CC BY
46
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ПРОМЫШЛЕННОЙ КОМПАНИИ С ПОСТАВЩИКАМИ
С.П. Кущ
В статье рассматривается трансформация взаимоотношений промышленной компании с поставщиками, обусловленная изменениями бизнес-среды, исследуются основные тенденции в этой сфере. Прослеживается процесс превращения поставки в одну из стратегических функций управления компанией. Анализируются основные особенности взаимоотношений российских промышленных компаний с поставщиками.
В последние два десятилетия взаимоотношения между промышленными компаниями претерпевают существенные трансформации. До начала 1980-х гг. на промышленных рынках доминировали традиционные отношения между покупателями и продавцами, основанные чаще всего на дискретных трансакциях. Формат этих отношений предполагал выбор поставщиков по критериям наилучших цены и качества. Начиная с 1980-х гг., на мировых рынках происходят значительные изменения, обусловленные дальнейшей глобализацией бизнеса и ужесточением конкуренции. В связи с этим многие компании изменяют свою стратегию в отношении закупок с целью укрепления своих рыночных позиций. Для достижения устойчивых конкурентных преимуществ компании начинают уделять все большее внимание наращиванию нематериальных (отношенческих) активов.
Новую тенденцию, наметившуюся в отношениях между потребителями и поставщи-
ками - переход от дистанцированных отношений с группой конкурирующих поставщиков к взаимодействию с одним поставщиком и даже к созданию с ним альянсов - впервые подробно описал И. Морган (Morgan, 1987). Последний тип взаимоотношений подразумевает особо тесную и эффективную с точки зрения контроля ресурсов кооперацию между потребителем и выбранным поставщиком. Поставщик из простого игрока, отбираемого из множества других по принципу ценовой конкуренции, становится партнером потребителя.
Таким образом, новый формат межфирменного взаимодействия предполагает кооперацию между потребителем и поставщиком, и в таком формате существенно изменяется стратегия компании в отношении закупок, что обусловливает появление новой функции компании - управления поставками (supply management), а в последствии и управления всей цепью поставок (supply chain management). Управление поставками подразумевает интеграцию и координацию функции закупки с другими функциями как внутри компании, так и между взаимодействующими компаниями, перевод ее с оперативного уровня на стратегический. Таким образом, закупки становятся неотъемлемой частью общей стратегии компании.
Для лучшего понимания ситуации, сложившейся в настоящее время на мировых промышленных рынках, и определения тенденций развития отношений «покупатель-продавец», на наш взгляд, следует рассмотреть проблему в историческом ракурсе. Если до 1980-х гг. компании стремились выбирать поставщиков, исходя исключительно из наилучших условий по цене и качеству, то в 1980-1990-е гг. приоритеты сместились в сторону формирования долгосрочных тесных взаимоотношений. Однако в последующие годы практика реального бизнеса опровергла такие односторонние подходы, и начиная с 2000 г. компании предпочитают осуществлять гибкую политику при формировании партнерских отношений, сочетая различные подходы, разрабатывая как трансакционные, так и дол-
говременные программы отношений с поставщиками.
В том или ином виде различные элементы программ управления взаимоотношениями с поставщиками существуют во многих промышленных компаниях (совместные программы по постоянному улучшению качества, совместные исследования и разработки, поставки «точно в срок» и др.), однако они не всегда объединены в общую программу, нет общего видения того, что же все-таки подразумевается под «управлением цепочкой поставщиков». В связи с этим становится очевидной необходимость разработки согласованного управления цепочкой поставщиков, объединяющего существующие научные концепции и программы управления взаимоотношениями с поставщиками. Эффективное управление цепочкой поставщиков предполагает:
• разработку стратегии компании в области закупок;
• выбор поставщиков и типов взаимодействий с ними (формирование портфеля отношений компании с поставщиками);
• обучение и развитие поставщиков;
• управление процессом коммуникаций;
• управление затратами;
• управление логистикой;
• технологический контроль.
Разработка стратегии компании в области закупок предполагает взвешенный подход к выбору поставщиков, их количеству и определению типа взаимодействия. С одной стороны, решение о централизации закупок у одного поставщика предоставляет возможность экономии на масштабах и приводит к снижению затрат. С другой стороны, в ряде случаев более оправданным будет взаимодействие с несколькими поставщиками по разным товарным группам. Каждая группа закупаемых компонентов и материалов уникальна и требует особого подхода, поэтому стратегия закупок для конкретной товарной группы предполагает несколько решений: эксклюзивный поставщик или несколько поставщиков, определение глубины интеграции, определение критериев для выбора долгосрочных по-
ставщиков-партнеров, выбор «запасных вариантов». Важно также отметить, что еще некоторое время назад во многих компаниях внутренние стандарты качества разрабатывались лишь однажды и соответствие им практически гарантировало отдельному поставщику стабильный бизнес с компанией, но постоянное повышение требований к качеству продукции со стороны потребителей заставило компании соответственно пересматривать и стандарты качества для своих поставщиков. Это вовсе не означает, что компании периодически следует заменять своих поставщиков, но постоянно необходимо подтверждение того, что поставщик на данный момент отвечает соответствующим требованиям.
