CC BY
141
References
1. Teorija potrebitel'skogo povedenija i sprosa [The theory of consumer behavior and demand] Under the editorship of V. M. Galperin. SPb. Publ. New economic school, 1993. - 384 p.
2. Veblen T. Teorijaprazdnogo klassa [The Theory of leisure class] Moscow, Publ. Progress, 1984. - 256 p.
3. Boorstin, J. Communities of consumption. Thesis. 1993. Vol. 1. Part 3. - pp. 23-254.
4. Patlasov O. Yu., Zharov E. K. The transition to the creative phase of development of the economies of Kazakhstan and Russia. Nauka o cheloveke: gumanitarnye issledovanija, 2016. no 2 (24). pp. 166-171.
5. Alekseev N. E., Demidenko O. V. Contradictions of the development of the theory of requirements. Omskij nauchnyj vestnik. 2015. no 3 (139). pp. 211-215.
© Н. Е. Алексеев, О. В. Демиденко, 2016
Авторы статьи:
Николай Евгеньевич Алексеев, кандидат экономических наук, доцент, Омская гуманитарная академия,
Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия, г. Омск, e-mail: oeip@mail.ru
Ольга Владимировна Демиденко, кандидат технических наук, доцент, Омская гуманитарная академия,
Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия, г. Омск.
Рецензенты:
О. Ю. Патласов, доктор экономических наук, профессор, Омская гуманитарная академия.
Е. В. Романенко, кандидат экономических наук, доцент, Сибирская государственная автомобильно-дорожная
академия, г. Омск.
УДК 33 DOI 10.17238^П1998-5320.2016.25Л53
О. В. Сергиенко, Омская гуманитарная академия
С. Е. Метелев,
Омский филиал Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: АСПЕКТЫ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Данная статья отвечает на ряд вопросов, связанных со стратегическим антикризисным управлением. Рассматриваются способы выявления проблем организации, переживающей кризис, и стратегии, на которых строится стратегическое и антикризисное управление организацией. Авторы предлагают систему стратегического антикризисного управления, включающую в себя элементы предвидения и недопущения острого кризиса и обеспечения достижения стратегических целей коммерческой организации.
Ключевые слова: стратегическое антикризисное управление, стратегический кризис, банкротство, стратегия развития, аспекты антикризисного управления.
Экономический кризис оказал отрицательное влияние на развитие бизнеса России, что отразилось в целом на деятельности коммерческих организаций, которые оказались в состоянии, характеризующимся убыточностью хозяйственной деятельности, ростом кредиторской задолженности, отсутствием финансовой устойчивости, низкой ликвидностью. По данным Единого федерального реестра сведений о банкротстве, волна банкротств совпадает или следует за активной девальвацией (рис. 1). Всплеск наблюдался в конце 2014 г., в I квартале 2015 г., в октябре 2015 г. девальвация декабря вылилась в рост банкротств в I квартале на 22 %, пик был в марте - 1548. После пика в марте число банкротств начало сокращаться и с апреля колебалось примерно на одном уровне, а в ноябре впервые после января резко упало до 1000 [5]. Но уже в декабре произошёл новый резкий всплеск банкротств (1257). В 2016 г. их количество растёт из-за новой волны девальвации и сжатия внутреннего рынка1.
По статистике судов, в 2014 году в производстве было 37,8 тыс. дел по банкротству, а в 2015 -49,2 тыс. Эксперты арбитражного сообщества прогнозируют, что при сохранении цены барреля нефти в районе 30 долларов и дальнейшего укрепления курса доллара в 2017 году количество дел о банкротстве предприятий преодолеет психологический рубеж 100 тысяч2.
tu Фи wen тр naJu»» Untat on gai «о» а— а* (м корпэгр тЛ worn им» он см cm м>
той 3019 го»* иль
2014 2015 I Fi
ИСТОМК
Рис. 1. Девальвация волны банкротств
Для крупных и средних организаций, преимущественно работающих на внутренний рынок, основным фактором кризиса стала недоступность кредитных ресурсов, что привело к спаду и остановке производства. Этому способствовало увеличение учётной ставки Банка России и падение рубля к другим валютам [2]. Бесспорно, состояние внешней среды рынка оказывает всё большее влияние на функционирование коммерческих организаций. Можно чётко проследить тенденции развития бизнеса, согласно проводимой экономической политике государства, выявив определённые периоды роста и падения деловой активности. В российской экономике можно выделить следующие деловые циклы.
