethodno je došlo do promena uslova delovanja za svaki komad opreme (TS). Sada je svaki pojedinačni komad
opreme (TS) znatno uticao na celokupan proces proizvodnje. Zastoj jednog uzrokovao je zastoj celog procesa, odno-sno formirala se meduzavisnost. Tako da, ako se i dalje zahtevala raspoloživost svakog komada opreme od 90%, proces je imao daleko manju raspoloživost, jer se sastojao od grupe redno vezanih (zavi-snih) komada opreme. To je ilustrovano primerom procesa sa tri komada opreme na slici 7. Ukupna raspoloživost takvog procesa je 73% za slučaj da svaki komad opreme (TS) ima raspoloživost 90% (90% x 90% x 90% = 73%).
Pritisak menadžmenta preneo se na službu odižavanja od koje se zahtevalo da poveća raspoloživost celokupnog procesa. Iz perspektive službe održavanja ona jc dobro radila, ali su se zahtevi po-većali, pa je to uslovilo sukobe na liniji proizvodnja-održavanje. Tražila se neka-dašnja raspoloživost procesa, Sto je pod-razumevalo znatno povedanje napora slu-žbe održavanja i brže delovanje. Da bi raspoloživost procesa bila ranijih 90%, raspoloživost pojedinog komada opreme (TS) morala je da poraste preko 95%.
Tradicionalni prilaz službc održava-nja bio je da se traži prihvatljiv odnos iz* medu raspoloživosti/pouzdanosti i tro-Skova. Povećanje raspoloživosti/pouzda-nosti, prema tome, zahteva povećanje troškova, a to nije mera koja snižava tro-Skove proizvodnje već ih, naprotiv, pove-ćava.
VOJNOTEHNlCKl GLASNIK 6f2003.
547
ReSenje je nadeno u primeni filozofije TQM koja, umesto na završnu kontrolu, stavlja težiSte na otklanjanje uzroka grešaka na mestima gde se one ja-vljaju. To znači .da svi zaposlcni moraju biti uključeni u ovaj proces, kako bi se problemi uočili u najranijem stadijumu. Tako se prevazilazi i problem povećanja kontrolne službe, odnosno troSkovi se ne povećavaju znatno. Podrazumeva se da se zaposleni dodatno obuče i motivišu za obavljanje poslova identifikacije proble-ma i kontrole kvaliteta. Služba kontrole kvaliteta se u tim uslovima može kon-centrisati na značajnije poslove koji traže specijalistićka znanja, kao Sto su unapre-đenja procesa kontrolc ili otklanjanje greSaka u procesu. Pokazalo se da ova-kav pristup ne samo da ne povećava tro-škove, već ih značajno smanjuje.
Ova filozofija primenjena je i na službu održavanja. Svaki zaposleni anga-žovan je na prevenciji i otklanjanju otka-za u okvirima svojih mogućnosti i znanja. Cilj je da se traže uzroci otkaza. Ne čeka se da oprema otkaže da bi se inter-venisalo, već se intervencije rade preven-tivno i to u Sto je moguće ranijoj fazi na-stanka otkaza, kako bi se smanjile posle-dice i količina potrebnog rada na otklanjanju otkaza.
Od samog početka primene TPM re-zultati su bili značajni. Povećana je ras-položivost procesa i smanjeni su troSkovi održavanja. Do osamdesetih zavrSena je prva faza primene ove strategije, a kasnih osamdesetih shvatilo se da dalja primena ove strategije nije moguća zbog značaj-nih manjkavosti u planiranju proizvod-nje. Naredna faza primene nazvana je Total Proces Management i usmerena je na celokupan proces proizvodnje. Danas se ulazi u treću fazu primene ovog kon-
cepta nazvanu Total Productive Manu-factoring, koja obuhvata eliminaeiju gu-bitaka u četiri glavna područja (Ms): čo-vek, maSine, metode i materijal (ili 10 detaljnijih podruCja). Suština je u poste-penom, ali konstantnom napredovanju u efektivnom i efikasnom izvrSavanju poslova i smanjivanju troškova.
