CC BY
87
К. Ф. Механцева СОВРЕМЕННЫЕ ЗАДАЧИ СТАТИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
Быстроменяющийся мир - весьма единодушная характеристика современной действительности экономистов и политиков, социологов и журналистов, производителей и потребителей. Изменений много и даже слишком много. Так быстро и так много, что меняется весь мир, - трансформируясь сразу во всех известных и порой недоступных пониманию измерениях. Качество и скорость его изменения определяют личный успех, успех организации и государства. Знание как основной ресурс новой экономики занимает место капитала в угасающей эпохе капитализма: на смену пролетариату приходит консьюмериат, а капиталистам - пйократня [1]; централизация сменяется децентрализацией в виде сети с ослаблением роли государства, глобализация формирует новый уровень - надстрановый, мировой. Для достижения максимальной эффективности бизнеса знание становится все более специализированным и именно организация способна превратить его в материальный объект - товар, имеющий хождение на рынке. Экономика знаний становится экономикой организаций [2].
Новая экономическая среда порождает новую форму предприятия - самообучающуюся или интеллектуальную организацию [3], ключевым ресурсом которой является знание или нематериальные активы. Однако весь предыдущий опыт статистического учета и оценок деятельности предприятий лежит в области финансовой отчетности именно в силу того, что основными ресурсами были материальные активы или капитал. Традиционная модель бухгалтерского учета не в состоянии учесть такие нематериальные активы интеллектуальной организации как продвижение на рынок нового товара, интеллектуальный потенциал, опыт, заинтересованность и гибкость сотрудников, лояльность потребителей и другие потенциальные возможности организации как системы.
Известно, что крупные корпорации использовали систему нефинансовых оценок в течение, по меньшей мере, пятидесяти лет, однако наибольшую популярность приобрела именно идея Сбалансированной Системы Показателей [4] (ССП), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном [5].
Предлагая в 90-х годах прошлого века сбалансированную систему показателей эффективности, Р.Каплан и Д.Нортон [5] видели основное противоречие между «непреодолимой силой, направленной на создание широких конкурентных возможностей и неповоротливой моделью финансовой бухгалтерской отчетности». По их мнению, модель финансовой бухгалтерской отчетности «сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий» и годятся «для предприятий промышленной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не были определяющими с точки зрения достижения успеха». Далее авторы прямо указывают, что «такие финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты». Авторы считают, что предлагаемая ими ССП «дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценки перспектив», а «цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала». Задачу ССП авторы видят в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, весьма осязаемые задачи и показа-
тели», которые представляют собой «баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста», еще раз подчеркивая некое «равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста». При этом авторы рассматривают примерную последовательность составления плана менеджмента предприятия и в заключении указывают, что ССП «можно использовать также для того, чтобы:
- четко сформулировать стратегию и прийти к единому мнению;
- довести стратегию до сведения всех работников компании;
- согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании;
- согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами;
- идентифицировать и систематизировать стратегические инициативы;
- периодически и систематически проводить обзоры достигнутых стратегических результатов;
- создать обратную связь для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости».
Более того, авторы считают, что ССП «заполняет тот пробел, который существует в большинстве управленческих систем, - отсутствие обратной связи по вопросам стратегии компании» (рис. 1).
Рис. 1. Причинно-следственные связи ССП (по Р.Каплан и Д.Нортон)
С момента своего появления концепция ССП была широко принята как коммерческими организациями, так и некоммерческими, включая правительственные круги. Последователи и противники выделяют достаточно схожие причины ее раз-
работки и распространения, что позволяет говорить уже не только об изменении представлений о самой организации, но и о современных задачах ее статистики, где основными по-прежнему остаются понятия показателей результатов деятельности и оценки эффективности организации.
