CC BY
844
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2013. № 4. С. 113-118.
УДК 338.2
СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ1
SPECIFICS OF RISK MANAGEMENT IN DESIGN ACTIVITY
Р.Г. Быкова R.G. Bykova
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Исследуются вопросы, связанные со спецификой управления рисками в проектной деятельности. Рассмотрены основные параметры рисков в проектах, указаны их типы. Приведены подходы и методы качественной и количественной экспертизы проектных рисков. Особое внимание уделено процессам управления рисками проекта, рассмотрены основные действия по управлению рисками на каждой стадии управления. Приведены данные, позволяющие систематизировать информацию о рисках проекта на основе матрицы вероятностей / потерь и документального сопровождения управления рисками на основе паспортизации рисков проекта.
The article is devoted to the questions connected with specifics of risk management in design activity. Key parameters of risks in projects are considered, their types are specified. Approaches and methods of high-quality and quantitative examination of design risks are given. The special attention is paid to management of risks of the project, the main actions on risk management at each stage of management are considered. The data, allowing to systematize information on risks of the project on the basis of a matrix of probabilities / losses and documentary maintenance of risk management on the basis of certification of risks of the project are provided.
Ключевые слова: риски проекта, управление рисками, качественная экспертиза проектных рисков, количественная экспертиза проектных рисков, процесс управления рисками проекта, паспортизация рисков проекта.
Key words: risks of the project, risk management, high-quality examination of design risks, quantitative examination of design risks, management of risks of the project, certification of risks of the project.
Любой проект осуществляется в особой среде, которую формируют конкретные условия и факторы, оказывающие в свою очередь прямое или косвенное воздействие на результат проекта и процессы его управления. Процессы управления в проектах реализуются в различных функциональных областях: финансы, качество, персонал, коммуникации, контракты и закупки, время, риски и др. Как правило, в основе управленческой деятельности лежат решения, которые принимаются одним или несколькими лицами и направлены на достижение поставленных целей в проекте. Однако стоит отметить, что процесс принятия решений практически всегда осуществляется в условиях неопределенности, что влечет за собой возможность возникновения рисковых ситуаций.
Под рисками в проектной деятельности понимается вероятность возникновения события, которое оказывает негативное влияние на проект на различных фазах его жизненного цикла в связи с неопределенностью параметров внутренней и внешней среды проекта. Проце-
дура управления рисками позволяет на основе анализа случайных факторов выработать стратегии поведения в рисковых ситуациях [1].
Риски в проектах характеризуются тремя основными параметрами (по Б.П. Титаренко):
1) рисковое событие - случайное событие, которое нарушает процесс выполнения проекта и вызывает неблагоприятные последствия для проекта в целом;
2) вероятность наступления рискового события - отражает возможность наступления рискового события;
3) ущерб от наступления рискового события - возможные потери, возникающие в результате наступления рискового события [1].
Поскольку риски проекта порождаются средой, в которой проект реализуется, их принято разделять на внутренние и внешние. Внутренние риски порождаются внутренней проектной деятельностью и могут проявляться в разных функциональных областях проекта -финансах, технологии и технике, управлении и т. д. Соответственно, внешние риски являются
Работа проводилась при финансовой поддержке Министерства образования и науки РФ, государственное задание высшим учебным заведениям в части проведения научно-исследовательских работ, проект № 6.8290.2013.
© Р.Г. Быкова, 2013
результатом воздействия различных факторов внешней среды - политических, экономических, социальных, природных, культурных и т. д. Кроме того риски классифицируют и по ряду других принципов: по роду опасности, по сферам проявления, по возможности предвидения, по источникам возникновения, по размеру возможного ущерба, по финансовым последствиям, по характеру проявления во времени, по возможности страхования, по частоте реализации и т. д. Специфичной особенностью рисков в проектах является уровень их опасности, где опасность представляет собой произведение вероятности наступления рискового события и ожидаемого ущерба от его наступления.
Достаточно важным в проектной деятельности является проведение качественной экспертизы проектных рисков на стадии разработки концепции проекта.
Существуют следующие подходы качественной экспертизы проектных рисков:
• метод экспертных оценок - комплекс процедур, направленных на выявление, ранжирование и качественную оценку вероятных рисков по проекту на основании экспертных мнений людей, обладающих значительным опытом в проектной деятельности;
• SWOT-анализ - позволяет наглядно противопоставить сильные и слабые стороны проекта, его возможности и угрозы на основании качественной оценки риска;
Методы анализа
• спираль («роза») рисков - иллюстрированное ранжирование рисков на основании качественных оценок рискованных факторов;
• метод аналогий или консервативные прогнозы - исследование накопленного опыта по аналогичным проектам с целью расчета вероятностей возникновения потерь.
