CC BY
190
Стратегическое инновационное управление кредитной организацией. Strategic innovation management credit institution.
Просалова Вероника Сергеевна канд. экон. наук, доцент Владивостокский государственный университет экономики и сервиса
prosalova@mail.ru ProsalovaVeronikaSergeevna Candidates (Economics), Associate Professor Vladivostok State University of Economics and Service
Аннотация: Инновационное развитие кредитных организаций является
неотъемлемым условием обеспечения их конкурентоспособности. В настоящей работе представлена модель формирования стратегического инновационного управления в коммерческом банке, предложена методика оценки эффективности внедрения инновационных стратегий, приведена классификация инновационных банковских стратегий.
Abstract: Innovative development of credit institutions is indispensable to ensure their competitiveness. This paper presents a model of strategic innovation management in commercial banks, proposed a method for evaluating the effectiveness of innovative strategies, a classification of innovative banking strategies.
Ключевые слова: банковские инновации, стратегическое управление кредитными организациями, стратегическое инновационное управление кредитными организациями, эффективность банковских стратегий.
Keywords: banking innovation, strategic management of credit institutions, strategic innovation management by credit institutions, the effectiveness of banking strategies.
Введение.
Анализируя, процесс развития использования инноваций в банковских системах различных стран, можно отметить, что в последнее десятилетие наблюдается активность применения инноваций.
Лидерами в использовании инновационных разработок являются банки стран Юго-Восточной Азии - это Япония, Сингапур, и Южная Корея, а также США. Если говорить о европейских банках, то здесь наибольшее внимание инновационным разработкам уделяется в таких странах, как Великобритания, Германия и Франция. В России инновационные разработки в банковской сфере используются не так активно, но здесь также наблюдаются наращивание темпов инновационных разработок.
Несмотря на то, что доля инновационных продуктов и услуг в целом в деятельности банков не высока и обычно составляет около 20%, в ряде стран они приносят наибольшую часть прибыли кредитной организации.
Инновационный процесс можно рассматривать как объект менеджмента, однако он обладает высокой степенью риска. В основе инновационного стратегического управления нет базового элемента, предполагающего проверенного временем эффекта от инновации.
Нельзя не отметить, что инновационное управление в кредитной организации неотъемлемо связано со стратегическим управлением.
Таким образом, особую актуальность в процессе функционирования кредитной организации получает инновационное стратегическое управление, которое обеспечивает его инновационную деятельность. Посредством реализации стратегического управления решается вопрос о том, на каком этапе будут инициированы инновационные процессы, каков будет характер инновационной деятельности кредитной организации.
Процесс формирования стратегического инновационного управления в кредитной организации.
Учитывая идентичность процессов стратегического и инновационного менеджмента, необходимо уточнить на каком из этапов стратегического
управления кредитной организацией наиболее эффективно внедрять инновационный процесс.
Для реализации поставленной задачи, нами была разработана модель формирования стратегического инновационного управления в кредитной организации (рис. 1.). В рамках проведенного исследования, автор определил, на каком этапе стратегического управления наиболее эффективно привлекать инновационные программы, эвентуальность внедрения которых позволит кредитной организации модифицировать стратегическое управление в стратегическое инновационное управление.
В процессе анализа внешней среды и определения внутреннего ресурсного потенциала формируются цели дальнейшего стратегического развития кредитной организации. На данном этапе могут быть предложены инновационные программы, которые аналогично разработанным стратегиям, не включающим инновационные элементы, будут проходить отбор в рамках второго этапа стратегического управления.
Инновационное управление
Рисунок 1. Модель формирования стратегического инновационного управления кредитной организацией.
Инструментарий инновационных программ может быть пока не полностью разработан и уточнен, он формируется на втором этапе стратегического управления (решение). Для каждой инновационной
программы вместе с инструментарием необходимо разработать специфическую методику оценки ее эффективности, учитывающую используемые ресурсы и технологии.
