CC BY
2Беляев Б.С.
Аспирант СибГИУ
(Сибирский государственный индустриальный университет), г. Новокузнецк.
Современные разработки инструментария внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях
В настоящее время необходимость системной трансформации инструментов внутрифирменного и стратегического планирования, применяемых на современных промышленных предприятиях, считается очевидной. Эта тенденция наблюдается в связи с актуальной потребностью таких организаций в качественном выходе на новый уровень, что не представляется возможным в условиях традиционных методик. В целом, процессы планирования для организации крайне важны, поскольку от эффективности такой деятельности напрямую зависит рентабельность предприятия, качество реализации различных внутренних и внешних процессов, его устойчивость и стабильность [3]. Кроме того, как справедливо отмечают эксперты, для промышленного предприятия именно планирование необходимо рассматривать как приоритетный и даже жизненно важный инструмент управленческой деятельности, поскольку это системный и комплексный процесс, где за основу взята совокупность различных показателей функционирования такого предприятия. Поэтому такие характеристики как инновационность, современность и своевременность совершенно логично выступают определяющими во всей внутренней структуре планирования.
Итак, для целей настоящего исследования возьмем за основу следующие составляющие стратегического планирования:
- непосредственно производственные процессы во всей их совокупности;
- маркетинговая стратегия предприятия и конкретные инструменты внутри нее;
- финансовый блок, являющийся одним из наиболее важных в целом для всей деятельности предприятия;
- человеческий капитал и, соответственно, кадровый потенциал, а также организационная структура;
- иные [1; 4].
Все это, в конечном итоге, позволяет осуществлять планирование
в долгосрочной перспективе, учитывая всестороннее развитие предприятия, основную направленность его деятельности, причем делать это довольно точно. При этом, необходимо отметить, что стратегическое планирование - довольно гибкий и динамичный инструмент, именно потому что за основу при его разработке взяты фактические показатели деятельности предприятия. Поэтому, в конечном итоге, стратегия может актуализироваться в зависимости от новых требований рынка, бизнеса, времени и т.д.
Однако для этого не менее важно планирование, но уже внутрифирменное. Можно говорить о том, что внутрифирменное планирование - это основа стратегии развития предприятия, своеобразный базис для новых формирования более глобальных планов. В результате сочетания данных элементов предприятие получает единую полноценную стратегию развития, т.е., конкретный долгосрочный план деятельности с выделением наиболее приоритетных областей.
Проанализируем более детально, какие современные разработки, актуальные для внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, сегодня существуют [8].
Прежде всего, эксперты неоднократно отмечали в своих исследованиях такой инструмент как проектно-процессное управление. Данная методика представляет собой сочетание двух сложных управленческих механизмов, которые позволяют одновременно оперативно и реагировать на точечные события, и при этом учитывать различные текущие стратегии. Т.е., если акцентировать внимание на реализуемых в рамках данных управленческих механизмов функциях, то в первом случае следует говорить о системном, длительном управлении, о реализации текущей, постоянной работы. В свою очередь, проекты - это реагирование по мере необходимости, управление разовыми событиями. При этом интересно, что оба инструмента вполне могут быть реализованы параллельно или пересекаться, т.е., часть менеджеров промышленного предприятия реализуют процессуальный блок, часть - проектный. Ведь, в конечном итоге, и тот, и другой инструменты преследуют одну единую цель - сохранить и преумножить показатели функционирования предприятия, повысить его рентабельность [4]. Вариант применения данных управленческих механизмов на практике определяется в соответствии с актуальными запросами конкретного промышленного предприятия, характеристиками его деятельности.
Если анализировать данные механизмы более детально, что процессы направлена на повышение общего уровня производственных показателей, в свою очередь, проекты - на внедрение каких-либо корректировок, позитивным образом влияющих на те же самые произ-
водственные показатели. В первом случае в качестве примера можно привести сокращение расходов, оптимизацию различных бизнес-операций промышленного предприятия [5]. Во втором - внедрение инновационных разработок, процессы цифровизации и другое.
Эксперты рассматривают проектно-процессное управление в качестве одного из наиболее актуальных и востребованных практических инструментов реализации инвестиционной стратегии предприятия. В частности, сегодня процессные управленческие действия как таковые подразумевают в большинстве своем работу по внедрению информационных технологий и инноваций. Поэтому подобный инструмент можно встретить во многих современных предприятиях, особенно это касается промышленной отрасли. В качестве практического примера рассмотрим, в частности, применение систем класса БРМ8, с помощью которых можно значительно усовершенствовать управление процессами через роботизированные механизмы. По сути, такие системы реализуют своего рода замкнутый цикл управления РОСА, позволяющий на практике довольно эффективно не только реализовывать непосредственно планирование как таковое, но также качественно вносить корректировки в такие механизмы. В конечном итоге, данный инструмент позволяет существенно оптимизировать процесс при минимальных затратах [5].