Т ак, авторы [6] считают возросшую зависимость от нематериальных ресурсов основной причиной поиска нефинансовых инструментов оценки таких областей деятельности организаций, как «индексы потребительской удовлетворенности и воспринимаемой потребительской ценности; налаживание и развитие сетевых взаимоотношений с потребителями и поставщиками как важных активов организации и залога будущих прибылей, и, следовательно, значимой части стоимости бизнеса (потребительская база, партнерские отношения, альянсы, виртуальные организации и т.д.); ориентация на процесс и качество как критически важные факторы успешного бизнеса, позиционированные на рынке
TQM и BRP; оценка человеческих ресурсов на основе концепции «интеллектуального капитала» в стремлении усовершенствовать представления о наиболее важных активах организации». Перечисленные показатели легко встраиваются в части «Клиенты» и «Внутренние бизнес-процессы», в то время как для части «Обучение и рост персонала» существовало гораздо меньше предпосылок. Авторы также считают, что обращение к ССП демонстрирует неудовлетворенность традиционными инструментами управления и оценками их поддерживающими (например, оценкой внутрикорпоративного управления на основе рентабельности капитала - ROI), в то время как грамотно разработанная ССП позволяет увидеть «всю деятельность в целом и демонстрирует предполагаемую связь показателей с будущей капитализацией компании». Выделяя множество вариантов применения ССП, авторы еще раз указывают на привлекательность метода для решения следующих задач современных организаций:
- информирования менеджеров и персонала организации о стратегических намерениях, мобилизации их на реализацию намеченных стратегий;
- заострения внимания на деятельности, мотивированной скорее стратегическими, а не текущими целями, такими как развитие компетенции, взаимоотношений с потребителем, информационных технологий и будущими выгодами;
- мониторинга и поощрения подобной деятельности.
- близкие по содержанию задачи выделяют и российские специалисты [7]:
- устранение разрыва между разработкой стратегии и ее воплощением;
- оперативное реагирование на изменение бизнес-среды;
- оценка успешности проекта на стадии его возникновения;
- оценка стратегии.
Раскрывая аспекты внедрения ССП, Браун Марк Г. [8] считает, что более надежной выступает оценка эффективности компании, включающая также критерии Malcolm Baldridge Quality Award - престижной ежегодной премии США в области Всеобщего управления качеством (TQM), и отражающая минимум шесть областей
- финансовую эффективность, степень удовлетворенности клиентов, качество товаров и услуг, эффективность деятельности поставщиков, технологическую и операционную эффективность, степень удовлетворенности сотрудников. При этом отмечается, что «не так важен набор и количество категорий, как тот баланс между требованиями акционеров и потребностями других заинтересованных лиц (клиентов и сотрудников)... также важен временной баланс показателей прошлого и будущего». Указывая на необходимость пересмотра подхода к измерению и анализу эффективности, автор считает, что «наука прогнозирования и выявления показателей здоровья организации еще не достигла успехов медицины» - «сегодня, как и 30 лет назад, многие организации по-прежнему используют все те же показатели
эффективности», а «большинство финансовых отчетов не содержит того оптимального числа важных параметров, позволяющих менеджерам принимать правильные решения и эффективно управлять компанией».
По мнению Дж. К. Канджи и Р.Моруа [8] ССП может быть улучшена посредством интеграции принципов TQM и критических факторов успеха, с дальнейшим формированием модели совершенного бизнеса Канджи (рис.2).
Проводя обзор литературы по ССП, авторы отмечают, что «многие критиковали финансовые показатели из-за их неадекватности, направленности назад и их неспособности отразить актуальные, создающие ценность работы», в то время как ССП позволяет компаниям «прослеживать финансовые результаты, одновременно наблюдая за прогрессом в создании возможностей и приобретении нематериальных активов, необходимых для будущего роста». Предлагаемая на ее основе ССП Канджи нацелена на измерение характеристик деятельности организации с точки зрения внешней перспективы, а модель совершенства бизнеса Канджи, опирающаяся на принципы TQM и критические факторы успеха, является структурой внутренних оценок, где статистические данные собираются от руководителей и работников. Такой подход к измерению деятельности организации, по мнению авторов, обеспечивает решение задачи разработки и применения новых инструментов оценки деятельности, «достаточно простых, всесторонних и уместных».