В основе выбора той или иной стратегии будет заложен уровень неопределенности среды [162, С. 330]. Кроме того, немаловажно учитывать эволюционный процесс приспособления кредитной организации путем внедрения инновационных стратегий на основе эволюционной матрицы [163], позволяющей сопоставить инновационные изменения в коммерческом банке и ее основные экономические и финансовые показатели.
Оценка эффективности инновационных банковских стратегий.
С точки зрения автора, в основе методики оценки эффективности внедрения стратегий (в том числе инновационных) коммерческого банка целесообразно использовать «Задачу оптимального выбора», предложенную Долятовским Л.В. [162, С.330], которая разрабатывалась для оценки внедрения инновационных стратегий предприятий, с учетом возможного синергетического эффекта. Нами была адаптирована данная «Задача» к условиям применения в кредитной организации.
В процессе формирования стратегии коммерческого банка возможна реализация различных инновационных стратегий Ei ^ = 1,т), при этом комбинация некоторых из них может дать синергетический эффект, измеряемый коэффициентом синергии КСц. Кроме того синергетический эффект можно допустить и при оптимизации затрат, т.к. комплексное внедрение инновационных мероприятий может привести к логическому снижению как трудовых, так и материальных ресурсов. Тогда, если эффект инновационной стратегии будет иметь продолжительность Тн, задачу оптимального выбора можно сформулировать в виде:
Е(1,Т) = [/0ТнА^ * (ЕА (Ь)(1Ь - /0ТнЕ;^ (№)\ ^ тах (1)
при ограничениях
Тн
^ ^ ’ СI (С)ЙС < Сдоп о I
Тр< Тдоп 31(1) > Экр,
где Э1(1) - экономия (результат) от инновационной стратегии 1 в момент времени 1;
С1(1) - затраты по 1-тому фактору в 1;
Сдоп., Тдоп - допустимые затраты и время внедрения инновационной стратегии;
Экр - критический уровень эффекта, определяющий целесообразность внедрения инновационной стратегии.
Апробируя «Задача оптимального выбора», в банковской сфере, нами был разработан алгоритм расчета эффективности инновационных стратегий. В ходе проводимых исследований, автором были разработаны несколько инновационных программ для кредитно-кассового офиса «Владивосток-Примосркий» ОАО «Альфа-Банк» (ККО), включающие инновационные изменения в предлагаемых услугах, а также процессе обслуживания клиентов (физических лиц).
В таблице 1. представлен перечень областей, в которых предлагается применять инновации в той или иной сфере деятельности ККО. Список направлений минимален в связи с ограниченной функциональной деятельностью ККО, его размерами и доходами.
На основе перечня, предлагаемых инноваций была сформирована матрица, включающая в себя 17 инновационных программ. Прежде всего, для каждой матрицы, включающей две и более программы, был рассчитан синергетический эффект, который позволил в конечном итоге определить общий эффект внедрения инновационной программы. В итоге нами была выбрана инновационная программа А13, с наибольшим результатом показателя экономического эффекта, включающая инновационные
разработки в следующих сферах: функциональные обязанности служащих, организационная структура, оборудование помещения.
Таблица 1. Перечень направлений для инноваций, предлагаемых к применению в кредитно-кассовом офисе «Владивосток-Приморский» ОАО «Альфа-Банк».
Условное обозначение инновации Сфера внедрения инновации
И1 Функциональные обязанности служащих
И2 Организационная структура
И3 Оборудование помещения
И4 Перечень предоставляемых продуктов
Эффективность внедрения данной инновационной программы, была также рассчитана путем использования показателей экономической добавленной стоимости и чистого приведенного дохода, кроме дополнительно был рассчитан коэффициент синергетического эффекта, результаты расчетов были идентичны. Показатель эффективности инновационной программы А13, рассчитанный с помощью традиционных методов составил 40 502 усл. ед., что практически совпадает с предыдущими расчетами.