Osnovna mera za uspešnost primene TPM je tzv. ukupna efektivnost opreme (Overal Equpment Effectivess - OEE) koja predstavlja proizvod raspoloživosti, performansi ili iskorišćenja opreme i ni-voa kvaliteta, Sto sc donekle razlikuje od tradicionalnog shvatanja efektivnosti opreme, iskazane kao proizvod raspolo-živosti, pouzdanosti i funkcionalne po-dobnosti.
Osnovna tehnika koja se primenjuje u traženju izvorišta ili uzroka greSaka -otkaza je metodologija istraživanja uzroka otkaza (Root Cause Analisys - RCA), Sto bi se moglo tumačiti kao traženje uzroka (korena) otkaza, jer se smatra da jedan problem ima vise uzroka, Sto bi se simbolično moglo prikazati kao koren stabla.
RCA bi se moglo odrediti kao sred-stvo za sistematsko eliminisanje pona-vljanja neželjenih dogadaja. Namenjeno je smanjenju troškova i poboljSanju pro-duktivnosti kroz eliminaeiju otkaza i pro-blema. Smatra se da, u opštem slučaju, 20% ili manje otkaza uzrokuje 80% i vise gubitaka. Smatra se da ako se otkazi ne pojavljuiu nema potrebc da se istražu-ju. Uloženi novae u ovu aktivnost vraća se u rasponu od 600 do 1000% [6]. Sto je najvažnije, menja se i odnos i ponaSanje ljudi u organizaeiji tako Sto se povećava motivaeija i zainteresovanost personala da se sistem unapredi.
548
VO/NOTEHNlCKI GLASNIK «003.
Problemi pri implementaciji RCA prvenstveno su „političke" prirode. Do-bro je da osobe koje su učestvovale u analizi RCA i predlagale гебепја budu zadužene za njihovu implcmentaciju.
Istražuje se, dakle, osnovni uzrok nekog otkaza. DosadaSnji pristup bio je usmeren na sanaciju otkaza, a ne na istra-živanje uzroka. Smatra se da otkazu u ra-du marine prethodi period postcpenog narušavanja funkcije, Sto se obično ogleda u povcćanju nivoa бита, vibraci-ja, zagrcvanju, pojavi dima, itd. Sto se kasnijc neSto preduzme poslcdice otkaza su teže, a ubrzava se nastanak otkaza. Poznato je da je ubrzavanje nastanka nekog otkaza obično posledica: nepodmazi-vanja, loSeg maziva, zastarelosti maziva, zagadenja maziva, nedostatka vazduha pod pritiskom, nedostatka drugih eksplo-atacionih tečnosti i nečistoća.
Poznato je da uzrok otkaza maSin-skih sistema и 30% slučajeva treba tražiti и nečistoći, a da npr. 30% pneumatika ot-kaže zbog neodgovarajućeg pritiska. Eli-minacija ovih uzroka otkaza naziva se „Stvaranjc osnovnih uslova za rad opreme"
Na primer, podaci iz 30-godiSnje eksploatacije neke opreme govore da je-dan njen deo otkazuje prosečno na 12 meseci. U većini slučajeva radi se о nor-malnoj raspodeli vremena do otkaza, gde je srednja vrednost (matematičko očeki-vanje) 12 meseci. Šta ukoliko je standards devijacija 2 mcseca? To znači da se prva pojava otkaza može očekivati za 6 meseci, a polovina otkaza će se dcsiti do 12 meseci (3 sigma). Kako onda odre-diti kada vrSiti zamenu dela? Ukoliko se deo menja svakih 12 meseci, jo5 uvek
postoji polovina otkaza koji će nastati prc tog vremena. Može se odluditi da se deo menja i svakih 6 meseci, time će se praktično eliminisati pojava otkaza, ali će se viSestruko povećati troSkovi odrla-vanja. Ukoliko se radi о eksponencijalnoj raspodeli vremena do otkaza situacija je joS gora. ReSenje se nudi и primeni TPM и vidu:
- shvatanja uzroka koji dovode do varijacija и vremenu otkaza;
- redukovanja varijacije na minimum (prvi korak je kroz tzv. „Stvaranje osnovnih uslova za rad opreme (TS)“);
- sagledavanja mogućnosti unapre-đenja konstrukcije TS i održavanja.