Проведение количественной экспертизы проектных рисков является следующим этапом более качественного исследования реализуемого проекта [2]. Количественная экспертиза рисков в обязательном порядке проводится в процессе реализации крупных и сложных проектов с целью планирования мероприятий, направленных на предотвращение или устранение негативных последствий рисковых событий. Поскольку возможные рисковые события могут нести серьезные угрозы и последствия для проекта, определение адекватных мероприятий, направленных на их устранение, требует целого комплекса ресурсов, в связи с чем важно указать, в каком случае и при каких обстоятельствах будут мобилизованы необходимые ресурсные силы, направленные на устранение последствий рискового события. Качество и достоверность количественного анализа рисков определяются уровнем точности и качеством оценки вероятности и последствий (силы, воздействия) рисков [3]. В табл. 1 (составлено по: [4]) представлены методы количественной оценки рисков.
Т аблица 1
;ков проекта [4]
Метод Характеристика метода
Вероятностный анализ Вопреки распространенному мнению, что построение и расчеты по модели осуществляются в соответствии с принципами теории вероятности, анализ осуществляется путем расчетов по выборкам: вероятность возникновения потерь определяется на основе статистических данных предшествовавшего периода с установлением области (зоны) рисков, достаточности инвестиций, коэффициента рисков (отношение ожидаемой прибыли к объему всех инвестиций по проекту)
Экспертный анализ рисков Применяется в случае отсутствия или недостаточного объема исходной информации и состоит в привлечении группы экспертов для оценки рисков, которая оценивает проект и его отдельные процессы по степени рисков
Метод аналогов Использование базы данных осуществленных аналогичных проектов для переноса их результативности на разрабатываемый проект - такой метод используется, если внутренняя и внешняя среда проекта и его аналогов имеет достаточное сходство по основным параметрам
Анализ показателей предельного уровня Определение степени устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий его реализации
Анализ «чувствительности» проекта Позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных переменных, необходимых для расчета
Анализ сценариев развития проекта Предполагает разработку нескольких вариантов (сценариев) развития проекта и их сравнительную оценку: рассчитываются пессимистический вариант возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный
Метод построения «деревьев» решений проекта Предполагает пошаговое разветвление процесса реализации проекта с оценкой рисков, затрат, ущерба и выгод
Имитационные методы Базируются на пошаговом нахождении значения результирующего показателя за счет проведения многократных опытов с моделью. Основные их преимущества - прозрачность всех расчетов, простота восприятия и оценки результатов анализа проекта всеми участниками процесса планирования. В качестве одного из серьезных недостатков этого способа необходимо указать существенные затраты на расчеты, связанные с большим объемом выходной информации
Методы, позволяющие минимизировать проектные риски, можно условно разделить на три группы:
1. Диверсификация, или распределение рисков (распределение усилий предприятия между видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой), позволяющая распределить риски между участниками проекта. Распределение проектных рисков между его участниками является эффективным способом их снижения.
2. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. Процедура, предусматривающая установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта. Величина резерва должна быть равна или превышать величину колебания параметров системы во времени. В этом случае затраты на резервы должны быть всегда ниже издержек (потерь), связанных с восстановлением отказа.
3. Страхование рисков. В случае, если участники проекта не в состоянии обеспечить реализацию проекта при наступлении того или иного рискового события собственными силами, необходимо осуществить страхование рисков
[4].
Процесс управления рисками в проектной деятельности заключается не только в определении рисков, их ранжировании и классифицировании, но и в разработке мероприятий по снижению их опасности и разработке мер реагирования при наступлении рисковых ситуаций. Процесс управления рисками в проекте представляет собой поэтапное выполнение определенных работ, которые реализуется на разных стадиях (фазах) проекта. Выделяют следующие стадии процесса управления рисками [1; 5]:
1. Концепция управления рисками.
2. Планирование мер реагирования на рисковые события.
3. Организация и контроль мер реагирования на рисковые события.
4. Анализ состояния и регулирование мер по снижению рисков.
5. Завершение управления рисками в проекте.
На первой стадии процесса управления рисками необходимо выявить возможные риски, используя разные техники, например «мозговой штурм» при участии разных специалистов и экспертов, имеющих отношение к
предметной области реализуемого проекта, разработать стратегию управления рисками и сформулировать требования к системе управления рисками.