Результаты проведенного исследования доказывают целесообразность использования адаптированной нами формулы «Задачи оптимального выбора», с целью оптимизации процессов расчетов, применительно к банковской сфере.
Итогом второго этапа стратегического инновационного управления кредитной организацией будет являться совокупность прошедших отбор стратегий, которая не обязательно будет включать инновационные программы. Таким образом, в процессе реализации и контроля принятых решений деятельность кредитной организации может уже осуществляться
опосредованно, в рамках реализации стратегического инновационного управления.
Классификация инновационных банковских стратегий.
Инновационные разработки в той или иной степени применяются в деятельности кредитных организаций, автором предлагается классификация инновационных банковских стратегий, представленная на рис. 2.
Рисунок 2. Классификация инновационных банковских стратегий.
Инновационные банковские стратегии по методу их разработки можно классифицировать как плановые и непредвиденные. Плановые стратегии составляются в результате описанного выше процесса банковского стратегического планирования, включающего разработку миссии и целей кредитной организации. В рамках данной стратегии предполагается внедрение запланированных инноваций не реже, чем один раз за 3 года, что подразумевает их систематизацию и позволяет отнести банк к статусу инновационных.
Непредвиденные стратегии являются результатом разработки кредитной организацией, как вынужденная мера на изменения в экономической среде, с целью обеспечения конкурентоспособности банка.
В свою очередь, плановые инновационные стратегии подразделяются на две большие группы: процессные и технологические. Процессные
инновационные стратегии предполагают систематическое внедрение инноваций в процессное управление кредитной организации с целью их оптимизации, которое может также включать и изменения в организационной структуре банка. Технологические инновационные стратегии предполагают внедрение инновационных мероприятий непосредственно в процесс организации, а также содержательную составляющую оказываемых банком услуг, и предлагаемые банковские продукты.
Кредитные организации, использующие технологические инновационные стратегии могут использовать первичные стратегии, предлагая клиентам принципиально новые банковские продукты и услуги. Другая группа стратегий - вторичные, предполагают разработку кредитными организациями стратегий, включающих инновации, уже успешно используемые другими банками.
Конечно, использовать первичные стратегии могут использовать только крупные кредитные организации, обладающие достаточным капиталом, чтобы финансировать новые технические идеи, проведение НИОКР,
реализацию маркетинговой программы. Кроме того существует высокая вероятность риска, что новый вид услуг или новый продукт окажутся не рентабельными. Кредитный рынок может оказаться не готов к предлагаемым инновационным разработкам. Ни одна кредитная организация не может быть уверена, что потребители позитивно воспримут инновации. Предпочтения кредитного рынка меняются стремительно, и даже самые профессиональные маркетинговые исследования не могут гарантировать успех инновационной банковской стратегии. Однако, в случае благоприятного результата, кредитная организация получает возможность заработать сверхприбыль, занять монопольное положение в рамках оказываемых инновационных услуг или реализуемых инновационных продуктов, а также получить имидж банка - «инноватора».
Не большая кредитная организация, желающая использовать инновационные стратегии, может остановиться на одной из следующих: стратегия преследования, стратегия двойника, стратегия подчиненности. Стратегия преследования предполагает, что кредитная организация использует инновацию банка «инноватора», внося в нее существенные изменения. Таким образом, может получиться практически новый продукт или услуга. Усовершенствование уже существующих инноваций зачастую требуют также существенных финансовых вложений, базы НИОКР, а также маркетинговых исследований. В ряде случаев «преследователи», уже разработав, аналогичную, как у «инноватора» стратегию, не внедряют ее, с целью проведения анализа реакции кредитного рынка на новшества, чтобы в последующем избежать ошибок при ее внедрении.
Стратегия двойника подразумевает абсолютное копирование инновационной стратегии «инноватора», использование аналогичных инновационных услуг и продуктов. В данном случае кредитная организация имеет возможность избежать вложения средств в НИОКР и маркетинговые исследования, в том числе избежать риска, возможного при внедрении
инноваций. Не вызывает сомнений, что большинство коммерческих банков предпочитают выбирать именно этот вид стратегий.
