CC BY
116
ИННОВАЦИИ № 1 (99), 2007
Стратегический
инновационный менеджмент вуза
Н. Т. Сулейманов,
д. т. н., профессор БашГУ
Предложена инновационная модель стратегического менеджмента вуза с целью реализации инновационной образовательной программы в рамках приоритетного национального проекта «Образования» позволяющей повысить качество образования путем разработки и внедрения образовательных инновационных технологий в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО и принципов TQM.
The innovative model strategic is offered management of high school with the purpose of realization innovative educational programs within the limits of the priority national project of «Formation» allowing to raise quality of formation by development and introductions of educational innovative technologies according to requirements of international standards ISO and principles TQM.
1. Инновационная модель управления вузом
В соответствии с Концепцией модернизации российского образования на период до 2010 г. (распоряжение Правительства РФ № 1756-р от 29.l2.2001 г.) основными целями инновационной деятельности высшей школы в сфере науки и научного обслуживания являются:
н максимальное использование и содействие воспроизводству научного потенциала высшей школы; н создание системы непрерывного инновационного цикла от фундаментальных и прикладных исследований до реализации наукоемкой продукции;
н поддержка инновационной деятельности внебюджетными источниками финансирования; н создание и развитие инновационной инфраструктуры в вузах; н широкое применение инновационной деятельности для подготовки специалистов в новых экономических условиях.
Данная Концепция предполагает переход к инновационной модели развития вуза, ориентированного на подготовку инновационно-ориентированных специалистов.
В целом проблема повышения качества подготовки специалистов носит комплексный характер, затрагивающего все вопросы управления образовательной деятельности вузом, прежде всего: н наличие кадрового потенциала (человеческий ресурс);
н уровня профессиональной подготовленности и компетентности организации управленческого персонала и профессорско-преподавательского состава учебного заведения; н состояния научно-информационной и материально-технической базы учебного заведения; н готовность учебного заведения к изменениям образовательного процесса по формированию инновационно-активного специалиста.
Видами новаций в вузах, формирующих инновационно-активных специалистов могут быть:
н новации в технологии обучения; н новации в сфере науки;
н новации в сфере практической производственной деятельности обучающихся в вузе; н участие обучающихся в управленческой деятельности вузом.
Конкуренция на рынке образовательных услуг подталкивает вузы к поиску современных методов инновационного менеджмента, так как нет методологии формирования инновационного совершенствования научного, образовательного и управленческого процесса. Схема системы инновационного менеджмента вуза представлена на рис. 1.
На рис. 2 представлена инновационно-ориентированная схема управления учебно-научно-производственным холдингом-вузом.
Это упрощенное представление системы управления инновационным холдингом позволяет выявить следующие преимущества:
н более эффективное использование творческого потенциала;
н целенаправленная и углубленная научная и практическая проработка новаций; н концентрация усилий, ресурсов и перераспределение рисков, чтобы более продуктивно осуществлять поиск, разработку и оценку нововведений. Можно эти преимущества продолжать и дальше. Но самое главное — создаются условия совершенствования подготовки специалистов на базе единого процесса: научного, образовательного и производственного, что решает проблему фундаментальности образования и ее практической направленности.
Инновационная модель предполагает привлечение инвестиций, которые играют в процессе совершенствования управления вузом немаловажную роль.
2. Разработка стратегического плана вуза
Основной задачей стратегического этапа процесса инновационного управления вузом является выбор и реализация инновационной стратегии.
Рис. 1. Система инновационного менеджмента вуза
Для разработки стратегии вуза необходима детальная информация как о внешней среде (рынки образовательных услуг, конкуренты — университеты, частные учебные заведения, занимающиеся повышением квалификации, учебные подразделения компаний), так и внутренняя среда вуза (продукты — условия для обучения повышения уровня знаний и воспитания жизненных позиций и ценностей, программы и планы обучения, необходимые для этого ресурсы, бизнес-процессы учебного заведения, менеджмент и т. д.).
На сегодня не существует универсального набора методик, гарантирующей вузу получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии. На стратегическом этапе можно руководствоваться матричным анализом выбора стратегии (табл. 1) [1, 2].
