Современные социальные технологии подбора кадров в российских нефтегазовых компаниях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331.108.2:622.276

СОВРЕМЕННЫЕ СОЦИАЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОДБОРА КАДРОВ В РОССИЙСКИХ НЕФТЕГАЗОВЫХ КОМПАНИЯХ

© Л. М. Г айсина

Уфимский государственный нефтяной технический университет Россия, Республика Башкортостан, 450062 г. Уфа, ул. Космонавтов, 1.

Тел.: +7 (347) 283 6714.

E-mail: mem@ufanet.ru

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и подбора персонала. Подбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Ключевые слова: приоритет, удержание и развитие персонала, подбор кадров, технология, нефтегазовый комплекс, карьерный рост, переподготовка, социальная стратегия.

Основной актив нефтегазовых компаний, определяющий характер направленность и интенсивность развития любой организации, является персонал. Планирование спроса и предложения персонала, социальные технологии подбора сотрудников актуальны в силу того, что в современных рыночных условиях усиления конкуренции между отечественными и западными компаниями НГК (нефтегазовый комплекс) борьба за высококвалифицированные кадры приобрела достаточно острый характер. Определенное воздействие оказала и модификация источников кадрового пополнения предприятий НГК. Если раньше традиционно кадры компаний НГК пополнялись за счет выпускников государственных учебных заведений, распределенных между работодателями в обязательном порядке, то в условиях стихийно развивающегося рынка труда специалисты - выпускники учебных заведений самостоятельно занялись поиском рабочих мест для применения своих знаний.

В современных условиях кадровое планирование, грамотное решение проблем привлечения персонала в нефтегазовых компаниях является залогом их развития и процветания. Ошибки при его подборе, особенно руководящего звена, могут привести к ощутимым финансовым потерям, порой превышающим потери от основной деятельности предприятия. В качестве основных издержек, возникающих вследствие ошибок при подборе персонала, в современной литературе называются следующее [1]:

• потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

• ухудшение репутации компании, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых компанией и, как следствие, снижение прибыли;

• издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др.;

• расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий

или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

• расходы, связанные с низким качеством подбора, с заменой работников, не устраивающих компанию, то есть стоимость поиска, подбора и обучения новых работников. Это все так называемые прямые финансовые потери.

Наряду с прямыми издержками существуют косвенные издержки, часто не поддающиеся точной оценке. В качестве таковых следует назвать неблагоприятный морально-психологический климат, низкую мотивацию и удовлетворенность персонала своей деятельностью в организации, и как следствие,- высокую текучесть кадров.

Для рассмотрения различных аспектов данного вопроса нам необходимо выразить отношение к ключевому понятию «подбор персонала». Российский ученый Ю. А. Цыпкин считает, что подбор персонала - это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких лиц наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место» [2]. Данное определение подчеркивает требование конечной эффективности процедуры отбора, однако социальная составляющая вопроса в нем раскрыта не достаточно. Недостаток представленной дефиниции, на наш взгляд, кроется и в том, что она не рассматривает влияние рынка труда на деятельность предприятия в сфере подбора персонала.

Более удачным в этом отношении, на наш взгляд, является определение, представленное в работе В. А. Спивака. Исследователь рассматривает подбор персонала как акт взаимодействия двух больших и сложных социальных систем (организации и персонифицирующих ее людей - с одной стороны, и претендентов - носителей уникальных профессиональных и личностных качеств - с другой) [3]. Подобный подход позволяет системно взглянуть на проблему, однако оценить содержание и целесообразность отдельных актов выполняемой деятельности крайне сложно. С подобной проблемой можно встретиться как при оценке плановой потребности предприятия в сотрудниках, в процес-

се сбора информации о рынке труда, так и при оценках уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, инновационного потенциала претендентов и т. п.

Другие определения понятия «подбор персонала» тяготеют к одной из двух заявленных позиций. Принимая во внимание важность рационального отношения к процессу подбора персонала, рассматривая его в качестве механизма столкновения разнообразных социальных интересов (работодателя и нанимающихся лиц), разновидности кадрового планирования, мы предлагаем в содержание дефиниции «социальные технологии подбора кадров» включать:

- всестороннее изучение рынка труда (сбор данных о безработице по региону, сведения о средней заработной плате в данной отрасли, конкурентах и т.д.);

- планирование потребности предприятия в сотрудниках с учетом возможных изменений внутренней и внешней конъюнктуры;

- процесс поиска достойных кандидатов;

- исследование личности претендентов (психофизиологических, психодинамических, личностных и деловых качеств) для определения пригодности кандидатов выполнять функциональные обязанности в рамках определенной профессиональной специализации;

- принятие решения о найме и воплощение его в жизнь;

- обратную связь от нанимаемого работника к работодателю.