Следующий вид вторичной инновационной стратегии - это стратегия подчиненности. Кредитная организация вынуждена внедрять инновационную стратегию, аналогичную, как у конкурентов, чтобы не потерять своих клиентов. В данном случае мы говорим об инновациях, которые уже стали неотъемлемой частью рынка кредитных услуг и стратегия подчиненности позволяет копировать, успешные банковские услуги или продукты. Для коммерческих банков, использующих вторичную стратегию характерна низкая инновационная активность.
Стратегии преследования, двойника и подчиненности можно отнести не только к вторичным стратегиям, но и к непредвиденным инновационным стратегиям, в связи с тем, что в своей долгосрочной стратегии кредитные организации не могут учесть инновационные возможности конкурентов. Как следствие, в процессе стратегического управления они вынуждены корректировать уже разработанные стратегии относительно появляющихся инноваций на рынке банковских услуг.
Следующая классификационная группа инновационных стратегий - это по степени интеграции с внешней средой. В эту группу входят стратегии: скрытые, ведущие и консолидированные.
Первый вид стратегий - скрытые, предполагают, что кредитная организация большое внимание уделяет защите своих инноваций от копирования конкурентами, т.е. всячески создает условия, при которых копирование становится либо невозможным, либо невыгодным. В данном случае могут использоваться уникальные технологии, устанавливаться особые связи с клиентами, кроме того, реализуемый продукт, в силу своей специфики, может быть предоставлен лишь ограниченному перечню клиентов.
Следующий вид стратегий - это ведущие стратегии. В целом, использование данного вида стратегического управления представляет собой
так называемую «гонку» коммерческих банков за инновациями. Основной целью в деятельности кредитных организаций становится постоянное внедрение все новых и новых инноваций. Выводя на кредитный рынок инновационный продукт или услугу, они получают «первичную» прибыль, пока конкуренты начинают копировать инновацию, кредитная организация разрабатывает и внедряет следующие «новшества». Выдержать данную «гонку» могут не все коммерческие банки, это требует не только существенного финансирования, но и создания особой корпоративной культуры, ориентированной на перманентные изменения во всех сферах деятельности кредитной организации.
Стратегия кооперации предполагает, что кредитная организации заинтересована, в том, чтобы как можно больше конкурентов скопировали внедряемые ею инновации. Причиной столь неординарного проявления инновационной деятельности коммерческого банка в большинстве случаев является отсутствие достаточного капитала для внедрения инновации на потребительский рынок, слабые маркетинговые возможности. Крупные конкуренты вкладывают собственные средства на рекламу и продвижение данного продукта или услуги на рынок, в результате чего банк - новатор получает прибыль от популяризации собственных инновационных идей. Конечно, нельзя отрицать, что в данном случае конкуренты получают большую часть прибыли от использования инновации, но, не используя данную стратегию, банк - новатор не смог бы добиться диссеминации рынка клиентов.
Заключение.
Таким образом, мы видим, что инновации являются неотъемлемой частью стратегического управления в коммерческом банке, обеспечивая ему конкурентоспособность на рынке кредитных услуг и позволяя адаптироваться в имманентной внешней среде.
Библиографический список.
1. Долятовский, Л.В. Стратегия развития фирмы на основе внедрения инноваций / Л.В. Долятовский // Менеджмент инноваций. 2011. №4. С.328-336.
2. Долятовский В.А. Эволюционный менеджмент и принципы самоорганизации. - Ростов-на-Дону: РГЭУ, 2002. - 166с.
References.
1. Dolyatovsky, L. The development strategy of the company based on innovation / L. Dolyatovsky / / Management Innovation. 2011. Number 4. P.328-336.
2. Dolyatovsky V.A. Evolutionary management and the principles of self-organization. - Rostov-on-Don: RGEU, 2002. - 166P.