- 1999-2004 гг. характеризуются пиком развития экономики, сформированной в переходном периоде. Новая волна развития сырьевого сектора на фоне роста мировых цен, расцвет предпринимательского сектора благодаря снижению курса рубля и формированию развитого рынка капитала.
- 2004-2008 гг. - период «снятия сливок». Бурное развитие сырьевого сектора на фоне роста экспортной выручки, тиражирование предпринимательского успеха, высокие инвестиции, колоссальный рост ликвидности денежного рынка и постепенная концентрация капитала в государственном секторе.
- 2008-2016 гг. - стагнация на фоне беспрецедентного сжатия ликвидности, период системного кризиса и поиск новых моделей роста. Несущим стержнем экономики остаётся каркас, созданный в 90-х годах.
Влияние кризиса вынуждает хозяйствующие субъекты осуществлять агрессивную финансовую политику, обеспечивающую решение сиюминутных задач финансового оздоровления, улаживание отношений с кредиторами [4]. В результате денежные потоки направляются на поддержание существующих производств, резко ограничивается (чаще сводится до нуля) финансирование в обновление производственных фондов. При этом жёсткая монетарная политика государства ограничивает возможности получения инвестиционных кредитов, что приводит к «обескровливанию» бизнеса. Такое положение сложилось ввиду запоздалого реагирования (принятия решений) руководителей предприятий на изменения внешней бизнес-среды. Поэтому в качестве глобальной задачи стало удержание производства «на плаву», сохранение основных фондов и ключевых технологий, трудовых ресурсов, т. е. стабилизировать положение в бизнесе хотя бы на докризисном уровне.
Используя для преодоления кризиса только оперативные мероприятия, позволяющие быстро «уладить» кризис, менеджеры попадают в ловушку повторяющихся кризисов, так как применение отдельных мероприятий по выходу из кризисной ситуации не может дать эффекта в долгосрочной перспективе по причине направленности на устранение симптомов, а не причин кризиса.
Тенденция негативного тренда российской экономики и неудовлетворительного финансового состояния коммерческих организаций актуализирует исследование проблем стратегического антикризисного управления. В настоящее время в области антикризисного управления имеются продуктивные экономические исследования, но в российской действительности сохранены представления о необходимости использования антикризисного инструментария лишь в фазе кризиса.
Одним из направлений повышения эффективности управления является совершенствование стратегического антикризисного управления на предприятии. Несмотря на обширную теоретическую базу исследования в области антикризисного менеджмента (И. Бланк, В. Г. Артеменко, Э. А. Уткин, В. В. Ковалев, В. И. Кошкина, С. Б. Мельникова, В. Ф. Уколова, Э. М. Коротков и др.) и диагностики кризиса на предприятии (Э. Альтман, А. Ю. Беликов, Г. В. Давыдова, И. А. Долгалев, Ж. Лего, Р. Лис, В. М. Радионова, Г. В. Савицкая, Спрингейт, Р. Тафлер, Г. Тишоу, М. А. Федотова, Фулмер, Чессер и др.), стратегическое антикризисное управление исследовано незначительно. Отечественная практика антикризисного управления широко распространена на реагирование в чрезвычайных ситуациях, когда угроза несостоятельности стала явной. Это значительно затрудняет финансовое оздоровление бизнеса. В этой связи разработка организационно-методического обеспечения антикризисного управления, способствующего совершенствованию менеджмента коммерческой организации, является актуальной и её целесообразно рассматривать в качестве самостоятельной проблемы. На уровне хозяйствующего субъекта первостепенной задачей является повышение эффективности управления и стабильности его развития.