Рис. 2. Система ССП Канджи для бизнеса
Давая развернутое описание причин неудовлетворенности менеджеров и бухгалтеров действующими системами оценок эффективности, Маршал В.Мейер [10] указывает во-первых на сомнения высшего руководства в том, что организации функционируют «правильно» и что «бухгалтерская отчетность не дает информации о факторах, которые действительно способствуют росту доли рынка и прибыли, таких как инновации в обслуживании клиентов, успешные научноисследовательские разработки, процент брака, а также развитие персонала», а во-вторых, на тот факт, что «избыточность процедур оценки эффективности приводит к путанице», так же как и их недостаток, а быстрая смена самих показателей приводит к неадекватному сравнению результатов деятельности организации. Критика ССП как самого популярного инструмента оценки эффективности приводит автора к понятию «идеальной эффективности» со следующими критериями - минимальность, полезность для прогнозирования, всеобъемлющий характер, стабильность и применимость к компенсации затраченного работниками на ее реализацию труда. При этом автор подчеркивает, что ССП не отвечает последнему критерию и «становится рамочной системой стратегического управления». Отмечая
разрыв между «идеальной» и настоящей оценкой эффективности, автор предлагает в качестве отправных точек для его сужения цепочку эффективности и элементную концепцию компании, которые локализуют эффективность в деятельности компании и оценивают эффективность по стоимостным и финансовым последствиям данной деятельности. Интересно отметить факт обращения автора к самому понятию эффективности и акцент на неудовлетворительность его трактовки именно в силу связи в практической деятельности исключительно с денежными потоками. Также автором разработана специальная методика ABPA («процессноориентированный анализ эффективности»), которая оценивает влияние бизнес-процессов и операций с клиентами на доходы и затраты по всей компании, а при ее использовании работа компании организована вокруг работающих с конечным потребителем подразделений, которые отвечают за взаимосвязь бизнес-процессов и затрат основных функциональных подразделений с конечными потребителями,
Удовлетворение заинтересованных сторон
Вклад заинтересованных сторон
Стратегии
Процессы
Возможности
Рис.3. Призма эффективности
Предлагая новую целостную концепцию управления развитием и переменами под названием «универсальная система показателей деятельности» (TPS), Хьюберт К. Рамперсад [11] считает, что именно она отвечает процессу эволюции организационных перемен из систем качества в систему управления совершенствованием и переменами. В TPS совершенствование, развитие и обучение трактуются как циклические, основанные на этике процессы, посредством которых компетенции личности и организации и вовлеченность в работу усиливают друг друга. В ее рамках преимущества ССП, TQM, управления результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management) были развиты и дополнены новыми идеями в области индивидуального и коллективного поведения, возникающего благодаря обучению. TPS содержит пять элементов - личную ССП, организационную ССП, Всеобщий менеджмент на основе качества, управление результативностью и управление компетенциями, цикл обучении Колба, где знание служит их связующим звеном. TPS ориентирована на интеллектуальные орга-
низации, в которых обучение происходит непрерывно, а знания являются основными нематериальными активами. Фактически, в рамках TPS предложено решение задачи оценки творческого процесса обучения, основанного на стратегическом видении, а также новых ценностях и стандартах качества жизни.
При рассмотрении достоинств и недостатков ССП и моделей самооценки в рамках национальных Премий по качеству, включая модель делового совершенства, авторы [12] выделили следующие задачи построения «Призмы эффективности» :
- концентрация внимания менеджеров на нуждах всех заинтересованных сторон, а не только акционеров и клиентов;
- согласование между собой и обеспечение связи друг с другом стратегии, процессов и мощностей организации;
- признание организацией и заинтересованными в ее деятельности сторонами их отношений взаимно обязывающими.
Призма эффективности состоит из пяти взаимосвязанных точек зрения на эффективность, отражающих поставленные задачи - удовлетворение потребностей вовлеченных заинтересованных сторон (верхний треугольник), вклад заинтересованных сторон (нижний треугольник), стратегии, процессы и возможности (грани). При этом сохраняющийся критериальный подход позволяет управлять взаимоотношениями с выделенными авторами группами заинтересованных сторон - инвесторами, клиентами, работниками, поставщиками и альянсами, с регулятивными органами и местным сообществом.