Выбор поставщиков и типов взаимодействий с ними (формирование портфеля отношений компании с поставщиками)'. Процесс формирования портфеля отношений с поставщиками начался в 1980-1990-е гг., когда компании стали выбирать для длительного взаимодействия все более ограниченное количество поставщиков. Однако излишняя увлеченность в этот период долгосрочными взаимоотношениями и их абсолютизация, отказ от трансакционных отношений даже в тех случаях, когда они были более предпочтительными, способствовали формированию «однобокого» портфеля. Последующие годы практики показали нецелесообразность такого одностороннего подхода к выбору типов взаимодействия, подтвердили преимущества формирования «сбалансированного» портфеля отношений компании с партнерами.
Формирование «сбалансированного» портфеля взаимоотношений, по нашему мне-
1 Портфель отношений промышленной компании понимается нами как оптимальная комбинация взаимоотношений компании с партнерами, направленная на эффективное управление компанией. Цель управления портфелем отношений промышленной компании - создание, поддержание и развитие комплекса взаимоотношений с партнерами в соответствии со стратегическими целями компании.
Кущ СЛ.
нию, невозможно рассматривать без такого понятия, как вовлеченность. Впервые это понятие было введено Д. Фордом с соавт. (Ford et al., 2003). Именно понятие вовлеченности позволяет отразить все разнообразие взаимоотношений промышленной компании с партнерами.
В процессе формирования портфеля взаимоотношений компании с партнерами важно определять, какая степень вовлеченности во взаимоотношения с партнерами будет оптимальной в зависимости от конкретной ситуации.
Низкая вовлеченность предполагает возможность использования нескольких альтернативных поставщиков, поддерживая конкуренцию между ними с целью получения оптимальных условий поставок.
Высокая вовлеченность предполагает использование ресурсов поставщика посредством тесной кооперации.
Вовлеченность промышленной компании в отношения с поставщиками можно рассматривать не только по степени и продолжительности взаимодействия, но и по закупочной политике (покупает ли компания одни и те же компоненты у одного или нескольких поставщиков). Подобный анализ позволяет применять различные комбинации взаимоотношений компании с поставщиками (Бенсо, Андерсон, 2004, с. 138-144). Следует отметить, что ни одну из комбинаций, включая стратегическое партнерство, нельзя абсолютизировать. Каждая из этих комбинаций может давать как высокие, так и низкие результаты (Bensaou, 1999, р. 37). В связи с этим промышленной компании следует в каждом конкретном случае выбирать оптимальный тип отношений и координировать все отношения в рамках портфеля с целью наиболее эффективного использования потенциала всех поставщиков.
Обучение и развитие поставщиков. В отделе закупок компании функция развития поставщиков является одной из приоритетных и предполагает доведение до поставщиков требований по уровню качества, мониторинг системы качества поставщика на всех этапах
производственного процесса. Большое значение также имеют совместные семинары, тренинги, включающие передачу передовых технологий.
Управление процессом коммуникаций. Еще до недавнего времени все общение между взаимодействующими партнерами осуществлялось традиционно: только лишь представителями отдела закупок со стороны потребителя и отдела продаж со стороны поставщика. В настоящее время взаимодействие между компаниями в цепочке поставок стало многоуровневым, включающим контакты многих подразделений компаний-партнеров, как со стороны поставщика, так и со стороны потребителя. В связи с этим разработка стратегии управления взаимоотношениями компаний, с учетом коммуникации между компаниями-партнерами на многих уровнях становится прерогативой высшего менеджмента компании и переходит в разряд стратегических функций.
Управление затратами. Как уже было отмечено выше, традиционно принятие решения о выборе поставщика принималось, как правило, на основе цены. В настоящее время затраты на компоненты и материалы анализируются не столько на основе рыночного предложения, сколько на основе выгод, получаемых от тесных долгосрочных взаимоотношений. Таким образом, профессиональное управление затратами предполагает взвешенную оценку всех затрат и выгод, полученных прежде всего от отношений с поставщиком. Важным фактором, способствующим снижению затрат, также можно считать стимулирование инициативы поставщиков по разработке и внедрению ресурсосберегающих технологий.
