CC BY
0УДК 33
Нечепуренко Е.Ю.
Уральский государственный экономический университет (г. Екатеринбург, Россия)
СПОСОБЫ УПРАВЛЕНИЯ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА (МИРОВЫЕ ПРАКТИКИ)
Аннотация: в статье представлен обзор мировых практик и способов управления текучестью персонала на предприятии. Автор статьи делает вывод о том, что ведущим направлением на Западе является ее профилактика текучести персонала через создание таких внутриорганизационных условий, которые бы препятствовали росту оборота кадров и способствовали закреплению сотрудников на предприятии. Автор подчеркивает, что при проведении внутриорганизационных исследований зарубежные исследователи рекомендуют не ограничиваться констатацией статистических данных, а исследовать причины, факторы и условия, способствовующие росту текучести персонала на предприятии.
Ключевые слова: текучесть персонала, профилактика, анализ, оценка.
Ситуация ведения бизнеса в странах мира сегодня является разной, однако есть некоторый круг общих управленческих проблем, с которыми могут сталкиваться руководители предприятий в государствах даже с несхожим экономическим укладом и разным уровнем экономического развития. В число таких вполне универсальных и широко распространенных проблем входит проблема текучести персонала, поскольку с ней сталкивается абсолютно любой бизнес, где используется наемный труд.
Даже самая развитая по меркам современного мира экономика, как экономика США, ощущает проблему текучести кадров, об этом свидетельствует результаты исследования, представленного порталом йпапсеБОпИпе. Согласно данным исследования, средний уровень текучести персонала в американской экономике сегодня составляет 18%, при этом ее уровень постоянно растет. Так, в
2019 г. относительно 2018 г. уровень текучести персонала вырос на 8,3%, а относительно 2010 г. - на 88%. Сюда входит текучесть кадров, вызванная добровольным или вынужденным увольнением, выходом на пенсию и др. [1] По данным на 2020 г. установлено, что ежегодно 18,9 млн. американцев увольняются с работы и меняют род своей профессиональной деятельности.
Показатели текучести персонала в американской экономике для всего мира являются знаковыми, поскольку демонстрируют основной, долгосрочный тренд развития современного рынка труда: он становится более динамичным, а корпоративная преданность людей предприятиям-работодателям - более слабой. Это связано с тем, что в эффективно работающей экономике существует высокий спрос на рабочую силу и, соответственно, всегда имеются возможности для смены места работы и выбора более привлекательного работодателя. Как следствие, люди с легкостью уходят из одной компании и трудоустраиваются в другие. Тем самым они получают богатые возможности для более эффективной реализации своего трудового потенциала, карьерного роста и профессионально-квалификационного развития.
Однако, что несет благо для работников, то становится острой проблемой для работодателей, поскольку высокая мобильность кадров провоцирует высокую текучесть персонала. Здесь следует подчеркнуть, что современные ученые и управленцы-практики признают, что проблемой является не любая текучесть персонала на предприятии, поскольку некоторый естественный ее уровень есть и будет на предприятии всегда, что связано с естественным, нормальным оборотом кадров, обусловленным, в частности, с выходом пожилых сотрудников на пенсию и приемом в штат на их место новых, молодых кадров. Проблемной для предприятия становится текучесть кадров, когда она выходит за некоторые статистически определяемые границы нормальности, которые обычно маркируются учеными на уровне 3-7% [4], хотя для отдельных отраслей и категорий работников нормальная среднегодовая текучесть кадров может достигать 40% и более [1, с. 75].
О том, что текучесть персонала становится избыточной и угрожающей нормальному функционированию, предприятия узнают, как правило, по различным кризисным явлениям внутренней среды: снижению морального духа сотрудников, ухудшению эффективности операционной деятельности, росту затрат на поиск, привлечение и обучение нового персонала, уменьшению прибыльности работы компании и др.
Стремясь не допустить всех этих негативных последствий, неразрывно связанных с избыточным оборотом кадров и вымыванием из штата опытных сотрудников, руководители компаний стремятся разрабатывать мероприятия по сокращению текучести кадров. Глобально все такие мероприятия можно разделить на две большие группы:
мероприятия, направленные на предупреждение текучести персонала, мероприятия, ориентированные на снижение текучести персонала и нормализацию ее уровня.