Istraživanja и konkretnim uslovima (DuPont Chemicals, Suzuki i Japanese Institut of Plant Maintenance ...) govore da se samo „Stvaranjem osnovnih uslova za rad opreme“ varijacija smanjuje za 80%. Na osnovu ovih rezultata tvrdi se da nikakvo preventivno odrtavanje ne treba optimizirati ukoliko se prvo ne stvore osnovni uslovi za rad opreme [6].
Da bi se uvelo TPM potrebno je da program podrži najviše rukovodstvo, da se uključe svi zaposleni, kako bi se pri-kupile adekvatne ideje, i da proces mora biti koncipiran kao dugoročni. Velike prednosti imaju kompanije koje su pret-hodno uvele TQM ili neke dmge progra-me kvaliteta. Za uvodenje TPM potrebno je formirati tim na čelu sa posebnim ko-ordinatorom, a mora se sastojati od pred-stavnika najvišeg mkovodstva, inžcnjera, održavaoca, planera, korisnika, itd. Pose-ban kvalitet daje javnost rada i publicitet koji se daje programu uvodenja strategi-je. Neophodno je i intenzivno kursiranje svih učesnika programa.
VOJNOTEHNlCKJ GLASNIK 6^003.
549
Odlične rezultate [6] pokazala je praksa specijalizacije održavaoca za jed-nu vrstu opreme, ili za grupu opreme, na jednom mestu eksploatacije - lokaciji. Održavaoci se saživljavaju sa opremom, upoznaju je do detalja, uče i potrebno im je manje vremena i napora za njeno odr-žavanje. Ukoliko je obuka vezana za rad na svim delovima opreme koju održavaju (višcstruka specijalizacija, tzv. multi-ski-ied) ovakva radna snaga postaje i daleko fleksibilnija.
To važi i za korisnike TS koji tada više vode računa о TS i mogu sc šire uključiti u održavanje TS koji su im dati na korišćenje. Proces se sprovodi poseb-no kroz stvaranje osnovnih uslova za rad TS, ranu signal izaciju da se nešto neuobićajeno događa, identifikaciju osnovnih uzroka otkaza, tačno iskaziva-nje manifestacije otkaza i jednostavnije opravke. Korisnici postaju praktično od-govomi za ОБЕ, i preko tog pokazatelja može se meriti i njihov uspch u poslu (ne samo ргеко ispunjenja norme). Ovaj pnstup naziva se Operator Equipment Management. Mogućnosti primene kon-ccpta TPM tada postaju veće.
Uvođcnje TPM, nažalost, zahteva puno vremena i uloženog rada. Na poćet-ku potrebno je formirati posebne timove za uvođenje ove strategije, a zatim aktiv-nosti raširiti na celu organizaciju. Prvi efekti osećaju se vcć posle 6 meseci, dok puna implementacija traje viSe godina. Velikc uapchc koncept je postigao pri pri-meni u kompanijama kao što su Ford, Kodak, Harley Davidson, Texas Instruments. Investicije se vraćaju za najmanje oko 3 puta. Proizvodnja se u nekim slučajevima povećava i do 80%, a zastoj zbog održa-vanja skraćuje se i preko 50% [6].
Odriavanje prema stanju (CBM)
Održavanje prema stanju (Condition Based Maintenance - CBM) može se smatrati samostalnom strategijom.