В экономической литературе под антикризисным управлением понимают управление предприятием в условиях общего кризиса экономики или в преддверии банкротства. Во многих случаях такое управление ассоциируется с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. В силу несвоевременных управленческих решений в России большинство процедур судебной санации заканчивается конкурсным производством и ликвидацией коммерческой организации. Хотя концептуально, согласно теории «школы бизнеса» (основатель Г. Минц-берг), можно чётко выявить составляющие стратегического антикризисного управления. Основная идея школы - акцент на активный поиск новых возможностей, полная концентрация власти в руках руководителя, предпринимательский стиль управления, характеризуемый движением вперёд вопреки неопределённости ситуации. Данная концепция отражает процесс реализации стратегии антикризисного управления. Эти идеи заложены в оздоровительных процедурах банкротства коммерческих организаций. Для их реализации необходимо принятие своевременного решения о санации предприятия посредством судебных процедур банкротства. Так, административный управляющий во время процедуры финансового оздоровления и внешний антикризисный управляющий во время процедуры внешнего управления вынуждены искать новые возможности для развития бизнеса, которые должны вывести неплатёжеспособное предприятие на новый уровень развития. Процедура банкротства обязывает арбитражного управляющего играть главную роль, что можно соотнести с ролью главы компании, характерной для «школы бизнеса». То есть специфика работы арбитражного управляющего обязывает его выступать в качестве стратега, руководителя, который уверен в достижении поставленной цели вопреки ожидаемым и неожиданным проблемам.
При реализации инструментария антикризисного управления как одной из форм предотвращения несостоятельности законодательные ограничения относительно банкротства организации ещё не работают. Для выхода из данной ситуации необходимо локализовать обрисованный в общих чертах кризис и попробовать реализовать эффективные стратегии усиления конкурентоспособности и увеличения его финансовой ликвидности. Для этого необходимы меры по своевременному предотвращению приближающихся кризисных ситуаций, а также в случае их возникновения по их преодолению, то есть выявление закономерностей развития кризисного процесса (рис. 2).
Рис. 2. Структура кризисного процесса
К стратегическому кризису приводит отсутствие или недостаточное развитие системы стратегического управления коммерческой организации, в частности, отсутствие чёткой структуризации стратегических целей фирмы; разработанная стратегия не связана с этапами внутрифирменного планирования; ориентация топ-менеджеров на решение оперативных и текущих задач в ущерб стратегическим целям [1]. Как следствие углубление стратегического кризиса приводит к возникновению тактического кризиса. Дальнейшее развитие кризисного процесса обнаруживается в росте финансовой задолженности, ухудшении показателей ликвидности и финансовой устойчивости. В результате кризисный процесс переходит в следующую фазу - фазу кризиса обеспеченности. Главной проблемой в данном случае является менталитет собственников коммерческой организации, которые в течение длительного времени придерживались стратегии, бывшей когда-то успешной, и в настоящее время не способны изменить своё отношение к практике менеджмента.
Стратегическое антикризисное управление включает в себя симбиоз оперативного менеджмента, выраженный посредством контроля текущей ситуации на основе постоянного мониторинга внутренней и внешней среды, выбор и реализацию стратегии преодоления кризиса и стратегического управления, включающего прогнозирование ситуации в будущем на основе постоянного мониторинга внутренней и внешней среды, выбор и реализацию стратегии недопущения кризиса [6].
Практика показывает, что радикальные изменения - это большой «стресс» для компании, и не каждое предприятие готово самостоятельно изменить стратегию вслед за изменениями внешней среды. Чаще компании изо всех сил стараются придерживаться стратегии, которая когда-то вывила их в лидеры. И топ-менеджеры соглашаются на реформирование стратегии лишь тогда, когда налицо глубокие финансовые проблемы, ведущие к краху компании. Авторы статьи разделяют точку зрения учёных Гер-ри Джонсона (Gerry Johnson), Джорджа Иипа (George S. Yip), Мануэля Хесманса (Manuel Hesmans)3, опубликованную в отчёте «Достижение успешной стратегической трансформации».