Первая группа мероприятий носит профилактический характер и призвана предупредить развитие негативных тенденций в кадровой сфере, связанных с увольнением из штата действующих сотрудников фирмы. В зарубежной практике сегодня это считается важнейшим направлением кадровой работы, поскольку любую проблему проще и дешевле предупредить, чем решать, когда возникли реальные негативные последствия. Во многом управленческая философия профилактики высокой текучести кадров на Западе строится на афористичном высказывании М. Цукерберга, который говорил: «Treat your employees right so they won't use your internet to look for new jobs» [4] («Относитесь к своим сотрудникам правильно, чтобы они не использовали ваш Интернет для поиска новой работы»). Таким образом, базисом профилактики высокой текучести кадров на предприятии является выстраивание правильных отношений с персоналом, чтобы у него не возникало соблазнов искать другое место работы.
По мнению Дж. Айномугиши, есть несколько способов предотвращения высокой текучести кадров на предприятии. Первый способ - это предлагать
карьерно-ориентированным сотрудникам организации привлекательные для них возможности для профессионального и карьерного роста в компании. Как полагает автор, «сотрудникам важно иметь представление о том, к чему их нынешняя должность в компании (или где-либо еще) может привести их в дальнейшем, понимать, смогут ли они лучше удовлетворять свои потребности в других подразделениях предприятия, смогут ли они иметь больше полномочий в будущем, и видеть четкие шаги, которые они могут предпринять для достижения этих целей в компании» [4].
Второй способ предупреждения высокой текучести персонала в компании - это «развитие культуры диалога». Сотрудники предприятия должны иметь возможность комфортного общения с руководителями и оперативно решать возникающие в их работе сложности. В этой связи, по мысли Дж. Айномугиши, руководству предприятия нужно стремиться сокращать количество моделей одностороннего общения с сотрудниками и развивать различные диалоговые формы: встречи один на один, проведение опросов персонала, организация открытых форумов для общения [4].
Третий профилактический способ, позволяющий на ранних этапах предупреждать высокую текучесть персонала, - это тщательный отбор и найм в штат персонала, ориентированного на долгосрочную работу в компании. Дж. Айномугиша называет это наймом подходящих людей (hiring the right people) [4]. При этом автор обращает внимание, что учитывать нужно не только профессионально-квалификационные характеристики будущих сотрудников, но и личностные качества, которые позволят им органично вписаться в сложившуюся организационную культуру компании.
В этой связи Дж. Айномугиша рекомендует обязательно проводить поведенческое тестирование (behavioral-based testing) [4], которое позволяет установить, будет ли кандидат соответствовать корпоративной культуре организации. В ряде случаев, по мнению Дж. Айномугиши, компаниям может потребоваться существенно откорректировать или полностью пересмотреть процесс найма персонала, включив в него такие диагностические мероприятия,
как ролевые игры, которые позволяют увидеть, как кандидаты ведут себя с другими людьми, как они воспринимают организационную культуру фирмы и пр.
Четвертым значимым способом профилактики высокой текучести персонала Дж. Айномугиша называет признание и вознаграждение сотрудников за их труд. В этом работники предприятия видят проявления того, что руководство предприятия их ценит, и это служит основой для формирования в сознании работников чувства выполненного долга, лояльности компании и установки на долгосрочное сотрудничество.
Пятым и важнейшим способом профилактики высокой текучести кадров является конкурентоспособная заработная плата и социальные пакеты для работников предприятия. Так, исследование портала йпапсевопПпе показало, что главной причиной, почему американцы сегодня увольняются с работы, является получение более выгодного предложения по заработной плате и иным вознаграждениям у другого работодателя [1]. Поэтому каждому работодателю целесообразно вести регулярный мониторинг рынка заработных плат. Как полагает Дж. Айномугиша, зарплата, которую компания предлагает сотрудникам, должна быть соразмерна их профессиональному развитию» [4]. А кроме того, «повышение по службе или увеличение обязанностей должно всегда влечь за собой пропорциональное увеличение заработной платы, иначе сотрудник может почувствовать себя эксплуатируемым» [4].
Наконец, среди способов профилактики высокой текучести персонала автор называет гибкость в работе с кадрами. Значимость этого способа особенно повышается в последние годы, когда после пандемии ковида многие работники осознали ценность дистанционных, удаленных и иных нестандартных, новых форм организации работы. Опрос йпапсевопПпе показал, что второй по значимости причиной смены работы в США среди наемных работников является стремление обрести баланс между работой и личной жизнью [1]. В этой связи в условиях активного развития информационных технологий компании должны стремиться к тому, чтобы там, где это позволяют рабочие процессы, разрешать
сотрудникам работать в гибком графике (из дома, в разные смены, в выходные и пр.).
