CC BY
42
Одним из основных аспектов методологии «шесть сигм» служит анализ дисперсии параметров продукции и процессов, направленных на выявление их причин и выработки мер по уменьшению разбросов этих параметров.
Применение данной методологии повышает стабильность процессов, улучшает управленческую деятельность и увеличивает эффективность процессов.
Для повышения эффективности процессов следует применять статистические методы и систематизированные подходы, включающие такие составляющие, как измерения, анализ, внедрение инноваций, контроль результатов.
Таким образом, применение предприятиями инструментальной промышленности методологии «шести сигм» позволит не только повысить качество, надежность выпускаемой продукции, но и улучшить экономические показатели предприятия, так как финансовые показатели предприятия становятся объектом управления.
Литература
1. Гиссин В. И. Проблемы формирования логистической системы управления качеством. Ростов н/Д, 2000.
2. Плоткин Б. К. Введение в коммерческую логистику. СПб., 1996.
Ростовский государственный экономический университет 7 июня 2006 г.
© 2006 г. Н.С. Тесля
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА В СТРОИТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
В настоящее время на строительном рынке России наблюдается рост числа строительных фирм, причем наибольший удельный вес имеют малые строительные предприятия со среднесписочной численностью работников до 50 чел., что не позволяет им осуществлять функции генподрядчика. Это становится причиной низкой конкуренции между подрядными организациями и высокой - между субподрядными, особенно при выполнении мелких и средних строительных заказов.
Прямым следствием такой ситуации является снижение деловой и инвестиционной активности, сокращение объемов капитальных вложений. Это приводит к уменьшению спроса на строительную продукцию и ставит перед строителями задачу обеспечения эффективности своей деятельности. Ее решение все время усложняется, о чем свидетельствует ежегодное снижение доходности строительного производства и увеличение числа убыточных предприятий [1].
В этих условиях предприятиям строительной отрасли необходимо искать новые формы деятельности, переходить от узкой строительной спе-
циализации к выполнению более широкого спектра работ и задач, порой не связанных со строительным производством. Это явление носит название диверсификации производственной деятельности.
Под диверсификацией, в широком смысле, понимается изменение вида деятельности, расширение ассортимента выпускаемой продукции, позволяющее частично нейтрализовать неблагоприятное влияние колебаний деловой конъюнктуры, понизить риск потерь и тем самым обеспечить более высокие и стабильные доходы.
Диверсификация строительного производства - это проникновение в новые сектора строительного и нестроительных рынков с одновременным развитием нескольких связанных или несвязанных друг с другом видов производств или сочетание производства товаров (работ, услуг) в разнородных сферах деятельности.
Наибольшее распространение в строительном бизнесе имеет конгломератная и концентрическая диверсификация [2]. Конгломератная (чистая) диверсификация - это стратегия, при которой между отдельными сферами бизнеса не существует никаких общих связей и элементов совпадения в области их производственно-коммерческой деятельности, а происходит только передача денежных средств. В данном случае возможно максимальное снижение финансового риска зависимости компании от положения дел в одном бизнесе, нейтрализация неблагоприятных колебаний рыночной конъюнктуры, что обеспечивается подбором видов деятельности. Сферы бизнеса с высоким уровнем рентабельности и, соответственно, большим риском, здесь уравновешиваются менее прибыльными, но и менее рискованными видами деятельности.
Чистая диверсификация обеспечивает компании не только снижение финансового риска и стратегическую гибкость, но и возможность развития в ситуациях, когда основной бизнес дает высокую прибыль, но временно не имеет потребности в инвестициях.
С точки зрения современных условий развития рынка имеет свои преимущества стратегия концентрической диверсификации, когда отдельные направления бизнеса, хотя и различны, но обладают каким-либо типом соответствия или общности: общая технология, поставщики и источники сырья, сходные требования к персоналу и т.д. Данный вид диверсификации ориентирован на получение синергетического эффекта, усиливающего конкурентную позицию компании.
Строительную отрасль можно отнести к числу тех, в которых процессы диверсификации развиваются активнее, чем в других отраслях. Преимущества использования данной стратегии для предприятий строительной отрасли очевидны. При ее реализации создаются предпосылки для улучшения условий хозяйствования, более полного задействования производственных мощностей, сохранения рабочих мест специалистов основных строительных специальностей, это создает условия для сглаживания колебаний уровня занятости строительного предприятия, обусловлен-
ных сезонностью и периодичностью строительных заказов, а также уменьшает возможность значительных экономических потерь пропорционально количеству и весомости видов деятельности организации.
В условиях диверсификации производства актуальной проблемой является формирование и оптимизация потенциала предприятия. Подходы к ее решению отличаются разнообразием точек зрения и теоретических положений. Несмотря на проработанность научных представлений о потенциале при построении методов и моделей его формирования недостаточно учитываются рыночные тенденции строительного рынка. Действующие руководства, положения, методики формирования, планирования и оценки эффективности потенциала строительной организации не имеют общей теоретической и методологической основы, носят разрозненный характер. Это мешает возможности осуществления сбалансированной экономической политики строительной организации.