В своём исследовании учёные установили три общие закономерности, отличающие эволюционное развитие компаний.
1. Наличие «альтернативных коалиций в структуре менеджмента». В группу топ-менеджеров входят управленцы с принципиально противоположным видением стратегии развития фирмы. Первая, более влиятельная группа состоит, как правило, из представителей старшего поколения и проповедует консервативную модель работы компании. Они предлагают концентрировать усилия на укреплении текущих стратегических преимуществ. Вторая группа - это более молодые управленцы, которые продвигают новаторский подход в развитии с учётом изменяющейся конъюнктуры рынка. Представители этой группы разрабатывают новые концепции, стараются трансформировать корпоративную стратегию, сделать её менее инертной и отвечающей вызовам времени. Наработки этой группы зачастую изначально воспринимаются в штыки, игнорируются более влиятельной группой консерваторов, однако про них вспоминают при первом же изменении внешних обстоятельств. Такой симбиоз позволяет своевременно реагировать на изменяющийся рынок, оставаясь исторически лояльными своей компании.
2. Поощрение открытого соперничества взглядов внутри компании. Практика показывает, что поощрение открытого взаимного оспаривания различных подходов к менеджменту и развитию компании впоследствии трансформируется в конструктивную систему эффективного принятия управленческих решений, в элемент корпоративного самоконтроля, который позволяет принимать взвешенные решения, не ударяясь ни в излишний консерватизм, ни в безрассудное новаторство.
3. «Счастливое происшествие». Компании, пережившие кризис, имеют негативный опыт, отразившийся на прежней стратегии, поэтому в своём стратегическом антикризисном управлении такие фирмы, как правило, будут активно использовать наработки нестандартных решений и реформ, предложенных новаторами для корректировки стратегии развития компании.
Авторы концепции в своих выводах дают рекомендации по эволюционированию в соответствии с требованиями времени и изменениями внешней конъюнктуры рынка.
1. Корректировка стратегии должна учитывать историю развития компании, изменения должны носить эволюционный характер, не перестраивая предприятия.
2. Система принятия решений в компании должна допускать инакомыслие, формулирование новых бизнес-моделей, новых подходов к управлению.
3. Внесение изменений в организационную структуру предприятия в соответствии с новыми подходами стратегии, мотивирование сотрудников для работы «по-новому».
Исходя из утверждения, что любое управление является антикризисным, можно отметить, что эволюция стратегического менеджмента в аспекте антикризисного управления включает в себя антикризисные компоненты, но они главным образом отражены в стратегиях роста фирмы (например, анализ стратегических альтернатив при планировании стратегии), игнорируя стратегии преодоления и недопущения кризиса. Гранью между управлением в обычном режиме и антикризисным становится угроза приближения кризиса.
Кризис в организации либо ведёт к её краху, либо даёт шанс пересмотреть стратегию поведения и провести фундаментальное преобразование организации, что не является синонимом проведения программы финансового оздоровления либо реструктуризации. В результате такого преобразования может сформироваться новая организация с иными целями и принципами функционирования. При этом следует брать во внимание тот факт, что стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего. Господствующая модернистская парадигма стратегического менеджмента перестаёт удовлетворять требованиям современного бизнеса, работающего в условиях турбулентной среды.
Разработанные в стратегическом менеджменте сценарии развития коммерческой организации представляют собой описание желаемого будущего организации, что не отражает в полной мере детального описания её внутреннего состояния и положения во внешней среде. Это совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить. Стратегическое планирование, по своей сущности, должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет. Практика менеджмента нуждается в более гибком инструментарии предвидения, позволяющем оперативно учитывать происходящие изменения и не терять связи с реальностью [3]. Основными признаками дисменеджмента являются несвязность пространства принимаемых решений, отсутствие согласованности между управлением организациями, инвестиционными проектами, бизнес-процессами, возвращение к одним и тем же проблемам и принятие противоположных решений.