Ovaj pristup odrZavanju razvio se sa pojavom opreme za tehničku dijagnosti-ku. Znadajni rezultati postignuti su u de-tekciji otkaza upotrebom metoda za mere-nje vibracije, temperature, ultrazvukom, rentgentskim snimanjima, analizom stanja ulja, itd. Primenom sredstava tehničkc dijagnostike moguće je detektovati pojavu otkaza u ranoj fazi i/ili bez potrebnih ra-stavljanja i zaustavljanja TS izvrSiti dijag-nostiku. Na taj način moguće je tzv. isko-riSćenje „rezerve pouzdanosti“ delova, odnosno da se oni duže koriste nego kada je njihova zamena predviđena po fiksnom periodu, odnosno da se zamene vrfie prema konkretnom stanju delova. To, uz mo-gućnost da se inspekcije - pregledi opreme izvrše bez njenog zastoja, donosi zna-čajne uStede.
Primena opreme za tehničku dijag-nostiku korisna je samo ako delovi daju „signal" da može doći do otkaza. Mnoga od ovih sredstava nisu potpuno pouzdana ili ne pružaju informaciju о tome koliko deo još može raditi do otkaza. Zbog toga se pod CBM ne podrazumeva samo upo-treba opreme za tehnidku dijagnostiku, već i korišćenje specijalnih softvera koji-ma se odreduje stanje opreme, uz kori-šćenje podataka sa periodičnih pregleda, tcstova, od dmgih akcija odr^avanja i statističkih podataka о otkazima, kako bi se na osnovu prediktivnih matematičkih modela odredilo vreme za zamenu nekog dela. To praktično predstavlja posebnu strategiju održavanja - prediktivno odr-žavanje.
550
VOJNOTEHNlCKJ OLASNIK 6/2003.
Pristup CBM daje mnogo vcće efek-te kao sastavni element strategija ROM i TPM, koje podrazumevaju i naglašavaju njegovu primenu. U okviru ovih strategija postižc se veći efekat, jer su one name-njene optimizaciji celokupnog održava-nja, posebno obima akcija održavanja, a ne samo detekciji otkaza, kao 5to je CBM u svom osnovnom obliku.
Efektivnost ovog pristupa može se ilustrovati podacima iz tabele 2. Kao Sto se vidi, u današnje vremc je održavanjem prema stanju i prediktivnim održava-njem obuhvaćeno 91% delova.
Ranije se upravljanje održavanjem fokusiralo na planiranje, rasporedivanje i izvrSenje poslova održavanja. U tome je od velike pomoći CMMS (Computrised Maintenance Management System) in-formacioni sistem za upravljanje održa-vanjem. Ovaj pristup omogućava preci-zno određenje KAKO se posao održava-nja obavija, i delimično odgovara na pi-tanja KOJE su potrebe za održavanjem i
Tabela 2
Udeo komponenti и procesima odriavanja
Procesi održavanja Raspodela komoonenti
1964. 196$. 1987.
Zamena po fiksnom vremenu 58% 31% 9%
Zamena prema stanju odredenom na pregledu - inspekeiji 40% 37% 40%
Zamena prema stanju odredenom praćenjem 2% 32% 51%
Zamena po fiksnom vremenu5 - smatra se da se deo zamenjuje pre taCno od redenog vremena.
Zamena prema stanju odredenom na pregledu - inspekci-ji - rade se periodtCne mspekcije ($a i bez specijalne dj-jagnos&ke opreme) da se odredi stanje delova koji se za-menjuju ргртпя njihovom konkrtmom stanju.
Zamena prema stanju određenom praćenjem - saku-pljaju se i analiziraju podaci о delovima. Potreba za održavanjcm odreduje se na osnovu modela za pre-dikciju otkaza i nema, strogo uzevši. preventivni ka-rakter, je dopuSta mogućnost otkaza.
