CC BY
101
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ
Аннотация. Представлены тенденции развития проектного управления, направленного на повышение эффективности проектов. Рассмотрены критерии эффективности проектов России и Зарубежья, проведен анализ различий успешных и неуспешных компаний.
Ключевые слова: управление проектами, управление заинтересованными сторонами, модель организационной зрелости, эффективность проекта.
CURRENT TRENDS OF INCREASING EFFICIENCY PROJECTS
Annotation. The paper Presents trends in the development of project management aimed at enhancing projects. Considered criteria of efficiency projects in Russia and Abroad, the analysis of the differences between successful and unsuccessful companies.
Keywords: project management, stakeholders management, organizational maturity model, project's effectiveness.
В современных реалиях управление проектами является одним из ключевых факторов успеха и сохранения конкурентоспособных преимуществ организации как процессно-ориентированной, так и проектно-ориентированной, поскольку во всех организациях протекают или внутренние, или внешние уникальные процессы, которые эффективнее реализовывать с помощью проектного управления.
В 2015 г. PMI опубликовал последние исследования в области проектного управления и сделал выводы о том, что в среднем в мире успешно заканчиваются только два проекта из трех. В своем исследовании PMI сгруппировал опрашиваемых респондентов на две группы: компании с высокими показателями успешности проектов и низкими. Для выявление отличительных особенностей успешных и неуспешных компаний эти группы были проанализированы по ряду признаков, наиболее существенные из которых представлены в статье [3; 4].
Успешность проекта во многих компаниях характеризуется эффективностью проекта. Как категория, эффективность проекта имеет много разных видов. В общем случае она включает:
— экономическую эффективность, отражающую соответствие затрат и результатов проекта целям и интересам его участников в денежной форме;
— социальную эффективность, отражающую соответствие затрат и социальных результатов проекта целям и социальным интересам его участников (включая государство и общество);
— другие виды эффективности.
В данной статье большей частью будет рассматриваться экономическая эффективность проекта.
Существенными оказались ряд отличительных компетенций - характеристик данных компаний: ориентация на стратегию, управление талантами компании, формализация процессов компании, управление знаниями компании и т.д.
Первая отличительная черта - управление талантами компании.
В неэффективных компаниях управление талантами осуществляется довольно неэффективно. В эффективных осуществляется постоянное повышение компетенций сотрудников за счет тренингов и других обучающих мероприятий. Если брать российские реалии, то чаще всего обучение персонала закачивается после адаптации нового сотрудника. Рассматривая же успешные компании, то они имеют даже собственные университеты для подготовки специалистов для своих компаний. Также суще-
УДК 378.2 Т.А. Русак
Tatiana Rusak
© Русак Т.А., 2015
Вестник Университета № 9, 2015
ствует тесная связь между наставничеством и карьерным ростом: специалист не может продвинуться на более высокую ступень карьерной лестницы, если он не является хорошим наставником.
Рассматривая вопрос повышения компетенций без участия проектного офиса, так как во многих компаниях до сих пор нет данного подразделения, можно предложить ряд эффективных и не слишком затратных методов повышения компетенций сотрудников компании. В ряде российских компаний существует положительный опыт обмена опытом сотрудников по тематике проектного управления на плановых совещаниях, либо разбор кейсов. Хорошей практикой для обмена знаниями является составление презентаций - отчетов по завершению проекта, где разбираются трудные места проекта, вопросы, риски и ключевая информация по проекту.
Во многих компаниях также существует база знаний по управлению проектами, где собраны примеры шаблонов документов, рекомендации, полезная литература и другая методологическая документация. Собирая базу знаний, нужно четко понимать: какие знание нам необходимо формализовать, а какие не следует; в каком объеме и для кого должна предоставляться данная документация.
Также необходимо смотивировать персонал для обмена знаниями. PMI провел исследование в области управления знаниям и сделал следующие выводы: только около 65 % сотрудников компаний готовы делиться своими знаниями с другими сотрудниками. В России же данная цифра значительно меньше. Данная тенденция в российском бизнесе сохраняется, так как у многих сотрудников компаний существует убеждение «меня могут уволить, если другой сотрудник будет обладать такими же знаниями в данной области». Но постепенно данная отрицательная тенденция уходит уже в прошлое, что характеризуется появлением термина «демократизация знаний». Конкуренты, компании различных отраслей объединяются в различные профессиональные сообщества управления проектами и обмениваются знаниями на площадках интернет-ресурсов.