На стадии планирования мер реагирования на рисковые события важно провести процедуру анализа рисков проекта, которая осуществляется по определенному алгоритму (см. рис.) [4]. Анализ проектных рисков подразделяют на качественный и количественный. При качественном анализе описываются предполагаемые риски проекта, производится стоимостная оценка их последствий и мер реагирования на них. Количественный анализ проектных рисков заключается в непосредственных расчетах изменений эффективности проекта в связи с возможным наступлением рисковых событий.
Алгоритм анализа рисков
На этой же стадии проводятся идентификация, ранжирование, паспортизация и документальное оформление рисков, составление плана управления рисками. Идентификация рисков подразумевает определение рисков, которые могут повлиять на проект и описание их характеристик. Ранжирование рисков осуществляется на основании определения вероятности наступления рисковых событий по шкале: незначительная, низкая, средняя и высокая вероятность (см. табл. 2). После определения вероятности наступления тех или иных рисковых событий важно определить уровень возможных потерь для каждого риска (см. табл. 3) [5].
Т аблица 2
Оценка вероятности риска
Вероятность Значение, %
Незначительная 0
Низкая 1-40
Средняя 41-70
Высокая 71-99
Т абл ица 3
Оценка уровня потерь
Потери Значение
Незначительные Событие не повлечет за собой никаких потерь
Средние Потери проекта незначительны, но заметны как для заказчика, так и для спонсора проекта
Значимые Потери проекта довольно существенны и могут привести к нарушению приемных критериев заказчика, выходу за временные или бюджетные рамки
Критические Потери проекта значительны и могут поставить проект под серьезную угрозу срыва или полностью провалить его
После детальной оценки всех рисков их можно систематизировать с целью выявления наиболее опасных для проекта. Для систематизации рисков целесообразно использовать матрицу анализа рисков, которая называется матрицей вероятностей / потерь или ВП-матри-цей (табл. 4) [6].
Паспортизация и документальное оформление рисков подразумевает исчерпывающее описание рисков в формальном виде с использованием регламентированных документальных форм, например в виде таблицы (см. табл. 5) [7].
Составление так называемого паспорта рисков проекта позволяет систематизировать общие и частные сведения о возможных рисках проекта в едином регламентированном виде, который удобен для восприятия и анализа участникам проектной команды.
На третьей стадии - организации и контроле мер реагирования на рисковые события -команде управления проектом необходимо разработать процедуры управления рисками, определить и распределить ответственность
Матрица веро
за выполнение регламентированных работ, а также осуществлять контроль за реализацией мер реагирования на наступления рисковых событий. Как правило, для каждого проекта разрабатываются свои уникальные документы, регламентирующие процедуры управления рисками.
На стадии анализа состояния и регулирования мер по снижению рисков в проекте проводится постоянный анализ выполнения плана по управлению рисками, выявляются отклонения, на основании которых разрабатываются корректирующие воздействия, кроме того, принимаются решения по реагированию на наступившие рисковые события.
На последней стадии - завершении управления рисками - проводится полный анализ выполнения плана по управлению рисками в проекте, осуществляется документирование всех промежуточных и итоговых результатов управления рисками в итоговый отчет.