Учебно-научнопроизводственный холдинг-вуз
Совет директоров
Подразделения НИИ
Результаты
НИР
"И
НИИ Институты Вузы Финансовые Производственные
РАН компании, банки предприятия
Учебные
подразделения
вузов
Результаты
внедрения
Финансово-
производственные
подразделения
Временные творческие коллективы по решению инновационной задачи
Единый финансово-экономический холдинг-вуз
Рис. 2. Инновационно-ориентированная схема управления учебно-научно-производственным холдингом-вузом
Для разработки стратегии вуза после проведения стратегического анализа и подготовки информации необходимо решить следующую фундаментальную задачу стратегического управления — разработку стратегического плана вуза.
Этапы разработки стратегического плана вуза в соответствии с выбранным форматом могут быть следующими:
н формулирование миссии вуза; н формирование стратегической концепции развития;
н обозначение целей;
н выявление стратегических задач и их описание.
Миссия — главная цель учебного заведения, раскрывающая смысл существования, ее отличительных признаков от других подобных учебных заведений.
Миссия способствует формированию единения внутри учебного заведения, созданию корпоративного духа и организационной культуры, а также закреплению определенного имиджа вуза в представлении субъектов внешней среды.
Миссия вуза должна быть: н понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;
н вызывать доверие, разделяться и поддерживаться студентами, преподавателями и сотрудниками; н быть созидательной и вдохновляющей.
Пример миссии вуза приведен в табл. 2.
Важно не только сформулировать содержание миссии вуза, ее необходимо внедрять, она должна быть основополагающей в стратегическом управлении учебным заведении.
Стратегическая концепция развития холдинга-вуза. При разработке стратегического плана учебного заведения необходимо ориентироваться именно на
ИННОВАЦИИ № 1 (99), 2007
ИННОВАЦИИ № 1 (99), 2007
Матрица выбора инновационной стратегии вуза
Таблица 1
Внутренняя среда обновления вуза Внешняя среда вуза
Стабильпая 11еетабильная м а кроэ ко н ом и ч сс кая среда, стабильный спрос, умеренная конкуренция Стабильная м а кроэ ко н ом и ч сс кая среда, изменчивая рыночная среда, активная конкуренция Высокая неопределенность, риск и изменчивость среды
Модернизация пуза Умеренно наступательная Сфокусированная стратегия дифференциации Следование за лидером Защитная от внешних угроз
Частичное обновление образовательных технологий, модернизация учебно-научно-11 ро из водет ве н но го холдинга-вуза 11астунательная стратегия широкой дифференциации Стратегия широкой дифференциации Сфо ку с и рова 11 пая страте ги я дифференциации Следование за лидером
Системное обновление на основе инноваций 11астунателы1ая, лидирующая Укрепление позиций, лидирующая Ситуационная, лидирующая Умерен 11о 11астуI гател ы Iая стратегия диффере! щиа1 ш и
Внедрение радикальных инновационных научнообразовательных технологий Атакующая, лидирующая У м ере 11 но насту и ател ы Iая, лидирующая Укрепление позиций, лидирующая 11оваторская, ситуационная
н
н
н
стратегическую концепцию развития холдинга-вуза, как группы разнородных, но объединенных общей идеей компаний (вузов, институтов, финансовых и производственных предприятий): н необходимо присвоить единое имя (отличительный признак) группе компаний; по каждому из действующих бизнесов группы компаний обозначить перспективы развития; все бизнесы должны быть практически самостоятельны;
централизация части функций позволит эффективнее управлять всеми бизнесами холдинга-вуза. При предположении развития в будущем других бизнесов, должен быть отработан отлаженных механизм управления ими.
Учебно-научно-производственный холдинг-вуз должен развиваться за счет повышения эффективности действующих бизнес-процессов, а также развития новых перспективных бизнес-направлений. Для этого должен быть создан управляющий центр, основной задачей которого должна стать координация взаимодействия централизованных функций служб и бизнес-подразделений холдинга-вуза.