Еще одним трендом проектного управления является вовлечение в проект заинтересованных сторон. В пятой версии стандарта PMbok выделена даже отдельная область знаний - управление заинтересованными сторонами. Западные компании оценили необходимость коммуникаций помимо участников проектов еще с группами лиц, на которые влияет проект или которые влияют на проект.
Как пример, можно привести: несколько американских автомобильных компаний -конкурентов объединились для проекта по созданию нового элемента автомобиля, так как по отдельности данный проект был бы очень дорогостоящим.
Для того, чтобы управлять заинтересованными сторонами, сначала необходимо сформировать перечень - реестр заинтересованных сторон. По возможно, необходимо указать как можно большее количество стейкхолдеров, так как при старте проекта иной раз не ясно, кто наиболее заинтересован или не заинтересован в реализации проекта, а кто реально может повлиять на успешность проекта.
Далее необходимо объединить стейкхолдеры по группам, чтобы, далее организовывая рабочие встречи с каждой группой, узнать их пожелания и разработать стратегию работы с данной группой заинтересованных сторон. Нужно не забывать, что стейкхолдеры могут переходить из одной группы в другую или может измениться степень влияния на проект, так что периодически необходимо пересматривать группы заинтересованных сторон и стратегии работы с ними.
Было проведено западное исследование, где компании различного профиля проранжировали критерии успешности проекта. Критерий, получивший наибольший вес - управление заинтересованными сторонами. В России также было проведено подобное исследование и данный критерий оказался также наиболее весомым [2].
Следующая отличительная черта успешных и неуспешных компаний - отсутствие взаимосвязи между стратегией компании и проектным управлением.
Причины отсутствия взаимосвязи можно выделит следующие.
1. Раньше было распространено мнение о том, что управление проектами - методология и инструмент для менеджмента среднего и низшего звена. Сейчас же мнение кардинально поменялось в большинстве перспективных компаний.
2. Руководство организации не видит выгод от внедрения проектного управления или полагает, что затраты на внедрение проектного управления на высшем уровне управления не оправдаются. Сегодняшние исследования говорят о том, что затраты у успешных компаний в 13 раз меньше, чем у неуспешных.
3. Руководство не хочет передавать часть полномочий менеджерам среднего и низшего звена. Существующая тенденция централизации и децентрализации власти говорит о том, что большая часть компаний применяет существенную децентрализацию, что характеризуется более быстрой адаптацией к изменениям окружающей среды.
Так же стратегическое планирование раньше рассматривалось в основном в качестве стратегического формулирования и формирования стратегии, а стратегическому исполнения особого внимания не уделялось. Сейчас же организации рассматривают все аспекты стратегического планирования и понимают, что принципы, процессы и методология управления проектами могут помочь при реализации стратегических планов.
Исследование PMI показало, что наличие проектного офиса не дает существенных преимуществ: отличие показателя наличия проектного офиса отличается примерно на 5 %. Существенным же отличием является формализация процессов. Т.е. прозрачность, формализация и понятность процессов - осталось такой же необходимостью, что ранее, выявленное еще при создании моделей зрелости.
Существенным отличием компаний так же является признак поддержи топ -менеджмента проектов компании. Спонсоры проектов в успешных компаниях существенно поддерживают и помогают руководителям проектов [1].
Суммируя весь положительный эффект от проектного управления можно выделить следующие преимущества от применения проектного управления в организациях: повышение конкурентоспособности, прозрачность процессов и процедур в организации, прозрачный мониторинг деятельности, понятность и простота управления при реализации проектов за счет предсказуемости результатов проекта, снижение затрат при реализации проекта, за счет снижения рисков, повышение эффективности участников проекта.
Подводя итоги современных исследований можно определить, что к современным тенденциям проектного управления, направленных на повышение эффективности проектов, можно выделить: стандартизация процессов, поддержка высшего руководства проектов, привлечение заинтересованных сторон, управление знаниями в организации.
Библиографический список
1. Разу, М. Л. Управление проектом Основы проектного управления / М. Л. Разу, Ю. В. Якутин, Б. М. Разу, Т. М. Бронникова, С. А. Титов - М. : Кнорус. 2006. ISBN 5-85971-299-5
2. Критерии успешного проекта. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://gibtech.ru/ blog/ discus? entry_id=172 (дата обращения 24.04.2015).
3. PMI «Capturing the Value of Project Management» / PMI. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.academia.edu/11992914/Capturing_the_value_of_Project_Management_PMI (дата обращения 24.04.2015).
4. Богданов, В. В. Улавливая ценность проектного управления / В. В. Богданов - [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.pmprofy.ru /pm- artides_artide.asp?artide_id=3412 (дата обращения: 24.04.2015).
