CC BY
96
Т аблица 4 - Рейтинговая оценка сельскохозяйственных предприятий Орловского района различньых организационно-правовых форм
Организационноправовые формы Рейтинговое число Место
2006г. 2007г. 2006г. 2007г.
Сельскохозяйственный производственный кооператив 0,828 0,88 5 5
Открытое акционерное общество 1,48 1,38 3 2
Закрытое акционерное общество 1,24 0,93 4 4
Общество с ограниченной ответственностью 1,56 1,76 2 1
Г осударственное предприятие 1,62 1,09 1 3
Необходимо отметить, что стабильно пятое место принадлежит сельскохозяйственным производственным кооперативам за исследуемый период, в них самая низкая в районе экономическая эффективность производства продукции сельского хозяйства.
Таким образом, из оценки эффективности организационно-правовых форм предприятий можно говорить о преимуществах специализированного производства и возможностях функционирования всех форм предприятий в условиях рынка. Формы собственности и хозяйствования должны дополнять друг друга, самостоятельно доказывая на практике, в конкурентной борьбе свои преимущества.
Оптимальное сочетание различных форм хозяйствования должно стать непременным условием эффективного агропромышленного производства.
Литература
1. Орловская область в 2000-2007: Стат. Сборник / Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Орловской обл. : -Орел, 2008. - 421 с.
2. Свободина, М.В. Интенсификация сельского хозяйства в рыночных условиях/ М.В. Свободина. -Москва, 1999г. - 217 с.
3. Сельскохозяйственная деятельность хозяйств
населения в Орловской области: Стат. Сб./
Территориальный орган Федеральной службы государственной. - 106 с.
УДК 657.322.5
Е.Е. Бердник-Бердыченко, Е.С. Пахучая, Е.В. Мельникова, аспиранты В.Н. Скрипка, кандидат экономических наук ФГОУ ВПО «Новочеркасская государственная мелиоративная академия»
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Обсуждаются вопросы развития системы
бюджетирования в условиях бюджетной реформы и влияния внешней и внутренней среды, перехода от сметного планирования и финансирования расходов к бюджетному планированию, ориентированному на результат.
Ключевые слова: бюджетное учреждение, сметное
планирование, бюджетная реформа, финансирование расходов, результативность.
В условиях современной российской экономики для обеспечения эффективной работы бюджетной организации необходимо организовать качественную и !ауч!о обос!ова!!ую систему управле!ия. Достижение этого требует организации системы управле!ческого учета, ос!ов!ым элеме!том которой является бюджетирова!ие.
Несмотря на значительный объем имеющихся в российской научной практике разработок в области орга!изации и развития системы бюджетирова!ия, проблема повыше!ия ее результатив!ости остается актуальной. Под бюджетированием мы понимаем систему пла!ирова!ия будущих доходов, расходов и фи!а!совых результатов деятель!ости орга!изации, а также контроль и анализ исполнения бюджетов.
По сути, бюджетирование не требует наличия отдель!ого структур!ого подразделе!ия или долж!ости, о!о лишь предполагает !аличие определе!!ой области задач, которые впол!е могут выполняться сотрудниками организации. Однако в такой ситуации воз!икает опас!ость!еэффектив!ого
Problems of development for budgeting system under the conditions of the budgetary reform are discussed. Impact of external and internal environment on the system of management in a budgetary organization as well as transfer from estimate planning and financing of expenditure to budgetary planning directed toward the result are considered.
Key words: budgetary organization, estimate planning,
budgetary reform, financing of expenditure, effectiveness.
выполнения задач системы бюджетирования по причине чрезмерной загруженности уполномоченных на то сотрудников. Поэтому, на наш взгляд, есть вполне обоснованная необходимость в создании обособленного (самостоятельного) структурного подразделе!ия или долж!ости.
Бюджетирование рассматривается нами как процесс, который возникает на пересечении деятельности менеджера и бухгалтера, поэтому сотруд!ика, ответстве!!ого за реше!ие задач системы бюджетирова!ия, целесообраз!ее будет !азывать бухгалтер-менеджер. В условиях ограниченной стабильности окружающей среды бухгалтер-менеджер выполняет функции «навигатора», осуществляя коорди!ацию и оказывая всевозмож!ую помощь в решении проблем бюджетной организации.