Т абл ица 4
остей / потерь
Потери Вероятность
Незначительная Низкая Средняя Высокая
Критические Средний риск Средний риск Высокий риск Высокий риск
Значимые Средний риск Средний риск Высокий риск Высокий риск
Средние Низкий риск Средний риск Средний риск Высокий риск
Незначительные Низкий риск Низкий риск Средний риск Средний риск
Т аблица 5
Паспортизация рисков проекта
№ Наименование Тип Описание
1 Идентификатор Код риска Код риска в рамках проекта в виде строки «Я##». В каждом проекте может быть своя кодировка рисков, однако целесообразней, чтобы коды рисков брались из базы известных рисков для соблюдения единообразия и совместимости с базой
2 Наименование Текст Краткое описание сути риска
3 Код проекта Код проекта Код проекта, к которому относится риск
4 Тип Риск. Неизвестность Риск - это в принципе известное событие, которое может произойти по тем или иным причинам. Неизвестность - неизвестные события, предсказать и предугадать которые невозможно. Для неизвестностей стратегией реагирования может быть только «Резервирование»
5 Вероятность Низкая Средняя Высокая Качественное значение вероятности реализации риска, выбираемое из предложенных
6 Степень воздействия Низкая Средняя Высокая Степень воздействия риска на объект при реализации. Качественное значение, выбираемое из трёх приведённых в столбце слева
7 Класс • риски класса А («красные риски») являются очень критичными для любого проекта; • риски класса В («оранжевые риски») являются критичными для высокобюджетных и краткосрочных проектов и достаточно серьёзными для остальных типов проектов; • риски класса С («жёлтые риски») являются обычными для любых проектов В соответствии с классификацией рисков конкретного проекта и их количеством, проекту назначается один и следующих классов: • высокорискованный - проект, в котором имеется пять или более красных рисков и произвольное количество остальных рисков; • рискованный - проект, в котором имеется пять или более оранжевых рисков, до пяти красных рисков и произвольное количество жёлтых рисков; • среднерискованный - проект, в котором имеется пять или более оранжевых рисков, произвольное количество жёлтых рисков, но красных рисков нет; • низкорискованный - проект, в котором красных рисков нет, менее пяти оранжевых рисков и произвольное количество жёлтых рисков
8 Объект воздействия • бюджет проекта; • рамки проекта; • сроки проекта; • проектная команда; • управляемость и т. д. Значение должно выбираться из открытого для наполнения классификатора. Большинство рисков воздействуют на «проектную тройку» - бюджет, рамки и сроки
9 Категория • технологический; • финансовый; • кадровый; • правовой; • внешний и т. д. Используется в качестве информационного показателя, который руководитель проекта может использовать для принятия решений относительно ответственного за мониторинг, предупреждение и реагирование
10 Ответственное лицо Ф.И.О. Сотрудник из состава проектной команды, который отвечает за исполнение процессов мониторинга, предупреждения и реагирования на риск
11 Причины Текст Перечень причин возникновения риска - те действия или бездействия, события или явления, которые влекут за собой реализацию риска
12 Критерий реализации Текст Перечень условий, выполнение которых свидетельствует о том, что риск реализовался
13 Дата актуальности Дата Конечная дата, до которой риск может реализоваться, а после которой риск становится неактуальным
14 Методы предупреждения Текст Перечень действий, которые должно предпринимать ответственное лицо, чтобы предотвратить проявление риска
15 Стратегия реагирования • отказ; • передача заказчику; • страхование; • резервирование; • принятие и т. д. Ответственное лицо реагирует на риск в соответствии с выбранной стратегией
16 Действия по реагированию Текст Перечень действий, которые должно предпринимать ответственное лицо, чтобы отреагировать на проявившийся риск
17 Статус • идентифицирован; • отслеживается; • предотвращается; • реализован; • закрыт Текущий статус риска, значение которого выбирается из предложенного классификатора
Таким образом, каждая стадия процесса управления рисками в проекте использует все функции управления - временем, стоимостью, качеством, контрактами, коммуникациями и др. Наиболее опасные риски устраняются на начальном этапе с помощью предупреждающих мер, другие распределяются между участниками проекта, третьи страхуются, а остальные подлежат регулированию. Для этого принимаются решения по изменению предметной области проекта, бюджета, календарного плана, плана поставок, контрактов, т. е. реализуются основные функции управления проектами. В целом специфичность управления рисками в проектах сводится к разработке уникальных мероприятий управления рисками для проекта, поскольку в каждом конкретном случае речь идет о разных целях, сроках, задачах, бюджетах проекта, сферы реализации. Однако общая концепция управления рисковыми событиями в проекте подчинена четкой логике и последовательности взаимосвязанных действий, реализация которых позволит достичь положительных результатов.
рованного управления // Управление проектами и программами. - 2006. - № 1 (5). - С. 76-89.
2. Гаврилов М. В. Управление рисками в проекте // Институт городской недвижимости. - иКЬ : http://www.ingn.ru/publishing/lekc4_4. php (дата обращения : 05.09.2013).
3. Управление проектом. Основы проектного управления : учебник / под ред. проф. М. А. Разу. - М. : КНОРУС, 2006.
4.Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерог-ге Н. Г. Управление проектами. - М. : Омега-Л, 2007.
5. Мартин П., Тейт К. Управление проектами : пер. с англ. - СПб. : Питер, 2006.
6. Как управлять рисками в проектах. -
Ч. 3. Ранжирование рисков // Блог об управлении проектами. - иКЬ : http://psilonsk.livejoumal. com726476.html (дата обращения : 05.09.2013).
7. Методика управления рисками - обобщение опыта работы над проектами. - ИКЬ : http://habrahabr.ru/post/137645/ (дата обращения : 05.09.2013).
1. Титаренко Б. П. Управление рисками в рамках системной модели проектно-ориенти-
