CC BY
133
Минатуллаев А.А. - к.э.н., доцент, заведующий кафедрой «Менеджмент» Дагестанского государственного университета народного хозяйства Оздеаджиев М.М. - к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент» Дагестанского государственного университета народного хозяйства
Minatullayev A. A. - PhD Econ., associate professor, head of the department «Management» of the Dagestan state university of the national economy Ozdeadzhiyev M. M. - is PhD Econ., the associate professor «Management» of the Dagestan state university of the national economy
СТРАТЕГИИ ДОСТИЖЕНИЯ И ИНСТРУМЕНТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ
STRATEGY OF ACHIEVEMENT AND INSTRUMENTS OF FORMING AND DEVELOPMENT OF COMPETITIVE ADVANTAGES OF THE
ORGANIZATION
Статья посвящена вопросам конкурентного преимущества организации. Рассматриваются проблемы формирования конкурентного преимущества организации.
Ключевые слова: менеджмент, конкуренция, конкурентное преимущество, организация, стратегия
Article is devoted to questions of competitive advantage of the organization. Problems of forming of competitive advantage of the organization are considered. Keywords: management, competition, competitive advantage, organization, strategy
Когда организованный бизнес встречается с трудностями стратегического планирования, в условиях экономического застоя, конкурентная борьба обостряется до предела, победителем из такой ситуации выходит только та организация, которая сможет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ, направленных на покупателя, не на конкурента.
Стратегия указывает направления деятельности компании и решает такие вопросы: какие именно товары и в какие рынки компания направляет трудовые и денежные ресурсы, как именно это будет выполнено, то есть как будет налажена работа по созданию потребительских предпочтений в заданных областях [1].
Удовлетворять особые потребности клиента и поддерживать уникальность торговой марки должны конкурентные преимущества. Стратегические показатели успеха основываются не на объективных, а на субъективно понимаемых потребителем преимуществах. Идентификация, трансформация в надлежащие факторы и развитие потенциала успеха является задачей менеджмента [4].
Завоевание и сохранение преимуществ конкуренции стали главной функцией стратегического управления организацией. Очень важно достичь преимуществ на интенсивных рынках, где спрос удовлетворяется разными поставщиками.
С понятием стратегических показателей успеха обычно связывают факторы, которые обеспечивают компании высокие достижения. Предпосылка к их формированию состоит в способности фирму принять и удержать на продолжении длительного периода времени собственные преимущества как производителя товара по сравнению с поставщиками-конкурентами [5].
В специализированной литературе чаще всего приводят следующие три требования, которым должны соответствовать
конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим показателем успеха (рисунок 1).
Часто учеными высказывается мнение, что несмотря на многопричинный и сложный характер успеха, решающее значение определяют лишь некоторые отдельные параметры. Получается, что значительные достижения на рынке у организации появятся, если оно сможет добиться конкурентных преимуществ, при этом опираясь на основные факторы успеха в своей отрасли. Для большинства предприятий необходимо реализовать и преобразовать на рынке конкурентные преимущества, которые находятся в форме способностей и ресурсов, поскольку это создает проблемы для создания стратегических показателей успеха.
Разница в результате предоставления услуг влияет на позицию организации в конкурентной борьбе, в том случае, когда они трансформированы в объединение продуктов и затрагивают параметры, решающее смысл для покупателя.
Рисунок 1 - Требования к конкурентным преимуществам как стратегическим факторам успеха
Чаще всего встречаются стратегии (направления) достижения конкурентных преимуществ и их смысл в следующем.
1) Дифференциация производства показывает, что предприятие рвётся к уникальности, эксклюзивности, исключительности, в параметрах, в которых заинтересованы клиенты и потребители (удобство пользования, надежность, доступность, дизайн и др.). Параметры дифференциации достаточно специфические для каждой отрасли и касаются методов сервиса, продажи транспортировки, маркетинга и др. Выиграет предприятие несколько или один из показателей, важных для большинства покупателей, чтобы удовлетворить требования потребителей. Ценой подобного поведения возникают более высокие расходы на производства. Стратегия подходит для рынка разделенных товаров, где предпочтения потребительские не сильно зависят от стоимости продукта.
Могут быть источниками уникальности: мастерство, квалификация работников, репутация высокого качества, опыт, престиж предприятия, признанный имидж; сервис для обеспечения предприятия; новейшие технологии и технические новинки, местоположение предприятия.