Развитие вуза должно проходить по трем основным направлениям:
н создание управляющего центра и налаживание системы взаимодействия бизнес-подразделений; н повышение эффективности действующих бизнесов; н создание и развитие новых бизнес-направлений.
Для этого учебно-научно-производственный холдинг-вуз должен:
н планировать и контролировать использование централизованных ресурсов холдинга-вуза; зарабатывать больше прибыли на действующих бизнес-процессах;
вкладывать деньги в перспективный бизнес путем организации новых направлений бизнеса; налаживать устойчивое взаимодействие между бизнес-подразделениями и управляющим центром;
управлять инвестиционными проектами холдинга-вуза.
н
н
н
н
Цели. Система стратегического менеджмента вуза может функционировать только при условии определения целей — это конкурентных показателей с конечными результатами, которые вуз должен добиться за определенный плановый период.
При формировании целей предлагается использование удовлетворенности пяти критериям (SMART-критериям) [3]:
1. Конкретность (Specific).
Цели должны быть конкретными и понятными для всего персонала вуза с расшифровкой всех терминов и они должны быть записаны в положении о стратегическом управлении.
2. Измеримость (Measurable).
Все показатели стратегического планирования должны контролироваться, так как они могут потребовать значительных финансовых и временных затрат. Следовательно, должна быть разработана и внедрена методология расчета этих показателей.
3. Достижимость (реализуемость) (Achievable).
Цели вуза должны быть реальными и выполнимыми, однако они не должны создавать психологическую неприязнь к работе и вносить элементы расхолаживания персонала.
При определении значений целевых показателей, например прибыли и затрат, необходимо использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную в электронных таблицах.
4. Значимость (Redewant).
При выборе целевых показателей следует оценивать их с точки зрения значимости для стратегического планирования с учетом комплексного охвата всей деятельности холдинга-вуза.
5. Определенность во времени (Timed/Timedbound).
При разработке стратегического плана и установления целей необходимо определить период планирования с конкретными сроками. Иначе будет потерян факт контроля достижения целей и возможной ее корректировки по ходу реализации стратегического плана холдинга-вуза.
Таблица 2
Миссия, ценности и руководящие принципы деятельности холдинга-вуза
Принципы Содержание
Миссия Холдинг-пуз — лидер в области образования и науки. Нго миссия непрерывное совершенствование образовательных и научно-исследовательских услуг для удовлетворения потребностей потребителей — студенток, родителей, общества, отраслей промышленности и государственных органон. Это способствует повышению качества образования путем разработки и внедрения образовательных инновационных технологий
Ценности /1ля него важна не только миссия сама но себе, но и способы, которыми он добивается ее реализации. Фундамент его успехов — следующие ценности: люди, продукция, прибыль
Люди Преподаватели и сотрудники — главный источник силы вузов. Они обеспечивают репутацию и жизненную силу вуза, являются носителями сп) «коллективного разума». Вовлеченность персонала и командный дух — основные ценности вуза
Продукция Условия для обучения, повышения уровня знаний и воспитания жизненных позиций и ценностей, программы и планы обучения, необходимые для этого ресурсы. Конечным результатом усилий являются учебно-методическая, научно-исследовательская и научно-методическая продукция, которые должны наилучшим образом служить потребителям услуг но всей России и миру. О них судят но их выпускникам и результатам внедренных в практику научных исследований
Прибыль Прибыль — главный показатель того, насколько успешно холдинг-вуз удовлетворяет требования потребителей России и по всему миру. Получение прибыли необходимо для повышения конкурентоспособности и дальнейшего развития холдинга-вуза
Ру КОВОДЯIЦ ие 11 ри 11Ц И11 ы
11а нервом месте — качество Качество образовательных и научно-исследовательских услуг холдинга-вуза должно быть главным приоритетом в достижении удовлетворенности потребителей
Интересы потребителя (учащихся, родителей, студентов, отраслей промышленности, общества, правительства) — в центре внимания Мы всегда должны помнить о потребителе, предлагая ему образовательные и научноисследовательские услуги, превосходящие аналогичные услуги конкурентов
11енрерыв-ноесовершенствование служит залогом наших успехов Мы должны стремиться к совершенству во всем, что мы делаем. Межчеловеческие отношения, конкурентоспособность и прибыльность — вот что мы совершенствуем постоянно
Вовлечен- ность персонала — наш образ жизни Мы — единая команда. В наших отношениях главное — доверие и уважение. 11аши партнеры — институты РЛ11, научно-исследовательские институты, бизнес-сообщества — основы процветания нашего холдинга. Холдинг должен поддерживать взаимовыгодное сотрудничество со всеми деловыми партнерами
Безусловная честность Деятельность холдинга-вуза по всему миру должна основываться на принципах социальной ответственности, что означает безусловную честность и положительный вклад в развитие общества. Двери холдинга-вуза открыты для всех без дискриминации и независимо от происхождения и личных убеждений
Определенные бизнес-процедуры, которые не были учтены на первом этапе планирования могут потребовать пересмотра первоначальных целей стратегического планирования, так как промежуток времени после которого вносятся корректирующие действия по несоответствиям, согласно принципов стратегического управления, должны определяться заранее.