В свою очередь, если рассматривать более детально проектный подход, то здесь следует упомянуть, например, о составлении диаграммы Ганта, на которой требуется отобразить полный план-график проекта в его идеальном выражении. Важно, что классическое проектирование не совсем подходит по своей сути для подобных действий. На это также обращают внимание эксперты, отмечая, что в отличие от общепринятой методики, например, в инвестиционных стратегиях реализуется единый шаблон, по которому и выполняется большинство задач такого предприятия, в то время как классическое проектирование делает акцент на некоей уникальности, когда в каждом новом проекте совершенно уникальная схема решения задач. И все же некоторые сходства с классическим вариантом проектирования здесь наблюдаются [10].
Подобный график в рамках реализации проекта должен быть составлен руководителем предприятия перед его стартом, но впоследствии в него требуется вносить корректировки, своевременно актуализировать все элементы.
Еще один востребованный сегодня инструмент, который, например, применяет в своей деятельности государственная корпорация «Росатом», - это зегиш-подход. Сущность данного метода заключает-
ся, в частности, в аккумулировании ресурсов промышленного предприятия для решения какой-либо стратегически важной задачи. Цель такой деятельности - достигнуть технологического лидерства, причем в максимально короткие сроки. Здесь также необходимо говорить о долгосрочном планировании, которое в результате может выразиться, например, в качественном улучшении показателей внешнеэкономической деятельности такого предприятия, в разработке и запуске или на рынок новых продуктов, в достижении снижения показателей себестоимости выпускаемой продукции, и т.д. В конечном итоге, практический результат реализации данного инструмента социально-экономического характера выглядит следующим образом: 70 % представляют собой эффективно достигнутые задачи, 20 % - это непосредственно механизмы обмена опытом между сотрудниками предприятия, 10 % - использование инструментов тренингового развития [7].
Сегодня зсгиш-подход распространен среди организаций самых разных отраслей деятельности, вполне может применяться и в небольших структурах. Однако в основном это касается производственного сектора и разработки программного обеспечения в частности. Учитывая широкий интерес представителей других областей профессиональной деятельности, можно предположить дальнейшее практическое распространение данного инструмента и на другие сферы, а также его дальнейшее внутреннее совершенствование.
продолжая анализировать практику применения различных инструментов внутрифирменного и стратегического планирования на отечественных промышленных предприятиях, обратимся, например, к опыту ПАО «Русгидро», где, в частности, довольно давно и успешно реализуется так называемый «Модуль сводного планирования». Изначально целью внедрения данной методики было устранение недостатков бюджетной политики предприятия, а также разработка более качественного бизнес-плана реализации инвестиционных проектов. Собственно, результат внедрения позитивно отразился и на показателях снижения производственных потерь, и на повышении общего уровня надежности, и на уменьшении объемов простоя промышленного оборудования, а также на целом ряде других актуальных критериев. Механизм, в частности, представляет собой осуществление комплексного продуманного планирования с учетом имеющихся и прогнозируемых рисков, состояния оборудования, качества человеческого капитала и т.д. Очевидным выступает тот факт, что такой инструмент не может быть универсальным и эффективным для любого промышленного предприятия, однако ПАО «Русгидро» делает ставку именно на подобную методику.
Кратко перечислим также некоторые другие современные разработки инструментов внутрифирменного и стратегического планирования:
- методика предплановых обоснований (основана на «привязке» к механизмам цифровизации, актуальна, например, для предприятий оборонно-промышленного сектора);
- программный продукт КЕОТАВЬ, который реализуется для поддержки принятий решений;
- так называемый «сценарный метод», привлекательный своей гибкостью и динамичностью, а потому также востребованных среди предприятий;
- иные [2; 7].
Кратко обобщим приведенные выше примеры. Безусловно, каждый из рассматриваемых выше вариантов уникален и для самого себя выступает относительно эффективным, ведь представляет собой комплексный механизм, основанный на совокупности различных показателей деятельности предприятия. Сложно сказать, какой из них для какой именно организации будет наиболее подходящим, поскольку для разработки подобного инструментария важен максимально индивидуальный подход. В результате очевидным является вывод о том, что в каждом конкретном случае уникальная задача планирования решается с помощью применения максимально подходящего для данной управленческой истории инструмента. И, в связи с этим, широкий выбор таких практических методик позволяет каждому промышленному предприятию провести качественную работу по собственному совершенствованию.
В заключении обозначим также те потенциальные риски, на которые предприятию необходимо обратить особое внимание при выборе конкретного инструмента:
- технические: очевидно, что далеко не все предприятия способны эффективно следовать последним технологическим новинкам и уже тем более оперативно внедрять их в свои производственные процессы. Например, может наблюдаться несовместимость с другими реализуемыми системами;
- финансовые: здесь также вполне логично, что для актуализации применяемых инструментов планирования вне зависимости от его разновидности и отдельных характеристик, тем не менее, предприятию обязательно потребуется бюджет. Важно также помнить о том, что новый инструментарий не внедряется единомоментно; вполне вероятно, что время, затраченное на его практическое «включение» в механизм, приведет к некоторым финансовым потерям;
- организационные: это касается сразу двух глобальных областей:
человеческий капитал (т.е., возможно, придется кардинально изменить структуру штата организации), а также механизм организации деятельности предприятия в целом. Это также может оказать мощный негативный эффект, если управленческие действия недостаточно продумать;
- риски безопасности: сегодня цифровизация постоянно актуализирует эти риски, и никогда нельзя быть стопроцентно уверенным в сохранности персональных данных или другой информации. К сожалению, это довольно распространенный и сложно решаемый на практике риск;
- риски внешнего характера, напрямую не связанные с деятельностью предприятия как такового: например, это неверное прогнозирование состояния рынка, изменения в действующем законодательстве, а также ряд других;
- иные [6].