Цель подобных процедур состоит в достижении гармоничного сочетания индивидуальных качеств и устремлений кандидата с интересами предприятия как социальной системы.

Значительное влияние на характер планирования и практической реализации процедур по подбору персонала оказывают механизмы кадровой политики. Можно выделить следующие их разновидности: закрытая и открытая, пассивная и активная, реактивная и превентивная кадровая политика (рис. 1) [4].

Кадровая политика

_____________________________________

Закрытая

- организация ориентирована на включение нового персонала только с низшего должностного уровня;

- замещение вакантных управленческих должностей происходит только из числа сотрудников организации.

7“

Пассивная кадровая политика

- у руководства компании нет выраженной программы действий в отношении персонала;

- в организации отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки и диагностики персонала в целом;

- руководство работает в режиме экстренного реагирования на конфликтные ситуации, стараясь погасить их любыми средствами, часто не пытаясь понять причины и возможные последствия.

/

Реактивная кадровая политика

- кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;

- руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в системе работы с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса;

- предпринимает меры по локализации кризиса;

- руководство ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем;

- основные трудности возникают при среднесписочном прогнозировании.

N._______________________________________

Открытая

- организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне;

- можно прийти и начать работать как с низшей должности, так и с должности высшего руководства;

- организация готова принять на работу любого специалиста, соответствующего квалификации, без учета опыта работы в родственных ей организациях.

\

Активная кадровая политика

- руководство имеет не только прогноз, но и набор средств воздействия на ситуацию;

- кадровая служба способная разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации, корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.

\

Превентивная кадровая политика

- кадровая служба располагает средствами диагностики, прогнозирования ситуации на среднесрочный период;

- в программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как в качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала;

- основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

Рис. 1. Разновидности механизмов кадровой политики

Современные российские нефтегазовые компании начинают активнее использовать в кадровой политике опыт смешанных и иностранных НГК, осуществляющих деятельность на территории Российской Федерации. В вопросах подбора персонала они демонстрируют большую открытость, активность и способность предвосхищать ситуацию в кадровой сфере.

Западные нефтяные компании широко открыты для молодых специалистов, причем в отличие от российских, в этих компаниях уже давно существуют специализированные программы набора, которые разрабатывались еще на Западе. В эти компании приглашают выпускников различных специальностей - от IT до гуманитарных, хотя, конечно, наиболее актуальны технические специальности.

Конкурс обычно состоит из несколько этапов (по аналогии со сферой ТНП (товары народного потребления)): заполнение анкеты (Application

Form), прохождение тестирования ассессмент-центра, который может проходить как в России, так и в Европе, интервью с менеджерами по персоналу. Весь процесс может растянуться до полугода. Работа в подобных компаниях может проходить в зависимости от позиции, как в головных офисах, например, в Москве - если вы устраиваетесь в отделы маркетинга, финансов, стратегического планирования, персонала и т.д., так и на непосредственных местах добычи и разработки - Сахалин, Тюмень, Нижневартовск и т.д. Иногда в компании принята система, когда стажер обязательно должен пройти период практики в подобных местах, как говорится, в «поле», и только по итогам работы может перейти в управленческие офисы компании. Зарплаты молодых специалистов в компании - от 800 долларов, плюс всегда предлагается полный социальный пакет.

Мы считаем, что подобные механизмы подбора персонала (открытый, активный, превентивный) ориентируют нефтегазовый рынок на социальную сторону вопроса, акцентируют внимание на важности подбора квалифицированного персонала, на совпадении интересов двух социальных систем: предприятия и сотрудников. В этом отношении они представляются нам более перспективными.

Однако, рассматривать открытую, активную, превентивную форму подбора персонала в качестве наилучших не совсем верно. Ибо многое зависит от специфики компании и от условий, в которых она действует. Например, в настоящий момент, в условиях широкомасштабной безработицы, составляющей на 25 февраля 2009 г. 1.97 млн. чел. [5], переход к полностью открытым механизмам кадровой политики может негативно отразиться на положении дел в региональных НГК: резко возрастет приток желающих работать в данной сфере, повысится нагрузка на работников отделов кадров, увеличится недовольство лиц не сумевших трудоустроиться.