Стратегические цели и задачи. Стратегическими целями учебно-научно-производственного холдинга-вуза являются [4]:
1. Развитие системы образования и воспитания.
Данная цель позволяет обеспечить конкурентоспособность образовательных структур входящих в холдинг-вуз, создать лучшие примеры систем образования в России и в мире. Указанная цель декомпозируется на три задачи:
н создать лучшую в России систему дошкольного, полного среднего образования и воспитания; н обеспечить высокое качество высшего профессионального образования на основе единства научной и образовательной деятельности, использования лучшего мирового и отечественного опыта; н обеспечить развитие конкурентных преимуществ систем холдинга-вуза.
2. Развитие науки и научных исследований. Стратегическая цель: обеспечить конкурентоспособность научных разработок холдинга-вуза в России и в мире.
Декомпозируется на четыре задачи: н определить приоритетные направления развития фундаментальной науки и прикладных исследований и разработок; н обеспечить развитие инфраструктуры и научного обслуживания науки и исследований до мирового уровня;
н обеспечить подготовку элитных кадров высшей квалификации и привлечение высококвалифицированных отечественных и зарубежных ученых мирового уровня; н обеспечить привлечение государственных и корпоративных инвестиций в науку до объемов мирового уровня.
3. Развитие инвестиционной деятельности холдинга-вуза.
Стратегическая цель: обеспечить лидирующее положение в стране и в мире в области коммерциализации разработок, генерации конкурентоспособных идей, создание инновационных структур наукоемкой продукции. Программа декомпозируется на следующие задачи:
н формирование методологии, системы и обеспечение отбора инновационных разработок; н формирование инфраструктуры полного цикла инновационной деятельности; н создание вокруг холдинга-вуза многопрофильного кластера малых и средних предприятий; н разработка методов стимулирования инновационной деятельности; н целевая подготовка специалистов и привлечение талантливых кадров для работы в инновационных коллективах.
ИННОВАЦИИ № 1 (99), 2007
4. Экономическое и финансовое обеспечение программы. 1
Стратегическая цель: обеспечить экономические и финансовые условия для выполнения программы 2 развития холдинга-вуза как центра науки, образования, инноваций мирового класса. Для решения дан- з, ной задачи необходимы:
н общая оценка ресурсного обеспечения;4' н источники финансирования программы; н система налоговых и других льгот; н рентабельность программы.
Литература
Управление эффективностью и качеством. Модульная программа/Пер. с англ. Под ред. И. Прокопенко, К. Норта: В 2-х ч., ч. 1. М.: Дело, 2001.
Инновационный менеджмент: Учебное пособие/Под ред. Л. Н. Оголевой. М.: ИНФРА-М, 2004.
А. Карпов. Стратегия от разработки до реализации//Журнал управления компанией, № 3 (58), 2006.
Ю. П. Похолков. Томск — центр образования, науки и инноваций мирового класса, основанные концептуальные положения и проект программы развития Томска на 2006-2020 гг. VIII Всесибирский инновационный форум 19-21 октября 2005 г. Томский инноцентр, 2005.