Управление логистикой. Управление цепочкой поставщиков определяет необходимость логистики на всех этапах и уровнях взаимодействия. В настоящее время логистика совершенствуется посредством внедрения современных информационных продуктов, позволяющих осуществлять координацию заказов и поставок для всех участников многоуровневого взаимодействия. В рамках данных
систем возможна также количественная оценка эффективности поставок. Основными параметрами оценки являются размер партии, количество поставок «точно в срок» и др.
Технологический контроль. Основной проблемой управления цепочкой поставщиков в сфере технологии является определение степени зависимости от поставщика в каждом конкретном случае. В настоящее время компании все чаще прибегают к аутсорсингу. Однако применение аутсорсинга требует особенно взвешенного подхода (производить или покупать) в определении тех сфер деятельности компании, которые являются для нее ключевыми компетенциями.
Тенденции, проявившиеся на мировых промышленных рынках, намечаются и на российских рынках. Интерес к проблемам управления поставщиками в последние годы возрастает2. Основными причинами, обусловливающими этот интерес, являются следующие изменения, происходящие как внутри самих российских компаний, так и в окружающей бизнес-среде:
• переход компаний от вертикальной интеграции к более гибким формам организации управления, что обусловливает потребность в усилении координации между деятельностью разных компаний. Мировая тенденция свидетельствует о том, что вертикальная интеграция имеет общую тенденцию к уменьшению, замещаясь «квазиинтеграцией»3 - сетевыми структурами, которые удерживает промышленные компании вместе. Квазиинтеграция может приобретать различные формы и включать, среди прочего, инвестиции компаний-потребителей в производствен-
2 В настоящее время растет интерес российских ученых к исследованиям в области управления отношениями с поставщиками, управления цепью поставок (Кущ, 2005; Третьяк, 2005). Формируются исследовательские центры, занимающиеся исследованием в этой области (например, в ГУ-ВШЭ) (Сергеев, 2006).
3 Впервые термин «квазиинтеграция» был введен К. Блои (ВЫв, 1972).
ное оборудование, совместную разработку продуктов и разные формы финансовой поддержки. Данные неформальные механизмы становятся все более значимыми. Несмотря на наметившуюся тенденцию, этот процесс пока проходит в России медленно;
• переход компаний к аутсорсингу. Как свидетельствует мировая практика, в настоящее время все большая часть деятельности промышленной компании выносится за ее пределы, в результате количество внешних отношений компании резко возрастает. К достоинствам аутсорсинга относят: возможность концентрации ресурсов компании на своей ключевой компетенции; удовлетворение потребностей клиентов даже при недостаточности ресурсов, необходимых для развития технологий внутри самой компании. Следует отметить, что на российских промышленных рынках аутсорсинг только начинает применяться;
• усиление конкуренции на внутренних и внешних рыках. Рост конкуренции на внутренних рынках вызывает необходимость поиска новых форм организации управления компанией и форм межфирменного взаимодействия. В связи с предстоящим вхождением России в ВТО и дальнейшей глобализацией бизнеса конкуренция будет усиливаться.
Указанные изменения побуждают российские компании к формированию новой стратегии управления, которая была бы способна увязать весь комплекс их взаимоотношений со всеми бизнес-партнерами.
Несмотря на некоторые общие тенденции стратегий управления взаимоотношениями как зарубежных, так и российских промышленных компаний с поставщиками, существует ряд специфических особенностей, характерных исключительно для российских компаний-партнеров.
Рыночная сила поставщиков значительно превышает рыночную силу покупателей. Это подтверждается данными российского исследования Ю. Поповой и О. Со-ренсена (Popova, Soerensen, 2001), в котором были изучены отношения между поставщика-
Кущ С.П.
ми и покупателями в 172 российских компаниях4. Согласно данным исследования на вопрос: «Будет ли Вам сложно сменить поставщика основных ресурсов» дали утвердительный ответ 68% респондентов.
Рыночная сила поставщиков различна в различных отраслях производства. Так, например, в целом ряде отраслей (газовой, нефтехимической, металлургической и др.) поставщики находятся в исключительном положении и обладают очень сильными рыночными позициями, поскольку рынок сырья для этих отраслей имеет приоритетное значение. Нередко российские поставщики не проявляют гибкости, не стараются понять требования промышленных компаний-потребителей и адаптироваться к ним, они привыкли работать на «рынке поставщика» и не стремятся, а иногда и просто не могут адаптироваться к потребностям компаний-потребителей.
Различные компании находятся на разных уровнях управления взаимоотношениями с поставщиками. В настоящее время лишь небольшое число компаний используют принципы портфельного подхода, однако за последнее десятилетие в России наметилась отчетливая тенденция перехода от индивидуальных маркетинговых взаимоотношений к использованию принципов портфельного подхода к управлению взаимоотношениями5.