Широкий спектр проанализированных моделей оценки разных аспектов деятельности организации в разных ракурсах создает пространство источников статистического учета и анализа, пока не объединенного новой экономической парадигмой и, следовательно, не представляющих собой целостную конструкцию статистики современной организации. Налицо процесс поглощения и слияния моделей оценки деятельности организаций, который пока носит экстенсивный характер в силу кристаллизации новой экономической теории - теории управления качеством. Поэтому мы считаем, что ССП:
1)расширяет классическую финансовую модель, дополняя ее нефинансовыми показателями;
2)выражает миссию, стратегию и тактику организации количественно (в финансовых и нефинансовых показателях);
3)включает оценку перспектив, выраженных в том числе нефинансовыми показателями;
4) представляет собой механизм обратной связи в стратегическом управлении;
5)представляет собой систему показателей деятельности организации;
6)является моделью интеллектуальной организации, включая оценку ее эффективности;
7)опирается на основные положения сразу нескольких инновационных теорий управления (реинжиниринга бизнес-процессов, управления качеством, бережливого производства, делегирования полномочий и т.д.) и обладает потенциалом дальнейшего развития.
Таким образом, ССП, сбалансировав финансовые и нефинансовые показатели деятельности организации, ознаменовала первый этап формирования принципов статистики организации в экономике знаний. Модели оценки деятельности организации на ее основе или в ее опровержение вкупе с моделями СМК и самооценки, опирающиеся на концепцию Всеобщего управления на основе качества, позволяют наметить цели и задачи статистики современной организации в экономике знаний.
По нашему глубокому убеждению, целью статистики организации будет выступать статистическое моделирование качества организации как открытой социально-экономической системы, являющейся частью ядра «организация - домохозяйство» экономики знаний с учетом ее вложенности в системы региональной, национальной и мировой экономик и ее связей с любыми другими идентифицируемыми социально-экономическими системами.
Не вызывает сомнений тот факт, что статистика организации в экономике знаний как неотъемлемая часть системы управления, будет опираться на новую экономическую парадигму, которой, как мы считаем, станет теория управления качеством, и, следовательно, приобретет черты квалиметрии.
Таким образом, мы полагаем, что основными задачами статистики организации в современной экономике России являются:
1. Формирование концепции статистического моделирования деятельности организации, включающей определение понятия качества организации, принципы построения статистической модели качества организации, а также модель качества «идеальной» организации и методология ее построения.
2. Разработка системы критериев оценки качества организации.
3. Разработка системы показателей оценки качества организации, включая показатели результативности и эффективности.
4. Разработка механизма совершенствования статистической модели качества организации.
5. Стандартизация методологии статистического моделирования качества организации для встраивания в СМК.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Бард А., Задерквист Я. МЕТОКРАТИЯ. - Санкт-Петербург: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. - 255 с.
2. Друкер, Питер Ф. Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2004. - 432 с.: ил. - Парал. тит. англ.
3. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации / Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. - 408 с.
4. BSC - Balanced Scorecard.
5. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер.с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004. - 416 с.:илл.
6. Нильс-Горан Олве, Карл-Йохан Петри, Жан Рой, Софи Рой. Баланс между стратегией и контролем / Пер.с англ. Е. Колотвиной / под ред. Е. Добровольского. - СПб: Питер, 2005. - 320 с.:илл.
7. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство / Под ред. А.М. Гершунова, Ю.С. Нефедьевой. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004. - 88с.: илл.
8. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения / Марк Грэм Браун; Пер. с англ. - М.: Альпина бизнес букс, 2005. - 256с.
9. Качество и сбалансированные оценки деятельности. Серия «Все о качестве. Зарубежный опыт» / Составитель и редактор продолжающегося издания Герасимова Г.Е. Выпуск 39, 2003. - М.: НТК «Трек», 2003. - 68 с.
10. Мейер, Маршал В. Оценка эффективности бизнеса / Маршал В.Мейер; [ Пер. с англ. А.О. Корсунский]. - М.: ООО "Вершина", 2004. - 272 с.
11. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: как достигать результата, сохраняя целостность / Рамперсад К. Хьюберт., Пер с анг. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 452 с.
12. Нили Энди, Адамс Крис, Кеннерли Майкл. Призма эффективности: Карта сбалансированных показателей для измерения успехов в бизнесе и управления им / Пер. с англ. -Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. - 400 с.