Учетная система современной организации !аходится под влия!ием постоя!!о ме!яющихся факторов окружающей среды (рис. 1).
Изменения, происходящие во внутренней и в!еш!ей среде, оказывают соответствующее
воздействие на ф4нкционирование организации в целом и ее системы бюджетирования в частности. При этом возникает необходимость адаптации системы бюджетирования к изменяющимся 4словиям внутренней и внешней среды.
Подвергаясь влиянию изменений, происходящих во вн4тренней и внешней среде, организационная структура системы бюджетирования, ее задачи и применяемые инстр4менты и методы также подлежат периодическому пересмотру и изменению [1].
Влия ние вн4тренних факторов: разм ер организации;
организации-онная структура;
технологии
производства;
производственная программа
Цели
системы
бюджети-
рования
Влияние внешних факторов: рынок сбыта; рынок снабжения; рынок кадров; рынок инвестиций; политическая и
социальная
среда
функционирования бюджетной системы, рассмотрены на рис4нке 2.
Позиционирование системы бюджетирования
Реализация мероприятий по повышению рез4льтативности системы Выбор направлений модернизации и усовершенствования системы бюджетирования
А к і г
Разработка новых Анализ и оценка
методов и выбранных
инструментов направлений
системы модернизации
бюджетирования
Определение наиболее результативных инноваций
Рис.2. Мероприятия по повышению результативности системы бюджетирования.
Рис. 1. Влияние внешней и внутренней среды на систем4 4правления организации.
Процесс повышения результативности уже имеющейся бюджетной системы след4ет начинать с определения места и роли бюджетирования в системе 4правления организацией. Для этого периодически бухгалтер-менеджер проводит опрос руководителей различных уровней управления. Предметом такого опроса выст4пают требования к желаемой системе бюджетирования, после чего определяются направления ф4нкционирования системы, которые б4д4т подвержены изменениям.
Следующий этап - это анализ и оценка выбранных направлений реформирования системы
бюджетирования. Бухгалтер-менеджер производит примерный расчет затрат на создание и внедрение инновационных прод4ктов и 4сл4г, позволяющих модернизировать систем4 бюджетирования, определяет степень 4довлетворенности вн4тренних пользователей и дает оценк4 рез4льтативности применения разработанных им прод4ктов и 4сл4г. После того как были определены все мероприятия по повышению рез4льтативности ф4нкционирования системы бюджетирования, переходим к этап4 реализации намеченных изменений. Бухгалтер-менеджер разрабатывает форм4 и содержание бюджетов, 4станавливает сроки и порядок осуществления контроля [2].
Обеспечить адаптацию системы бюджетирования к быстро меняющимся требованиям рыночной экономики возможно п4тем постоянного ее совершенствования. Мероприятия, составляющие алгоритм повышения рез4льтативности
Проведение регулярной модернизации системы бюджетирования б4дет способствовать ее эффективном4 ф4нкционированию, что позволит формировать более качественн4ю информационн4ю баз4 системы 4правления.
Важным моментом обеспечения эффективной работы системы бюджетирования является рациональное распределение ф4нкций и задач бюджетирования. По мнению экспертов,
с4щественным недостатком современной
организационной стр4кт4ры системы
бюджетирования является то, что более 50% рабочего времени бухгалтеру-менеджеру требуется только на осуществление контроля исполнения бюджетов. И в этом случае бухгалтер-менеджер все в большей степени выполняет не аналитическ4ю, а регистрационн4ю ф4нкцию, что противоречит его роли «навигатора» в системе управления
предприятием. Решение данной проблемы нам видится в перераспределении задач бухгалтера-менеджера, т.е. делегировании части его полномочий р4ководителям стр4кт4рных подразделений.
Наиболее оптимальный вариант
перераспределения задач бюджетирования
представлен нами на рисунке 3.
В процессе перераспределения задач
бюджетирования важно найти «золот4ю середин4» межд4 максимальной приближенностью к мест4 событий и способностью обеспечить единство и сквозной характер выстраиваемой системы.
Рис. 3. Перераспределение задач системы бюджетирования.
Перераспределение задач является первым шагом по направлению к развитию новых тенденций системы бюджетирования - само4правления и самоконтроля. В основе самоуправления лежит передача части ф4нкций, связанных с процессом информационного обеспечения, планирования и контроля, от бухгалтера-менеджера в обязанности руководителей подразделений.