Специфика формирования потенциала строительной организации требует проведения исследований в области планирования и оценки эффективности его использования. Необходимо разработать методический аппарат, который способствовал бы совершенствованию механизма оптимизации потенциала при формировании диверсификационного портфеля предприятия.
В литературе потенциал как экономическая категория трактуется в различных аспектах. Нами его сущность была проанализирована с позиции системного подхода, который позволил представить предмет исследования в виде самостоятельно развивающейся системы, состоящей из целого набора взаимосвязанных элементов: экономического, организационно-кадрового, инновационного, ресурсного и стратегического потенциалов. Системный подход позволил сформировать такую структуру потенциала строительной организации, которая способна четко реагировать на изменения внешней среды и быть гибкой по отношению к внутрифирменным преобразованиям.
Под совокупным потенциалом организации автором понимается способность строительного предприятия осуществлять производственно-экономическую деятельность, выпускать продукцию, способную быть реализованной на рынке.
Исследования экономического механизма и классификации видов диверсификации позволили разработать методику формирования потенциала, которая в большей степени соответствует положениям диверсификации применительно к строительной организации.
Последовательность действий по формированию потенциала строительной организации в условиях диверсификации следующая (рисунок):
Этап 1. Проведение мониторинга конъюнктуры подрядного рынка, на основе комплексного применения методов «SWOT-анализ», «Бенчмарке-тинг» и матрицы «SPACE-анализ». Комплексный анализ экономической среды и внутреннего состояния предприятия образует базу для формирования целей предприятия на перспективный период, а также основу для дальнейших разработок.
Методика формирования потенциала строительной организации в условиях диверсификации
Этап 2. По итогам полученных данных анализа рынка и места на нем строительной организации корректировка ее стратегических целей и оценка их актуальности на момент проведения исследования.
Этап 3. Исходя из необходимости достижения поставленных стратегических целей, на основе данных мониторинга рынка и имеющихся возможностях строительной организации происходит формирование перечня возможных направлений диверсификации.
Этап 4. Определение критериев, по которым можно судить об эффективности реализации основных видов деятельности организации и которыми можно варьировать при анализе вариантов диверсификации. В случае соответствия отобранных вариантов предложенным критериям, вероятность достижения стратегических целей организации возрастает.
Этап 5. Качественная оценка альтернативных направлений диверсификации позволяет сравнить проекты диверсификации между собой, она дает представление об относительной привлекательности их для организации и делает возможным провести предварительный выбор лучших. Однако трудно определить, в какой степени одно направление приоритетнее другого, особенно если критерии обладают большим разбросом по весомости оценок. Поэтому необходим переход от качественной оценки к количественной. Определение степени привлекательности каждого проекта на основе количественной оценки предполагает использование метода сравнения вариантов решений с использованием оценочных баллов. На этом этапе производится отсев направлений с наименьшими значениями итоговых оценок.
Этап 6. Определение для оставшихся вариантов диверсификации степени соответствия анализируемых вариантов каждому из критериев. Для этого производится установка «коэффициента приведения» (возможности достижения) каждого из критерия в каждом варианте. Рассчитываются оценочные баллы мнений экспертов, в зависимости от величины которых производится вторичный отсев.
Этап 7. Изучение каждого варианта диверсификации с точки зрения возможности освоения новых сегментов рынка, их величины и особенностей.
Этап 8. Формирование из совокупности оставшихся проектов альтернативных портфелей диверсификации. Это производится в соответствии с оценкой основных экономических показателей ее вариантов и расчета на их основе коэффициента готовности строительной организации к осуществлению диверсификации. По результатам анализа полученных коэффициентов определяется состав портфелей диверсификации наиболее соответствующих целям строительной организации.
Этап 9. Оптимизация с использованием экономико-математической модели состава и структуры каждого из портфелей по критерию максимизации экономического эффекта.
Этап 10. Определение уровня риска каждого диверсификационного портфеля на основе применения существующих аналитических методов.
Этап 11. Расчет интегрального показателя оценки существующего уровня совокупного потенциала и с учетом внедрения диверсификационного портфеля. Принятие решения по окончательному его составу происходит в результате анализа рассчитанных показателей всех вариантов диверсифи-кационных портфелей.
Этап 12. Составление бизнес-плана по каждому направлению дивер-сификационного портфеля.
Этап 13. Определение приоритетности направлений в составе портфеля с использование математической теории игр.
После выполнения указанных этапов, когда диверсификационный портфель уже сформирован, можно приступить к его внедрению.
Методика позволяет осуществить сложный комплекс маркетинго- экономических исследований, направленных на поиск оптимальных форм и видов деятельности, это является объективной необходимостью в условиях существования развитой среды предпринимательства. Внедрение в практику результатов данной работы создаст предпосылки для повышения конкурентоспособности строительных предприятий путем улучшения их финансового состояния, сохранения квалифицированных работников.
Литература
1. Социально-экономическое положение Ростовской области в январе-сентябре 2005 года. Ростов н/Д, 2005.
2. Асаул А.Н. Феномен инвестиционно-строительного комплекса или сохраняется строительный комплекс страны в рыночной экономике. СПб., 2003.
Ростовский государственный строительный университет 7 июня 2006 г.