Существенные различия в подходе к управлению взаимоотношениями в компаниях, работающих в сфере промышленных услуг и в сфере производства. Компании, оказывающие промышленные услуги, уделяют серьезное внимание формированию стратегии управления взаимоотношениями, именно эти компа-
4 В данное исследование были включены компании, специализирующиеся на производстве промышленных товаров (54%), товаров народного потребления (30%), одновременно и тех, и других (16%).
5 Об использовании российскими компаниями портфельного подхода к управлению взаимоотношениями с партнерами подробно см. (Кущ, Афанасьев, 2004).
нии являются флагманами в области повышения эффективности управления взаимоотношениями. В свою очередь производственные компании не всегда рассматривают управление взаимоотношениями в качестве стратегической функции, приоритетными по-прежнему считаются технологии, производственные мощности, инновации, качество, затраты.
Закрытость компаний и низкий уровень доверия и приверженности взаимоотношениям с компаниями-партнерами. До настоящего времени многим российским промышленным компаниям свойственны закрытость и недоверие, что не позволяет партнерам эффективно обмениваться информацией и препятствует тесной интеграции. Компании нередко рассматривают друг друга как конкурентов. Результаты проведенного С. Михайловой и К. Хастедом исследования ряда российских компаний показали, что большинство российских компаний негативно относится к обмену информацией. Высокая степень неопределенности делового окружения заставляет компании скрывать информацию (М^ИаПоуа, НиБ-гед, 2003).
Интересы компании нередко прямо противоположны интересам менеджеров, влияющих на закупки. Такие ситуации не столь редки для российских компаний и могут принимать различные формы. Так, например, при проведении тендеров по закупкам нередко личные интересы менеджеров доминируют над интересами компании, и выиграть конкурс сможет компания, предложение которой по целому ряду позиций не является оптимальным.
Проведенный в статье анализ современных подходов к построению отношений промышленной компании с поставщиками и тенденций их развития позволяет, на наш взгляд, сделать ряд важных выводов.
Во-первых, усиление конкуренции на промышленных рынках, связанное с процессами глобализации, изменения в технологиях, модернизация производства, развитие информационных систем определили предпосылки для изменения стратегий управления отношениями компании с поставщиками и перевели
функцию управления поставщиками в стратегическую функцию компании.
Во-вторых, рациональный выбор и комбинация различных типов взаимоотношений в рамках портфеля, гибкое управление ими позволяют компании быть конкурентоспособной в жесткой рыночной среде, координация взаимодействий компании со всеми поставщиками дает возможность наиболее эффективно использовать потенциал всех поставщиков.
В-третьих, заимствование российскими экономическими субъектами западных моделей управления взаимоотношениями с поставщиками предполагает адаптацию этих моделей к специфическим особенностям российской действительности.
Michailova S., Husted K. Knowledge Sharing Hostility in Russian Firms // California Management Review. 2003. Spring. Vol. 45. № 3. P. 59-77.
Morgan I. The Purchasing Revolution // The McKinsey Quarterly, 1987. Spring. P. 49-55.
PopovaJ., Soerensen O. Management of Relations Between Suppliers and Buyers: The Case of Russia // Journal of East-West Business. 2001.Vol. 6. № 4. P. 37-62.
Рукопись поступила в редакцию 17.04.2006 г.
Литература
Бенсо М, Андерсон Э. Отношения между поставщиками и потребителями на промышленных рынках: когда потребители инвестируют в идиосинкразические активы // Российский журнал менеджмента. 2004. Т. 1. № 1. С. 111-152.
Кущ СП. Эволюция взаимоотношений промышленной компании с поставщиками // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2005. Вып. 2. С. 3-23.
Кущ С.П., Афанасьев А.А. Маркетинговые аспекты развития межфирменных сетей: российский опыт // Российский журнал менеджмента. 2004. Т. 2. № 1.С. 33-52.
Сергеев В. Стратегические аспекты управления цепями поставок // Логистика и управление цепями поставок. 2006. № 1. С. 7-15.
Третьяк О.А. Маркетинг: новые ориентиры модели управления. М.: ИНФРА-М, 2005.
Bensaou M. Portfolio of Buyer-Seller Relationship // Sloan Management Review. 1999. Summer. P. 35-44.
Blois K. Vertical Quasi-Integration // Journal of Industrial Economies. 1972. Vol. 20. № 3. P. 253-272.
Ford D., Gadde L., Hakansson H., Snehota I. Managing Business Relationships. N.Y., 2003.