Учитывая тот факт, что р4ководители хорошо знают специфик4 своих 4частков, данное направление развития вполне перспективно. Бухгалтер-менеджер б4дет выполнять ф4нкции конс4льтирования, координации и содействия р4ководителям в процессе их самоуправления. В аспекте такого направления развития, как само4правление, след4ет рассмотреть идею самоконтроля.
Реализация функции самоконтроля предполагает предоставление р4ководителям подразделений необходимой свободы действий и права самостоятельного принятия решений. Предпосылкой 4спешной реализации самоконтроля является решение вопроса о том, какие задачи бюджетирования должен взять на себя р4ководитель подразделения и в какой форме бухгалтер-менеджер будет оказывать ему поддержку. Нам представляется нераз4мным, если р4ководитель б4дет проводить сравнения бюджетных и фактических показателей, 4станавливать по ним отклонения, не имея при этом
возможности повлиять на них посредством принятия оперативных решений.
Преим4щество самоконтроля состоит, прежде всего, в с4щественном сокращении времени на адекватное реагирование при возникновении отклонений от заданных показателей работы. Развитие функций самоуправления и самоконтроля ведет к изменению задач бухгалтера-менеджера. Его основными задачами б4д4т: об4чение, координация и конс4льтирование персонала в процессе составления и контроля исполнения бюджетов, мотивация р4ководителей подразделений, а также разработка новых направлений развития системы бюджетирования [3, 4].
В бюджетных организациях на сегодняшний день использ4ются две модели финансового 4правления. Первая, затратная, модель основана на детальном контроле и управлении расходами. Эта модель, известная как сметное финансирование, «4правление бюджетными рес4рсами». В ней приоритет отдается контролю затрат бюджетопол4чателей с помощью системы целевого финансирования и контроля бюджетных ассигнований в разрезе экономической классификации расходов. Предполагается, что при полном финансировании в соответствии с бюджетной росписью рез4льтаты заложены 4же при распределении бюджетных рес4рсов.
Вторая модель финансирования, ориентированная на 4правление рез4льтатами, основана на прямой взаимосвязи «средства - результат» даже на уровне пол4чателей бюджетных средств. По данной модели финансирования средства выделяются в рамках программно-целевого метода. Результатом в данном сл4чае является конкретное исполнение цели, ради которой денежные средства были выделены.
На сегодняшний день экономической базы формирования сравнимых показателей нет, с4ществ4ет лишь 4кр4пненная база формирования затрат 4чреждения, основанная на принципе совокупного покрытия затрат.
Принятие в 1998 г. Бюджетного кодекса Российской Федерации означало переход к качественно новом4 этап4 в развитии бюджетной системы [5]. Но в БК РФ практически непрерывно вносились изменения, при этом каждый год принимались ф4ндаментальные для бюджетной системы поправки. С одной стороны, это отражало развитие методологии и требования практики, с др4гой стороны, являлось следствием достаточно большого числа не4рег4лированных вопросов, пробелов и вн4тренних противоречий бюджетной системы.
Сегодня можно сказать, что БК РФ отражает состояние представлений об 4правлении общественными финансами на начало-середин4 90-х годов, и с этой точки зрения он вовсе неплох. В нем заложены совершенно правильные принципы, которым следует большинство стран мира. Более того, он содержит целый ряд элементов, которые только сейчас начинают активно применяться в бюджетной практике, в частности среднесрочное
планирование и даже бюджетирование, ориентированное на результаты.
После того, как в начале 90-х годов во всем мире сформировалась новая модель управления общественными финансами, большинство стран начало активно проводить бюджетную реформу в этом направлении. Российская Федерация принятием концепции реформирования процесса (Постановление Правительства РФ от 22.05.2004г. № 249) тоже присоединилась к этому долгосрочному процессу в 2004г.
Таким образом, находит свое подтверждение вывод, что возможности, представляемые
программно-целевым бюджетированием финансовым менеджерам организации, вдохновили
государственных финансистов на внедрение этой системы управления развитием хозяйствующего субъекта в практику управления развитием государства.
Следующая особенность внедряемых механизмов бюджетирования - резкое повышение роли
среднесрочного финансового планирования, в том числе переход к утверждению федерального бюджета и бюджетов государственных внебюджетных фондов Российской Федерации на трехлетний период.