Названные обстоятельства позволяют нам сделать предположение о том, что смешанные (гиб-

ридные) механизмы кадрового управления для российских НГК на современном этапе являются наиболее результативными и жизнеспособными.

Российские компании НГК чаще всего работают по принципу преемственности, даже в настоящее время в них актуален набор персонала по родственным связям, рекомендациям знакомых и т. д. Не нужно думать, однако, что таким образом набирается весь персонал в компании. Российские компании заключают договора с ведущими профильными вузами г. Москвы и регионов (Московский государственный университет нефти и газа им. Губкина, Санкт-Петербургский государственный горный институт (технический университет), Уфимский государственный нефтяной технический университет, Тюменский государственный нефтегазовый университет и т. д.). По таким договорам компания предоставляет свободные места для прохождения практики или стажировок лучшим студентам и выпускникам определенных кафедр, так, обычно для того, чтобы попасть в этот список необходимо выполнять курсовую или дипломную работу на заданную компанией тему. После прохождения практики или 2,3-месячных стажировок перспективный студент или выпускник имеет возможность работать в компании после защиты дипломной работы.

Для тех, кто попал в компанию открываются многие возможности: во-первых, неплохая относительно многих других сфер и компаний зарплата, социальные гарантии (страхование, социальный пакет, оплачиваемые командировки), во-вторых, достаточно четко прослеживаемый карьерный рост (перед вами стоят конкретные планы и прогнозы на ближайшие 1, 3, 5 лет) и, в-третьих, особая корпоративная культура подобных компаний.

Сегодня крупные российские нефтегазовые компании хорошо осознали данный факт. Социальные механизмы подбора персонала в них по всем трем вышеназванным формам подбора персонала можно охарактеризовать как смешанные. Практически все компании-операторы общероссийского уровня в вопросах подбора персонала демонстрируют, с одной стороны, черты прошлого: закрытость, реактивность, пассивность, а с другой стороны стремление подстроиться под требования новой социальной реальности, диктующей необходимость активного взаимодействия с социумом.

В качестве примера можно привести ОАО «Газпром», которое вплоть до середины 90-х гг. ХХ века придерживалось закрытой кадровой политики, ориентированной на набор персонала во внутренней среде [6]. В начале XXI века «первый менеджер» «Газпрома» был сменен «человеком со стороны», кроме того, на многих предприятиях «Газпрома» на вышестоящие должности аппарата управления были привлечены менеджеры, ранее не работавшие в компании. Подобные кадровые перестановки способствовали частичному открытию организации.

Однако в случае «Газпрома», приглашение на высшие управленческие должности сторонних специалистов, не знакомых полностью с производственной спецификой, превращает подобный механизм кадрового рекрутинга в фактор риска.

Риск состоит в попытках внедрить принципы открытой кадровой политики в компанию, которая в течение длительного времени придерживалась закрытых механизмов со всеми обязательными атрибутами: резервом кадров на выдвижение, системой непрерывного фирменного профессионального образования, соответствующей системой мотивации, социальным пакетом (пенсионный фонд, медицинское страхование и т. д.), что подразумевало ориентацию на пожизненный наем работников [6].

Что касается российских сервисных НГК, то социальные механизмы подбора персонала в них находятся в процессе своего формирования. На данном этапе сложно утверждать о преобладании каких-то определенных механизмов в деятельности сервисных служб ввиду ограниченности каналов поиска новых сотрудников и набора их мотивационных характеристик, которые можно использовать для привлечения квалифицированных кадров (в сравнении с компаниями - операторами).

Таким образом, российский нефтегазовый рынок демонстрирует сегодня разнообразные социальные механизмы подбора персонала. Они оказывают непосредственное воздействие на технологии рекрутирования кадров.

Социальные технологии подбора кадров зависят от деятельности организации, от объема финансирования выделяемого на подбор персонала, от наличия вакансий, а также от того, как срочно необходимо подобрать кандидатуру на вакантную должность. Значительное влияние оказывает квалификация, численный состав и принципы, которыми руководствуются в своей деятельности службы управления персоналом (отделы кадров).

