CC BY
100
А. П. Мищенко
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ТРАНЗАКЦИОННЫХ ЗАТРАТ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Ключевые слова: транзакционные затраты, промышленные предприятия, организационная структура, франчайзинг.
В статье рассматривается сравнительный анализ транзакционных затрат промышленных предприятий. Перечисляются условия и виды формирования организационной структуры промышленного предприятия. Приводится анализ зарубежных авторов по вопросам франчайзинга и транзакционных затрат промышленных предприятий.
Keywords: транзакционные expenses, the industrial enterprises, organizational structure, a franchise.
In article the comparative analysis транзакционных expenses of the industrial enterprises is considered. Conditions and kinds of formation of organizational structure of the industrial enterprise are listed. The analysis of foreign authors concerning a franchise and транзакционных expenses of the industrial enterprises is resulted.
В силу своей специфической деятельности промышленные системы имеют ряд особенностей, которые зависят от формы взаимодействия внутри самой структуры, а также от конъюнктуры рынка. Внутренние взаимодействия элементов организационной структуры промышленных предприятий определяет формальная координация, включающая в себя организационную структуру с учетом ее сложности (иерархия), правила и процедуры (формализация), степень централизации (принятие решений).
Эффективное стратегическое управление предполагает необходимость централизованной организации производственной и коммерческой деятельности в промышленных предприятиях. Тем не менее, они должны сбалансировать свои потребности, связанные с производством и продажей определенной продукции и для определенного региона, который предприятие обслуживает.
При формировании организационной структуры промышленного предприятия необходимо учитывать целый ряд моментов [4]:
- невозможно сформировать универсальную и эффективную организационную структуру, которая была бы применима в различных условиях рынка;
- организационная структура и внутренняя координация должны постоянно пересматриваться в соответствие с изменениями, происходящими на рынке.
В зависимости от решаемых задач промышленные предприятия могут иметь различную организационную структуру управления и вариативные формы взаимодействия между их структурными подразделениями. При этом, естественно, будет различным затратный механизм на их создание и функционирование.
Так, линейно-функциональная структура всегда предполагает максимальную централизацию властных отношений и полную зависимость подразделений от центрального офиса.
В противовес линейно-функциональной, холдинговая структура определяет максимальную децентрализацию процесса принятия решений и контроля над действиями подразделений промышленного предприятия. Фактически центральный офис сохраня-
ет за собой лишь полномочия по контролю финансовых потоков и финансовых результатов деятельности предприятий. Предприятия автономны при принятии всех решений за исключением вопросов касающихся распределения прибыли. Холдинговая структура не исключает даже прямой конкуренции между подразделениями одного и того же предприятия.
Следует отметить, что в практике встречаются и предприятия, которые сочетают в себе отдельные признаки унитарных и холдинговых организационных структур.
И, наконец, существует мультидивизиональ-ная структура, которая строится на основе создания структурных полуавтономных подразделений, функционирующих на основе принципа самоокупаемости и сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку.
Мультидивизиональная структура является своеобразным органическим синтезом линейнофункциональной и холдинговой структур, хотя, на наш взгляд, и имеет заметный децентрализованный характер. Принцип финансовой самоокупаемости промышленных предприятий позволяет им участвовать в доходах от своей деятельности, но руководство предприятия при этом сохраняет право перераспределять часть прибыли подразделений согласно целям и задачам промышленного предприятия в целом.
О.Вильямсон предложил следующие аргументы в пользу использования мультидивизионной формы внутрифирменной организации для расширения бизнеса при сохранения контроля с учетом возникающих для лицензиара ниже перечисленных рисков, связанные с передачей технологии [2]:
— риск нецелевого использования патента, что может выражаться в слишком малых объемах производства (реализации) продукции по лицензии, и, следовательно, малой величины полученного дохода, а соответственно, и прибыли;
— избыточное присвоение лицензиатом знаний, являющихся когнитивным ресурсом лицензиара.
Издержки по управлению информационными потоками в линейно-функциональной структуре, где
все основные решения принимает "принципал", минимальны, так как все потоки информации здесь централизованы. Аналогичные затраты максимальны в холдинговой структуре, ибо там подразделения не могут получить информацию друг о друге в главном офисе, контролирующим лишь финансовые показатели.
Издержки ведения переговоров минимальны в линейно-функциональной организационной структуре и максимальны в холдинге, где подразделения пользуются большей автономией, а, следовательно, отдельные операции могут дублироваться.
Издержки измерения (контроля) всегда максимальны в холдинге, где задача введения единых стандартов управления даже не ставится.
Издержки заключения контракта наиболее высоки в мультидивизиональной структуре из-за трудностей с разграничением правомочий между главным офисом и подразделениями.
Издержки мониторинга минимальны в холдинге, где контроль за лояльным, по отношению к общим интересам, поведением подразделений осуществляется на основе рыночных механизмов. Самой же низкой величиной трансакционных издержек характеризуется линейно-функциональной организационной структуре.
Совершенствование взаимодействия в промышленных предприятиях предполагает создание условий для эффективной совместной работы всех структур в деле достижения целей организации. В общем случае это взаимодействие обуславливает наличие полномочий, которые предусматривают ограниченное право использования общих ресурсов организации и направление усилий отдельных подразделений на выполнение определенных задач.
В настоящее время существуют две концепции процессов, посредством которых передаются полномочия внутри промышленных предприятий. Согласно классической концепции полномочия делегируются от высшего звена к низшему. По такому принципу обычно строятся линейно-функциональные структуры. При этом нужно помнить, что полномочия всегда имеют определенные ограничения, которые связаны с политикой управления, процедурами, правилами и должностными инструкциями для соответствующей организации.