1 Definidje ртк World Airlines Technical Opcnbons Gfesnry-march 1981.
KADA ih treba izvrSiti. Da bi se preci-zno odredilo KOJE su potrebne radnje održavanja i KADA se one rnoraju izvrSiti potrebno je stvoriti informacionu ve-zu izmedu sistema za praćenje stanja TS (pregledi, dijagnostika, otkazi,...) i sistema za prikupljanje i obradu podataka i pretvoriti je u infonnaeije. Najveći problem u primeni CBM, prcdstavlja efek-tivni menadžmcnt u povezivanju iskori-šćenja podataka sa organizaeijom koja treba da izvrši poslove održavanja.
Proces CBM može sc ilustrovati kao na slici 8.
Ovaj pristup zahteva stvaranje spe-cifičnog, u odnosu na klasični CMMS, naprednog automatizovanog informacio-nog sistema i sistema za podršku odluči-vanju. Time se omogućava proaktivni umesto reaktivni pristup odrlavanju. Osnova za to je stvaranje baze podataka koja uključuje podatke sa pregleda, testo-va, dijagnostike, upozorenja i sumnje ko-risnika, kao i istorijske podatke о otkazi-ma. Poželjno je da se ovaj automatizova-ni sistem poveže, ili bude deo integrisa-nog sistema za upravljanje celokupnom organizaeijom.
Jedan od prvih koraka u stvaranju ovakvog sistema jeste omogućavanje da se podaci dobiju u elektronskom obliku. Neke od mogućnosti su koriSćenje CMMS i Automated Data Collection (ADC) tehnologija, Digital System Processing, barkodova, itd. Tehnologija ADC je uključena u današnje prenosne memo-dijagnostičke uređaje. Tvrdi se da se nje-nom primenom povećava produktivnost za 15%, i gotovo da nema greSke u preno-su i interpretaeiji merenih rezultata [7].
V0JN0TEHNIĆKI glasnik «00у
551
INFORM ACIJE
■ •uiomcuko «Urmiranj« • upozoravtnje;
• ilituiiikt aoalizc i analiza trandova;
• >a<cgra«ija podllaka, -odfcdivaeje uzroka otkaza; •Coti/Benefil analiza; •prcporuk« za odriavaaja.
PRIKUPLMNJE PODATAKA -pradikiivni i poda«i iz dijagnostike; •inipakoje-pregledi; .icttiranja, pokazatciji funkcioniaaaja;
•On-line monitoring.
AKCIiA
• lansiranje radaih naloga; •prIoriKti koreklivnih akcija; •izveltaji о održavanju; -RCA (Root Cause Failure Analytit);
•uiavriavanje program! održavanja.
SI. 8 - Proces odriavanja prema stanju (CBM)
Međutim, ovde se javlja problem da različiti isporučioci opreme za dijagno-stiku imaju različita гебепја baza podata-ka i njihovog formata, tako da su povezi-vanja sa drugom opremom u jedinstvenu cclinu često nemoguća. Zbog toga $e naj-čeSće koriste rešenja ODBC (Open Database Connectivity Drivers) i MIMOSA (Machinery Information Management Open System Alliance).
Sledeći važan korak je u stvaranju modela za predikciju otkaza. Za ovaj po-sao većina današnjih organizacija nema odgovarajuća stručna znanja. Mogućno-sti su u koriSćenju potencijala odredenih stručnih organizacija ili softverskih kuća koje nude tzv. Application Service Providers (ASP), -tj. obraduju podatke za kori-snika i predlažu odluke.
Valan kotak jc prilagodavanjc orga nizacione strukture, tako da potrebne podatke i informacije dobiju oni koji su nadležni da donose odluke i sprovode ak-cije. Danas se u ovom poslu Često koriste LAN i WAN (lokalne i globalne) raču-narske mrežne tehnologije.
Prediktivno odriavanje
Prediktivno održavanje podrazume-va korišćenje prediktivnih mogućnosti, kako onih iz arsenala CBM, tako i mate-matičkih i drugih modela za predikciju otkaza.