Таким образом, анализ социологических данных и мнения западных исследователей показывает, что профилактика сегодня рассматривается как ключевой метод управления текучестью персонала в зарубежных компаниях. По данным The QTI Group за 2020 год, большинство американских компаний (87%) сегодня уделяют приоритетное внимание профилактике текучести кадров и созданию условий для удержания сотрудников в штате [1]. Повышенное внимание профилактике текучести персонала обусловлено на Западе, в частности, тем, что, по данным американского Института труда (Work Institute), до 78% распространенных причин увольнения сотрудников могли бы быть своевременно устранены работодателями и три из четырех сотрудников могли бы остаться в штате, если бы соответствующие меры профилактики были приняты в трудовом коллективе [1].
Однако не только профилактикой характеризуется борьба предприятий с текучестью персонала. Нередки случаи, когда компания, не занимавшаяся профилактической работой с кадрами, в какой-то момент резко сталкивается с ситуацией оттока кадров из штата. И в этом случае ей требуются иные способы разрешения проблемы текучести. Важнейший среди них - это исследование внутренней кадровой ситуации и выявление истинных причин, приведших к массовому оттоку персонала с предприятия. Без проведения такого исследования невозможна выработка никаких иных мер по снижению текучести персонала, поскольку они могут оказаться неэффективными, не дать результата.
Зарубежные исследователи К.М. Швета и Р. Уотс называют три необходимых шага для оценки уровня текучести персонала на предприятии [5]. Первый - это сбор необходимой информации (численность сотрудников на начало исследуемого периода (Чн), численность сотрудников на конец периода (Чк), общее количество сотрудников (Чу), уволившихся за этот период).
Второй шаг - расчет среднесписочной численности сотрудников (Чс) по формуле (1):
В целом такой подход к определению уровня текучести персонала присущ и отечественной науке.
Однако западные авторы рекомендуют не останавливаться на расчете статистических показателей текучести персонала, а исследовать проблему более глубоко, в частности, установить следующее: «какие специалисты уходят из компании, уходят ли новые сотрудники или те, которые проработали на предприятии много лет, почему уходят сотрудники, что становится причиной ухода новых сотрудников (например, есть ли разрыв между их ожиданиями и реальностью), была ли потребность у уволившихся сотрудников в дополнительном обучении, нужно ли изменить описание вакансий предприятия, чтобы гарантировать, что на работу в компанию поступят кандидаты с соответствующими личностными качествами и компетенциями, что становится причиной ухода опытных сотрудников, есть ли потребность для опытных специалистов разработать программу повышения квалификации или управления карьерой, чтобы удержать их, есть ли какая-то закономерность в уходе сотрудников (например, больше сотрудников увольняется непосредственно перед или после ежегодной аттестации) [5] и др.
Таким образом, для мировой практики управления характерно, во-первых, повышенное внимание мерам профилактики и предупреждения текучести персонала, нежели борьбы с ней как с уже назревшей болезненной проблемой. Во-вторых, за рубежом принято не просто измерять и фиксировать данные об уровне текучести персонала, но и идти вглубь проблемы и изучать причины, факторы и внутриорганизационные условия, способствующие росту оборота кадров и повышению текучести персонала. В целом этот подход может быть рекомендован и отечественному бизнесу.
Чс = (Чн + Чк) / 2 Тп = (Чу / Чс) х 100
(1) (2)
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. 112 EmployTurnover Statistics: 2023 Causes, Cost & Prevention Data // Financesonline.com: официальный сайт // https://financesonline.com/employee-turnover-statistics;
2. Сотникова, С. И. Методический подход к расчету естественного уровня текучести персонала в торговле // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2008. - №1. -С. 69-76;
3. Остаева, Н. Что такое текучесть кадров, по какой формуле её считают и как снижают // https://skillbox.ru/media/management/chto-takoe-tekuchest-kadrov-po-kakoy-formule-eye-schitayut-i-kak-snizhayut;
4. Ainomugisha, G. How to Prevent High Staff Turnover Using 6 Effective Methods // https://inside.6q.io/prevent-high-staff-turnover;
5. Shweta, К.М. EmployTurnover Rate: Definition & Calculation // w.forbes.com/advi sor/business/employee-turnover-rate
Nechepurenko E.Yu.
Ural State University of Economics (Yekaterinburg, Russia)
METHODS OF MANAGING STAFF TURNOVER (GLOBAL PRACTICES)
Abstract: the article presents an overview of global practices and methods of managing staff turnover at an enterprise. The author of the article concludes that the leading direction in the West is its prevention of staff turnover through the creation of such intra-organizational conditions that would prevent the growth of personnel turnover and contribute to the retention of employees at the enterprise. The author emphasizes that when conducting intra-organizational studies, foreign researchers recommend not limiting themselves to stating statistical data, but to exploring the causes, factors and conditions that contribute to the growth of staff turnover at the enterprise.
Keywords: staff turnover, prevention, analysis, assessment.