Это необходимо по нескольким причинам:
- удлинение горизонта бюджетного планирования
необходимо для целей макроэкономической, налоговой и денежно-кредитной политики.
Необходимо видеть параметры расходов, доходов, дефицита бюджета, которые влияют на многие условия развития экономики;
- в сфере общественных финансов невозможно ставить цели и задачи, результаты деятельности, если нет, как минимум, трехлетней перспективы. При годовом горизонте планирования любой администратор бюджетных средств думает об одном: как бы «освоить» выделенные ассигнования и не потерять, а еще лучше нарастить их в следующем году. Среднесрочное финансовое планирование -необходимая предпосылка для реструктуризации бюджетного сектора и внедрения методов бюджетного планирования, ориентированных на результаты.
Среднесрочное финансовое планирование повышает эффективность администрирования расходов. Появляется возможность для заключения долгосрочных государственных (муниципальных) контрактов, решения хронической для российских бюджетов проблемы остатков средств на счетах за счет «обмена» ассигнованиями, предусмотренными на разные годы трехлетнего цикла, повышения равномерности расходования средств и т.п.
Именно поэтому среднесрочное финансовое планирование давно стало общепризнанной практикой. В последние годы созданы все необходимые для его внедрения предпосылки. Так, например, действующий БК РФ требует ежегодной разработки трехлетнего перспективного финансового плана, но фактически годовой бюджет и
перспективный финансовый план до 2005 г. являлись (а для большинства регионов и муниципалитетов до сих пор остаются) не связанными друг с другом документами, что не позволяло в полной мере реализовать все преимущества среднесрочного финансового планирования.
С 2005 г. на федеральном уровне внедрена новая модель, которую предлагается сделать базовой для всех бюджетов бюджетной системы Российской Федерации. При этом на федеральном уровне законопроектом предусмотрен переход к следующему этапу развития среднесрочного финансового планирования - формированию и утверждению трехлетних бюджетов. Субъектам Российской Федерации и муниципальным образованием предоставлено право выбора между двумя моделями.
Трехлетний бюджет имеет ряд существенных преимуществ. Утвердив ассигнования на 3 года, в следующем бюджетном цикле можно четко определить объем действующих обязательств и, соответственно, ресурсы для принятия новых обязательств. Главные распорядители бюджетных средств будут более обоснованно планировать результаты своей деятельности, возрастет их ответственность за эффективность использования бюджетных средств.
Впервые появляется возможность заключения как миним4м трехлетних (а в рамках долгосрочных целевых программ и инвестиционных проектов, более длительных) контрактов, а также заблаговременной подготовки конк4рсов, что позволит, в том числе, избежать пика расходов четвертого квартала.
Для субъектов Российской Федерации создаются стим4лы не только для 4длинения горизонта планирования, но и для наращивания налоговых доходов, поскольк4 объем межбюджетных трансфертов во втором и третьем годах не может быть ниже 4твержденного в предыд4щем бюджетном цикле.
Утверждение бюджета на 3 года не означает предопределенности структуры и объема доходов. Внедряется широко применяемый в международной практике принцип «скользящей трехлетки», когда проектировки второго и третьего годов становятся основой для формирования показателей первого и второго годов в след4ющем бюджетном цикле.
Таким образом, всегда есть возможность для рестр4кт4ризации действ4ющих обязательств или принятия, при наличии рес4рсов, новых обязательств; как миним4м за счет зарезервированных (нераспределенных) 4словно 4тверждаемых расходов второго и третьего годов в размере не менее 5% от общего объема расходов в соответств4ющем год4. Это позволяет перейти к новому принципу бюджетного планирования: действ4ющие
обязательства, то есть ранее принятые акты и решения, должны быть исполнены (или, если они признаются неэффективными, отменены) и только затем след4ет принимать решения о новых обязательствах.
В качестве примера приводится возможная процедура принятия новых обязательств Российской Федерации. Схематично предлагаемый принцип можно проиллюстрировать следующим образом: есть прогноз ресурсов (доходов, возможностей для
заимствований), вычитая из которого действующие обязательства (с разными сроками действия), получаем объем, который может быть «заполнен» в данном бюджетном цикле новыми обязательствами.