Suština se može shvatiti ako se uoči razlika izmedu prediktivnog održavanja i odriavanja prema stanju. NeSto se odria-va prema stanju kada se stanje utvrduje dijagnostičkom opremom, a glavno je da se vodi računa о tome koliko se neka ve-ličina, koja se meri, priblilila unapred određenoj kritičnoj granici. Predikcijaje predvidanje vremena nastanka otkaza uz koriSćenje matematičkih i drugih aparata za predvidanje trenda, procenu vremena otkaza, statističku analizu postojećih podataka u memoriji, relativnu котрагасџи podataka, prepoznavanjc pravaca razvoja oStećenja, itd. Prema tome, odriavanje prema stanju je stariji pristup, gde se koriste dijagnostički aparati pojedinačno. Kasnije su nastale proaktivne strategije, sistemski pristup, računari, veStačka inte-
552
VOJNOTEHNlCXI GLASNIK 6/2003.
Hgencija i ostalo Sto se koristi u predvi-danju otkaza.
„ Ubrzane" strategije odriavanja
Ove mctode nastalc su kao mogući odgovor na nedostatke osnovnih strategic ja odriavanja, posebno RCM.
Cost Minimisation Alghorithm Program namenjen je za efikasno i tačnije odredivanjc intervala preventivnog odriavanja, Sto je nedostatak RCM. Zasnovan je na statističkim podacima i troškovima.
Preventive maintenance optimisation (PMO) je praktično veoma primenljiva procedura zasnovana na RCM, ali za svo-je sprovođcnje traži mnogo kraće vreme (3 do 6 meseci, a 6 puta je brie od RCM), jer vrši odredena pojednostavljenja RCM metodologije [8]. Sastoji se u sprovodenju procedure u sledećih 9 koraka:
1. Odredivanje ukupnog zadatka preventivnog odriavanja (uključujući prioritete). VrSi se kompilacija akcija odriavanja, odnosno skupljanje i doku-mentovanje postojećeg programa odriavanja (formalnog i neformalnog);
2. Analiza otkaza (onih koje posto-jeći sistem otklanja);
3. Racionalizacija otkaza i revizija da li su obuhvaćeni svi relevanmi otkazi;
4. Funkcionalna analiza TS (po po-trebi);
5. Analiza poslcdica;
6. Odredivanje politike odriavanja;
7. Grupisanje i pregled;
8. Prihvatanje i implementacija;
9. Funkcionisanje programa.
Citj procedure je da se:
- racionalizuju sve preventivne rad-nje odriavanja, tako da su svrsishodne i
da su isplative (da ne koStaju vise od za-stoja opreme), kao i periodičnost njiho vog izvodenja;
- eliminiSu dupliranja radova koje sprovode različite organizacione celine na istim TS;
- Sto više uključi oprema koja će omogućiti odrlavanje prema stanju;
- dodaju one radnje preventivnog odriavanja koje će ekonomično otkloniti pojavu zastoja koji su se javljali u prote-klom periodu (time se ujedno povećava pouzdanost TS);
- podeli rad na odrlavanju izmedu korisnika i odrlavaoca.
Ovaj pristup imao je velike uspehe u 12 australijskih kompanija. Danas se u svetu vodi velika stručna rasprava о tome Sta je efikasnije i efektivnije da se prime-ni - RCM ili PMO.
Statističke metode odriavanja su za-snovanc na standardu MIL STD 2173 i pretpostavci da su rezultati pregleda opreme 100% efektivni (Sto nije baS slu-čaj). Cilj je da se odrede najnili troškovi odriavanja. Ove metode uzimaju Weibu-lovu analizu za polaznu osnovu, ali se Često zaboravlja loš kvalitet ulaznih po-dataka.