Стратегическое антикризисное управление определяет долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия по стабилизации и развитию коммерческой организации. Чем глубже кризис на предприятии, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация - это признак или слабой стратегии, или её неверной реализации.
Моделируя существующие научные теории в области стратегического менеджмента, антикризисного менеджмента, возникает необходимость формирования предприятием системы стратегического антикризисного управления, которая должна включать в себя элементы предвидения и недопущения острого кризиса и обеспечить достижение стратегических целей коммерческой организации (табл.).
Система стратегического антикризисного управления
Параметры Стратегическое управление Антикризисное стратегическое управление
1 2 3
Определение Стратегическое управление - процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует Антикризисное стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, процесс реализации стратегии недопущения кризиса
Цель Ускоренное постоянное развитие в условиях конкуренции Постоянное развитие коммерческой организации, в том числе и в условиях нестабильности
Парадигма Анализ коммерческой организации и её компонентов (аналитический метод, или научная парадигма) Философия или идеология бизнеса и менеджмента (системный подход, или системная парадигма)
Окончание таблицы
1 2 3
Методика Определение причин отклонений реальной работы предприятия от ранее запланированной стратегии Определение различий между принятой стратегией и оптимальной антикризисной стратегией коммерческой организации
Основной акцент Объяснение прежних отклонений результатов деятельности предприятия от принятой стратегии Прогнозирование будущих результатов деятельности предприятия, диагностика вероятности банкротства, избежание кризисных ситуаций
Подход Интроспективный: от предприятия - внутрь Экстроспективный: от предприятия - наружу
Роль лица, принимающего решения Менеджер следует существующим тенденциям Менеджер оказывает влияние на тенденции
Конечный результат Реализация действий, по выбранной стратегии ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов Оптимизация стратегии в целом, выбор стратегии преодоления кризиса (в оперативном режиме), выбор стратегии недопущения кризиса (в стратегическом аспекте)
Таким образом, антикризисные меры должны быть частью стратегии функционирования и развития коммерческой организации и носить системный характер. На стадии реализации основной стратегии предприятия должны включать два циклических алгоритма: выбор стратегии преодоления кризиса (в оперативном режиме), выбор стратегии недопущения кризиса (в стратегическом аспекте), которые дополняются диагностикой вероятности банкротства предприятия, что усиливает превентивную функцию стратегического антикризисного управления. Антикризисное стратегическое управление позволит решить способы достижения основных целей: недопущение кризиса, а в случае его наступления - скорейшее преодоление.
Примечания
1. Единый федеральный реестр сведений о банкротстве [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.bankrot.fedresurs.ru
2. Банкротство плюс. Антикризисная юридическая компания [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.bankrotstvoplus.ru
3. MIT Sloan Management Review. Achieving Successful Strategic Transformation [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://sloanreview.mit.edu/article/achieving-successful-strategic-transformation
Библиографический список
1. Веснин, В. Р. Кризисное управление: современные стратегии и технологии / В. Р. Веснин, Л. А. Дан-ченок, Т. В. Юрьева. - М. : Проспект, 2011. - 208 с.
2. Воробьев, Ю. Л. Кризисы современной России и система научного мониторинга / Ю. Л. Воробьев, М. И. Фалеев, Г. Г. Малинецкий [и др.] // Синергетика. Сайт С. П. Кудюмова [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://spkurdyumov. narod. ru/MalKrSovR.htm.
3. Коротков, Э. М. Антикризисное управление + допматериалы в эбс : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. - М. : Издательство Юрайт, 2016. - 406 с.