Процесс перехода от узкопрофильных кадровых подразделений к службам управления персоналом на российских предприятиях НГК находится в самой начальной стадии. В результате отсутствия хорошо выстроенной кадровой политики, отлаженной системы взаимодействия с рекрутинговыми агентствами отечественный нефтегазовый сектор в большинстве случаев вынужден подбирать персонал собственными силами, зачастую используя перечень формальных требований (образование, квалификация, опыт работы), не концентрируясь на ценностной, этической и акмеологических сторонах вопроса. Вместе с тем именно данные аспекты, с нашей точки зрения, должны предопределять выбор социальных технологий подбора персонала, основанных на следующих принципах:

Принцип учета внешней конъюнктуры и осуществления плановой кадровой политики предполагает сбор информации о потенциале предприятия, сведений об изменениях внешней среды (це-

нах на нефть, изменениях на рынке труда и т.п.), что позволяют заблаговременно предсказать периоды кризисов, неплатежей, простоев, а соответственно спланировать потребность в персонале, определить целесообразность поиска новых специалистов, минимизировать возможность найма специалистов, не отвечающих требованиям предприятия.

Принцип обязательного осуществления диагностики личностно-профессионального профиля специалиста и сопоставления его с требованиями занимаемой должности (акмеологический принцип). Данный принцип представляет собой своеобразный антипод традиционных оценок квалификационных характеристик без учета индивидуальности. В основе данного принципа лежат постулаты акмеологического подхода, позволяющего изучать личность и профессиональные возможности индивида, способствующие достижению вершин в любых аспектах его деятельности.

Появление данного принципа в кадровой деятельности мы связываем с двумя обстоятельствами: во-первых, с изменением представлений о персонале. Сегодня персонал - один из факторов, способных привести предприятие наряду с технологиями, инвестициями и финансами к устойчивому росту. Второе обстоятельство, предопределяющее появление данного принципа на этапе подбора персонала в качестве обязательного, кроется в широкой распространенности получения вакантных должностей в отечественном НГК «по блату». Следствие этому -низкая эффективность профессиональной самореализации ряда нанятых лиц. Важно и то, что, подбирая персонал соответствующие отделы, в ряде случаев вынуждены действовать методом проб и ошибок, не используя разработанные по данному вопросу практические рекомендации социологии и психологии. Результаты проведенного нами социологического исследования подтверждают факт редкого использования процедуры оценки личностнопрофессионального профиля кандидата на этапе подбора персонала (рис. 2).

Рис. 2. Входит или нет в число обязательных этапов трудоустройства в Вашей компании тестирование и оценка личностно-профессионального профиля кандидата? [7]

Принцип практической ценности личности кандидата для организации. Суть его состоит в оценке практической пользы кандидата для организации и определении его соответствия выбранной сфере труда. В рамках данного принципа важно разграничить главное и второстепенное, определить приоритетную цель и задачи.

Этический принцип, требующий корректного и осторожного обращения с диагностируемым. Конфиденциальность и понимание того, что важно не навредить претенденту на вакантную должность должны быть поставлены во главу угла. В противном случае служба управления персоналом НГК будет работать на создание собственного негативного имиджа.

Принцип оптимальности времени принятия решения. Компаниям и руководителям не стоит бесконечно долго интервьюировать соискателей и откладывать принятие решения о найме в надежде найти «совершенного кандидата». В условиях высокой конкуренции за высококвалифицированных сотрудников подобная тактика, скорее всего, приведет к тому, что наиболее выгодные специалисты окажутся востребованными в других организациях. Плюс ко всему откладывание сроков принятия решения представляет собой еще один негативный имиджеобразующий фактор. Ведь процесс принятия решения о найме в некоторой степени отражает жизнь НГК - если процесс трудоустройства в компанию происходит медленно и сопряжен с большими трудностями, то и работа в ней будет требовать многочисленных согласований и задержек, а такая атмосфера квалифицированных сотрудников привлекает мало.

Таким образом, подбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс подбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники. Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и подбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом социальных технологий, от которых зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

ЛИТЕРАТУРА

1. Магура М. И. Основные принципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом. 1998. №°11. С. 30-35.

2. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: учебно-

практическое пособие. М., 2001. С. 101.

3. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб., 2000. С. 231.

4. Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М., 1998. С. 127-132.

5. Голикова Т. А. Закон о занятости будет пересмотрен. ИЯЬ: http://www.news.mail.ru/politics/2408980

6. Дятлов В. А. Управление персоналом. М., 2000. С. 168, 183.

7. Социологический опрос сотрудников компаний НГК на территории Республики Башкортостан в 2008 г. Объем выборки 1570 респондентов.

Поступила в редакцию 30.06.2010 г.