AmeriČka vojska i momarica koriste joS neke ubrzane strategije, u osnovi za-snovane na RCM, kao Sto su: „streamlined RCM“, „backfit RCM“ ili „RCM in reverse4*.
Strategije odriavanja и budućnosti
TaČno odriavanje (Precision Approach) predstavlja futuristieki koncept [9]. Postavlja se pitanje zaSto se neki ot-kaz ponovo desio i kako eliminisati njegovu pojavu? Kada se otkloni uzrok
VOmOTEHNlCKI GLASNIK &2003.
553
pojave otkaza nema potrebe za održava-njcm, zbog činjenice da samo oko 11% delova otkazuje zbog trošenja.
Totalno preventivno održavanje zastu-pa ideju da bi idealno bilo da se sistemi sa-mi opravljaju, Sto je u malom obimu postig-nuto na kosmičkim sislemirna. U današnjoj praksi to nije relevantna strategija.
Zaključak
Strategija ROM prvenstveno služi za potrebe projektovanja TS, ali se može ko-ristiti i u slučajevima postojećih TS, dok je TPM veoma koristan u stvaranju osnovnih uslova za rad TS i uključivanju korisnika u proces odrtavanja. Jedna strategija dopunjuje dmgu. Takode, TPM omogućava smanjenje varijacija u vreme-nu otkaza TS, a prema toj strategiji smatra se da ne može samo održavanje da pobolj-ša pouzdanost, već se problem posmatra i sa aspekta korisnika i načina korišćcnja TS. Strategija TPM podrazumeva učešće svih zaposlenih u održavanju, za razliku od ROM koji se fokusira prvenstveno na službu održavanja, mada ipak zahteva uključivanje dela zaposlenih.
,,Skraćene“ strategije daju moguć-nost da se neki dugotrajni postupci ROM skratc, ali se postavlja pitanje kvaliteta гебепја. Pri tome je osnovno pravilo da
ni jednu preventivnu akciju održavanja ne treba preduzimati ukoliko ona ne ko-Sta manje od troškova zastoja.
Bitno je uočiti i redosled kojim treba započeti proces usavrSavanja sistema održavanja. U domenu strategija ne treba izgubiti iz vida da je svaki sistem održa-vanja speciflčan, i da zahteva posebna re-Šcnja. Zbog toga se danas sve viSe teži kombinovanju postojećih strategija odr-žavanja i drugih metoda radi iskorišćenja njihovih prednosti i smanjivanja nedosta-taka, kako bi se dobili adekvatni i u kon-kretnoj praksi primenljivi rezultati, Sto podrazumeva da takav put treba tražiti i u naSem vojnom sistemu održavanja.
Liierutura:
[1) Sandy Dunn: Re-inventing the Maintenance Process. <^ie-ensleand Maintenance Conference, 1998.
[2) Nowlan, F. S.; Heap. H.: Reliability-Centred Maintenance, natkmal Technical Information Service, US Department od Comerce, Springfield. Virginia, 1978.
[3) Anthony, M.; Smith, P. E: Rcliabilliry-Centred Maintenance, rcliability_ccntrcd_maintenance01 .hun
|4| Steve Turner. PM Optimisation (Maintenance Analysis of the Future), www.pmoptimisation.com |5] TodoroviC, J.: Inženjentvo odriavanja (chniCkih sistema.
Jugoskrvensko draStvo za motore i vozila. Beograd 1993. (6) Ross Kennedy: Examining the Processes of RCM and TPM. Plant Maintenance Resource Center, 2002.
|7) Jeffrey P. Evans: An Integrated Approach Towards Condition Based Maintenance. Reliability.wdi.com |8| Steve Turner PM Optimisation (Maintenance Analysts of the Future), pmoptimisation.com. 2000.
|9| Robert J. Latino: The Future Dilcma: How to Move Towards Proactioo when Working in a Reactive Environment. Reliability Center, 2001.
554
VOJNOTEHNlCKI GLASNIK 6/2003.