Такой подход предлагается распространить и на бюджетные инвестиции. Во-первых, прежде всего, устанавливается четкий порядок принятия инвестиционных решений. Во-вторых, в Бюджетный кодекс РФ введено понятие «федеральная адресная инвестиционная программа» (ФАИП).
В настоящее время программно-целевое
бюджетное планирование на федеральном уровне осуществляется в форме федеральных целевых программ, а также Федеральной адресной инвестиционной программы. Порядок формирования и ведения ФАИП установлен Правительством Российской Федерации.
Предполагается, что в ФАИП будут включены все готовящиеся или реализуемые проекты с конкретными параметрами на весь срок строительства, т.е. ФАИП будет определять действующие обязательства по объектам капитального строительства. При этом необходимо соблюдать требования по отражению соответствующих ассигнований в законе о бюджете или в сводной бюджетной росписи. Тем самым планирование и реализация инвестиционных
проектов будут интегрированы с бюджетным процессом на всех его стадиях. Это касается и объектов региональной и муниципальной собственности.
Программно-целевое бюджетирование - это одна из форм бюджетирования, ориентированного на результаты. Программы, как правило, связаны с внесением изменений в действующую систему, развитием, реструктуризацией, проведением реформ. Это меры, которые по определению носят временный характер. Они не охватывают всей сферы деятельности органов власти, большая часть которых строится на регулярной, постоянной основе. Но это вовсе не значит, что только программы должны быть описаны количественными результатами.
В планах предлагаемых реформ предполагается распространение программно-целевого бюджетирования на все ассигнования по оказанию гос4дарственных (м4ниципальных) 4сл4г независимо от того, являются ли они программами или нет.
Изменение логики бюджетного планирования треб4ет поэтапного расширения полномочий и ответственности главных распорядителей бюджетных средств при исполнении бюджета. Стимул для более эффективного использования средств создается только в том сл4чае, если они достигаются в тех сферах, за которые непосредственно несет ответственность главный распорядитель (бюджетное 4чреждение), которые заложены в его смет4.
В соответствии с Концепцией реформирования бюджетного процесса дальнейшее развитие планирования бюджетных расходов предполагает формирование и включение в бюджетный процесс процед4ры оценки рез4льтативности бюджетных расходов, поэтапный переход от сметного планирования и финансирования расходов к
бюджетном4 планированию, ориентированном4 на достижение конечных общественно значимых и измеримых результатов.
В отличие от сметного, программно-целевое
бюджетное планирование обеспечивает направление и использование бюджетных рес4рсов на достижение общественно значимых, количественно измеримых рез4льтатов деятельности администраторов
бюджетных средств с одновременным мониторингом и контролем рез4льтатов, а также качества
вн4триведомственных процед4р финансового менеджмента.
Проведенные исследования вопросов повышения рез4льтативности и современных тенденций развития системы бюджетирования позволили сделать вывод о том, что бюджетирование должно иметь место в системе управления бюджетной организацией, так как позволяет руководству планировать производственно -финансов4ю деятельность, проводить оперативный анализ ее рез4льтатов и принимать эффективные 4правленческие решения.
Считаем, что система бюджетирования нуждается в рег4лярном совершенствовании, адаптации к постоянно меняющимся 4словиям внешней и внутренней среды. Нами разработаны мероприятия по повышению рез4льтативности ее ф4нкционирования, реализация которых позволит обеспечить стабильность развития организации и рациональное использование бюджетных средств.
Литература
1. Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: Пер. с нем. -2-е изд. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2006. - 269 с.
2. Щиборщ, К. В. Бюджетирование деятельности
промышленных предприятий России/
К. В. Щиборщ. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Изд-во «Дело и Сервис», 2005. - 592 с.
3. Друри, К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник: Пер. с англ./ К. Друри. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 655 с.
4. Попова, Л. В. Бюджетирование на микро- и макроуровне: учебное пособие / Л. В. Попова, В. А. Константинов. - М.: Дело и Сервис, 2009. -288с.
5. Бюджетный Кодекс РФ от 31.07.1998г. № 145-
ФЗ (Принят ГД ФС РФ 17.07.1998г.) (ред.от
09.02.2009г.): [Электроный ресурс] Режим доступа: Справочно-правовая система Консультант Плюс. -Версия Проф.