2) Лидерство в издержках (себестоимости) предоставляет преимущество, которое строится на создании эффективной структуры расходов и использовании опыта.
Массовое производство содействует снижению издержек и повышает вероятность продавать товар по низкой стоимости, что привлекает дополнительные группы потребителей, которые ориентируются на уровень стоимости. Таким образом, здесь компания ориентируется на большую долю рынка, в большом количестве производя товары. Этот подход позволяет компании увеличить собственную прибыльность, за счет увеличения объема продаж, по сравнению с конкурентами. Лидерство и издержки в целом, являются немаловажным конкурентным преимуществом, позволяющим при надобности варьировать ценами, в более развернутом диапазоне, воздействуя с их помощью на конкурентов, хотя более низкая себестоимость производства вовсе не означает, что предприятие будет обязательно реализовывать продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.
3) Диверсификация производства — расширение ассортимента с одновременным развитием многих, не связанных друг с другом видов производства в пределах одной компании. Диверсификация характеризует развертку рыночной активности компании, использующей собственные финансовые Диверсификация производства содействует превращению организации в многоцелевой сложный комплекс. Он включает в себя производство продукта разного характера и назначения. В результате диверсификации компания получает стабильность к раскачиваниям рынка, улучшаются потенциалы маневрирования отпускаемой номенклатурой продукции, ускоряется и совершенствуется адаптация к меняющимся спросу и условиям. В случае ликвидации или падении спроса на определённой вид продукции, компания увеличивает выпуск других видов, что разрешает нужный уровень рентабельности.
Диверсификация может позиционироваться как в пределах прошлой отраслевой номенклатуры, так и вне ее, за счет проникновения в прочие отрасли производства.
4) Стратегия первопроходца. Здесь позиционируется конкурентное преимущество первопроходца. Если какое-либо предприятие, организация или частный предприниматель оказываются первыми в данном бизнесе, на определенном рынке. Основанию новых рынков содействуют практическая реализация и разработка новых технологий, а также применение существующих или модернизированных технологий в новых условиях, модификация потребностей покупателей, появление новых инструментов и возможностей для размещения денег и управления рисками, проблем окружающей среды.
Стабильное конкурентное преимущество - стратегия первопроходца. Она может допустить получение быстрого роста и сверхвысокой прибыли. Типичными причинами новаций, которые дают конкурентные преимущества, являются:
- новые технологии. Создают новые возможности для работы, производства, способности улучшать сопровождающие услуги доставки товара, способствовать созданию новых способов маркетинга. Делает
устаревшими и фонды, и знания, прежних лидеров в отрасли приводит к резкому изменению технологий;
- изменившиеся или новые запросы покупателей. Например, американские компании фаст-фуда преуспели благодаря тому, что правильно и своевременно поняли запросы своих потребителей, вкусно и быстро перекусить без проблем, в противовес долгому пребыванию в кафе или ресторане, в ожидании заказа;
- появление нового сегмента. Например, АО ГАЗ в свое время обратил внимание на то, что большинству мелких посредников, предпринимателей для сервисы необходим небольшой грузовичок и отреагировал на подобную заявку выпуском 1,5-тонной Газели. Которая теперь стала занимать более 60% транспортных парков. Конкурирующие предприятия просто не заметили, не придали заслуженного значения сегменту, не обратили внимания, а какое-то их заметило;
- изменение наличия компонентов или цены производства (рабочей силы, топливно-энергетических ресурсов, средств информации, связи, транспорта, производства). Например, эффективным преимуществом перед другими конкурентами была дешевая рабочая сила в Гонконге, Японии, Южной Корее. Это делало их товары более конкурентоспособными. Но когда же обнаружилось наличие еще более доступной рабочей силы в Малайзии, предприниматели-первопроходцы бросились с организацией производства в эти страны;
- изменение правительственного регулирования. Организованные предприятия в какой-либо степени адаптируются к условиям ведения бизнеса с стране, соглашаются с условиями со стороны правительства. Но когда эти правила изменяются (например, таможенные пошлины, ставки НДС и др.), не все компании способны достойно отреагировать на подобные перемены.