4. Основные мероприятия правительства Российской Федерации и Банка России по оздоровлению Российской экономики, принятые в 2008 году [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.rg.ru/2009/03/20/programma-antikrisis-dok.html.
5. Справка о рассмотрении арбитражными судами Российской Федерации дел о несостоятельности (банкротстве) в 2008-2012 гг. // Высший арбитражный суд Российской Федерации. - Режим доступа: http://www.arbitr.ru/_upimg/CB8A592FB7F601A714D0C3D5E1C3F00A_8.pdf
6. Патласов, О. Ю. Антикзисное управление в коммерческой организации / О. Ю. Патласов, О. В. Сер-гиенко. - М. : Проспект, 2016. - С. 107-128.
O. V. Sergienko, Omsk humanitarian academy S. E. Metelev, Omsk branch of Russian economic University G. V. Plekhanov
STRATEGIC ANTICRISIS MANAGEMENT: ASPECTS OF SUSTAINABLE DEVELOPMENT
OF THE COMMERCIAL ORGANIZATION
This article answers a number of questions related to the strategic anticrisis management. The methods of identifying the problems in the organization experiencing a crisis and the strategy built for the strategic and anticrisis management of the organization are viewed. The authors present a system of strategic anticrisis management, including the elements of the prediction and prevention of acute crisis and ensure the achievement of the strategic objectives of the business entity.
Keywords: strategic crisis management, strategic crisis, bankruptcy, development strategy, aspects of crisis management.
References
1. Vesnin V. R., Danchenok L. A., Yurieva T. V. Krizisnoe upravlenie: sovremennye strategii i tehnologii [Human resource management: contemporary strategies and technologies]. Moscow, Pubk. Prospekt, 2011. 208 p.
2. Vorobyov Y. L., Faleev M. I., Malinetskii G. G. et al. Krizisy sovremennoj Rossii i sistema nauchnogo monitoringa [The Crisis of modern Russia and the system of scientific monitoring] Mode of access: http://spkurdyumov.narod.ru/MalKrSovR.htm.
3. Korotkov E. M. Antikrizisnoe upravlenie + dopmaterialy v jebs : uchebnik dlja bakalavrov [Anticrisis management + topmaterial in abs: a textbook for students]. Moscow : Publ. Urait, 2016. 406 p.
4. Osnovnye meroprijatija pravitel'stva Rossijskoj Federacii i Banka Rossii po ozdorovleniju Rossijskoj jekonomiki, prinjatye v 2008 godu [The main activities of the government of the Russian Federation and Bank of Russia on improvement of the Russian economy, adopted in 2008]. Mode of access: http://www.rg.ru/2009/03/20/programma-antikrisis-dok.html.
5. Spravka o rassmotrenii arbitrazhnymi sudami Rossijskoj Federacii del o nesostojatel'nosti (bankrotstve) v 2008-2012 gg. [Certificate of consideration by arbitration courts of the Russian Federation of insolvency (bankruptcy) 2008-2012]. Mode of access: http://www.arbitr.ru/_upimg/CB8A592FB7F601A714D0C3D5E1C3F00A_8.pdf
6. Patlasov, O. Y., Sergienko O. V. Antikzisnoe upravlenie v kommercheskoj organizacii [Antitissue management in a commercial organization]. Moscow, Publ. Prospekt, 2016. pp. 107-128.
© О. В. Сергиенко, С. Е. Метелев, 2016
Авторы статьи:
Оксана Владимировна Сергиенко, кандидат экономических наук, доцент, Омская гуманитарная академия, e-mail: sergienkooks@mail.ru
Сергей Ефимович Метелев, доктор экономических наук, профессор, директор Омского филиала Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова.
Рецензенты:
Е. А. Дмитренко, кандидат экономических наук, доцент, Омский государственный аграрный университет им. П. А. Столыпина.
Н. С. Яшин, доктор экономических наук, профессор, зам. директора по научной и инновационной работе, Саратовский филиал РЭУ им. Г. В. Плеханова.