Значительную роль в формировании такого рода структур имеет принцип единоначалия и формальные ограничения нормы управления. Согласно принципу единоначалия, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать за свои действия только перед ним. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. При большой длине цепи команд, соблюдение принципа единоначалия может объективно замедлить обмен информацией и принятие решений.
Однако этот принцип, за многие годы его практического использования, подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма в деятельности организации. Ограничения нормы управляемости позволяют руководителям оптимально выполнять свои обязанности по координированию дея-
тельности своих подчиненных, повышать их квалификацию и мотивацию выполнения поставленных целей.
Вторая концепция передачи полномочий заключается в их принятии от центрального офиса. По такому принципу строятся все холдинговые и франчайзинговые структуры. В этом случае взаимоотношения между единым центром и структурными подразделениями строятся на договорной основе.
Одним из видов договорных отношений, применяемых в промышленных системах, является франчайзинг, который определяет взаимоотношения независимых хозяйствующих субъектов.
В соответствии с определением, данным
О.Вильямсоном - франчайзинг представляет собой форму гибридного институционального соглашения, то есть занимает промежуточное положение между рынком и иерархией [1]. В основе франчайзинга лежит договор коммерческой концессии, который предполагает долгосрочные взаимодействия между заинтересованными сторонами в условиях неопределенности и специфичности ресурсов, что обеспечивает значительную стабильность организации.
Согласно этому договору, индивид (франчайзи, агент) получает от другого индивида (франчайзера, принципала) право использования торговой марки и операционной системы в обмен на право контроля со стороны франчайзера и определенной выплаты части полученного дохода (роялти) [3]. При этом, чем больше время существования франчайзинговой сети, тем меньше вероятность ухода её с рынка.
Другим не менее важным фактором стабильности франчайзинговой сети является значительный масштаб ее деятельности, что позволяет промышленному предприятию приобрести положительный общественный имидж. Помимо этого, данный факт дает возможность получить доступ к ресурсам капитала и поддерживать стабильность промышленного предприятия в долгосрочной перспективе.
Это, в свою очередь, позволяет получить внешнее признание местных органов государственного регулирования, банков и других организаций способных повлиять на успешную деятельность конкретного предприятия. Необходимо отметить, что влияние институциональных факторов и факторов трансакционных издержек на выживаемость франчайзинговых сетей оказывает чаще более важным, чем тактическое стремление обеспечить оптимальные размеры роялти.
В России, как отмечалось ранее, франчайзинг осуществляется на основе договора коммерческой концессии, который предусматривает использование комплекса исключительных прав, деловой репутации и коммерческого опыта правообладателя в определённом объеме [5].
В наиболее простых схемах франчайзинга продаются и приобретаются лишь частичные права на использование торговой марки и элементов фирменного стиля, оставляя без внимания другие элементы поддержки. Большинство зарубежных и отечественных фирм устанавливает вступительный взнос, составляющий обычно 5-10 % от стоимости создания одного предприятия.
Следует отметить, что, несмотря на схожесть построения промышленных систем на основе франчайзинга и стандартной системы представительств, между ними существует ряд отличий. Это в первую очередь самостоятельность элементов промышленной системы функционирующих на основе франчайзинга. Предприятие франчайзи является самостоятельной организацией, владелец которой действует в своих интересах и от собственного имени.
Это отличие обуславливает принципиально разное построение взаимоотношений партнеров. Прежде всего, это разграничение правового характера, обусловленное различной степенью хозяйственной самостоятельности промышленного предприятия и разной возможностью для вмешательства головной фирмы в его деятельность.
Кроме того, появляется необходимость согласования всех вопросов, касающихся делового сотрудничества независимых промышленных предприятий, что приводит к повышению транзакционных затрат, связанных с установлением хозяйственных связей. Как следствие, усложняется форма финансовых расчетов с головной фирмой (текущие отчисления в обмен на приобретаемые права, отчисление за предоставление необходимого оборудования, материалов, профессиональной помощи и поддержки и т.п.).
Существенно меняются и принципы инвестирования, когда большая часть финансовых вложений при франчайзинге осуществляется со стороны элемента промышленной системы.
При организации сети представительств основные расходы осуществляются со стороны головной фирмы. Это, в свою очередь, увеличивает расходы на формирование организационной структуры головной фирмы.
Проведенный анализ показал многообразие организационных структур промышленных предприятий, которые, в основном, отличаются организационным взаимодействием и затратами на структурные изменения.
Кроме того, в зависимости от типа, существенно изменяются затраты на внешние экономические связи. Следовательно при формировании той или иной организационной структуры промышленных предприятий, того или иного вида партнерства необходимо всегда учитывать соотношение затрат обусловленных организационным построением и внутренней координацией, а также затраты на внешние экономические связи. Выбор того или иного типа организационной структуры будет обусловлен тем, что она обладает наименьшими транзакционными издержками, а, следовательно, более перспективна для использования на российском рынке с его системой хозяйственных связей.
Литература
1. Вильямсон О. Поведенческие предпосылки современного экономического анализа. - М.: 1993, Т.1,- Вып.3. - 420 с.
2. Вильямсон О. Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки, отношения, контрактация. - СПб.: Лениз-дат, 1996. - 149 с.
3. Ляско А. Трансакционные издержки франчайзинговых и лицензионных контрактов // Вопросы экономики, 200. -№9. -С. 71
4. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. - 495с.
5. Гражданский кодекс Российской федерации. - М: Кодекс, 1995.
© А. П. Мищенко - д-р экон. наук, проф., зам. директора по научной деятельности Института экономики и финансов Казанского федерального университета, [email protected]. [email protected].