5) Стратегия фокусирования. Состоит она в концентрации усилий не на группе сегментов, а на одном, каком-либо параметре деятельности. Например, на конкретном виде продукта или определенном регионе, для выбора привлекательного и перспективного сегмент отраслевого рынка. С помощью такой стратегии этот сегмент обслуживать лучше и результативнее, чем конкуренты.
6) Стратегия синергизма. В случае, когда совместный результат предвосхищает сумму отдельных эффектов, стратегия объясняет ситуацию в деловой практике. Если конкурентное преимущество синергизма работает (например, при комплексном транспортно-экспедиционном обслуживании клиентуры по сравнению с обычной организацией процесса перевозки грузов), то им необходимо пользоваться в конкурентной борьбе [3].
Конкурентные преимущества являются основой существования любой компании, это условия выживания на рынке. Компании, для поддержания позиций на рынке, необходимо поддерживать однажды созданное конкурентное преимущество, ведь через какое-то время конкуренты могут создать более выгодное конкурентное преимущество, либо у покупателей могут измениться приоритеты в выборе товаров или услуг. В развитие конкурентного преимущества должно быть включено: развитие самого продукта или услуги; развитие сервисных или дополняющих услуг; развитие бизнес-процессов; развитие сотрудников; развитие клиентов (повышение их компетенции в данном продукте, политика лояльности). Развитие конкурентного преимущества должно быть разносторонним. Развитие конкурентных преимуществ в дальнейшем идет в направлениях по улучшению вышеперечисленных
критериев, а так же устранению причин, которые мешали переходу потенциальных покупателей в фактические [2].
Эффект синергизма стоит учитывать при планировании организации производства в условиях рынка, при выборе направлений хозяйственной деятельности,
Основой выживания любой компании являются конкурентные преимущества. Фирме, для поддержания места на рынке, необходимо удерживать уже созданное конкурентное преимущество, ведь через какой-то промежуток времени, конкуренты смогут организовать более выгодное конкурентное преимущество, или у потребителей могут поменяться приоритеты в выборе услуг ил товаров.
В развитие конкурентного преимущества должно быть включено: развитие сервиса или дополняющих услуг; развитие собственного продукта или услуги; развитие бизнес-процессов; развитие сотрудников; развитие клиентов (повышение их компетенции в данном продукте, политика лояльности). Развитие конкурентного преимущества должно быть разносторонним. Развитие конкурентных преимуществ в дальнейшем идет в направлениях по улучшению вышеперечисленных критериев, а так же устранению причин, которые мешали переходу потенциальных покупателей в фактические [3].
Таким образом, конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Подобный товар или услуга должны быть уникальными или обладать уникальными свойствами, способными удерживать лидирующие продукции на конкурентном рынке или развиваться и создавать на базе первоначального устройства дополнительные функции, приобретаемые постоянно и постепенно. Создав преимущество, организация повышает стоимость своего товара и получает высокий доход. Конкурентное преимущество бывает психологическим, экономическим или экономико-психологическим. Экономическое преимущество очень значительно для деловых рынков, где клиенты, движимые стремлением улучшать прибыльность собственной компании.
Только компании, которые способны конструктивно и креативно мыслить получают конкурентные преимущества, а не те, кто обладают неограниченными ресурсами. Не всегда условием дальнейшего роста организации считается высокий показатель возврата инвестиций.
Конкурентное преимущество фирмы базируется на быстром снабжении клиентов новыми товарами и информационными услугами, которые будут создавать рынки будущего.
Определяется поддержание конкурентных преимуществ сосредоточением усилий на главных компетенциях в ограниченной области технологий и рынка.
Список литературы:
1 Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. 272 с.
2 Ермоленко Д.В. Куприй М.И. Измерение конкурентных преимуществ фирмы на региональном рынке пластиковых окон / Научный журнал КубГАУ, 2009. №06.
3 Захаров А.Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения. URL: www.logistics.ru.
4 Муращенкова И.Н., Мирошниченко М.А. Обеспечение конкурентных преимуществ на предприятии. Актуальные проблемы и технологии
управления корпорацией и капиталами организации: сб. науч. тр. молодых исследователей / отв. ред. В.В. Ермоленко. Краснодар: Кубан. гос. ун-т, 2014. Вып. 4. С. 96 - 100.
5 Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.:Альпина Паблишер. 2012.720 с.