В конечном итоге, очевидным следует вывод о том, что работа по разработке и выбору конкретного инструмента внутрифирменного или стратегического планирования на современных промышленных предприятиях должна быть детальной, комплексной и системной, и на нее не следует жалеть временных или финансовых затрат. К сожалению, далеко не все современные предприятия принимают во внимание в своей деятельности данный совет [3; 8].
Таким образом, подводя итог рассматриваемому в настоящей статье вопросу, кратко охарактеризуем ключевые выводы по теме.
Прежде всего, следует отметить, что разного рода процессы планирования выступают важной составляющей деятельности любой организации или предприятия вне зависимости от отдельных его характеристик, масштабности охвата, территории и т.д. Нельзя игнорировать планирование или относиться к этому процессу чересчур невнимательно, ведь итоговая рентабельность такого субъекта экономической деятельности зависит именно от грамотного и продуманного планирования, учитывающего различные аспекты функционирования.
В настоящей работе проанализированы некоторые из наиболее востребованных инструментов внутрифирменного и стратегического планирования, которые актуальны для современных российских предприятий промышленного сектора. Также далее кратко исследуется практика некоторых конкретных игроков рынка - например, это ГК «Росатом» и ПАО «Русгидро». Отмечается, что данные участники довольно давно выбрали свои инструменты планирования и вплоть до настоящего времени вполне эффективно применяют их на практике.
Главный вывод, который сделан автором по итогам представленного исследования, - это важность индивидуального подхода к раз-
работке инструментария, уникального для каждой конкретной организации или предприятия. Это позволит максимально полно учесть все аспекты деятельности такого субъекта, предусмотреть потенциальные риски, грамотно расставить акценты и т.д. Поэтому нет единого универсального инструмента планирования, который можно было бы с одинаковой степенью эффективности применять для любого промышленного предприятия [6]. Однако это свидетельствует о гибкости и динамичности таких инструментов, об их возможности оперативного реагирования на возникающие проблемы и устранять их.
В завершении научной работы автор также кратко рассматривает категории рисков, с которыми сталкивается предприятие при разработке конкретного инструментария. В исследовании приводятся некоторые примеры, но важно помнить, что одновременно могут возникнуть сразу несколько различных рисков, чаще всего взаимосвязанных между собой. Например, проблемы с финансами на предприятии логично влекут необходимость пересмотра кадровой политики, а, возможно, и даже всей организационной структуры предприятия, в целом. Безусловно, риски иногда невозможно предусмотреть, но при грамотном планировании их потенциальный характер все же необходимо учитывать.
В конечном итоге, логичным также следует вывод о том, что большинство современных инструментов внутрифирменного и стратегического планирования так или иначе связаны с процессами цифрови-зации - от этого влияния сегодня невозможно уйти [7]. И это также несет в себе свои риски (например, финансовые или технические), но одновременно предоставляет предприятию ряд ощутимых преимуществ. предполагается, что в дальнейшем подобная тенденция не только сохранится, но и преумножится.
Дополнительно необходимо обратить внимание на важность продолжения разного рода теоретических и практических исследований по обозначенной теме, причем как с целью анализа и обобщения уже имеющегося опыта отечественных промышленных предприятий, так и с целью разработки качественно новых инструментов планирования. Тем более что в современных экономических условиях данный вопрос вновь актуализируется и становится важным.
Библиографический список:
1. Арбенина Т.И., Махинова Н.В., Ровнушкина Н.А. Разработка инструментария контроля реализации стратегии развития организации // Human Progress. 2022. № 13. С. 314-318.
2. Бочкарев А.М. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования цифровизации на промышленном предприятии // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. 2022. № 15. С. 99-104.
3. Брагина А.В., Вертакова Ю.В., Евченко А.В. Развитие сквозных технологий планирования деятельности промышленного предприятия в условиях цифровизации экономики // Организатор производства. 2020. № 13. С. 144-149.
4. Гусаков П.А. Развитие инструментов планирования: 76-я научная конференция студентов и аспирантов Белорусского государственного университета [Электронный ресурс]: материалы конф. В 3 ч. Ч. 3, Минск, 13-24 мая 2019 г. / Белорус. гос. ун-т; редкол.: В.Г. Сафонов (пред.) [и др.]. - Минск: БГУ, 2019. С. 92-95.
5. Гусева М.Н., Магомедов А.С., Тинякова В.И. Возможности и преимущества использования аутсорсинга в процессе внутрифирменного планирования на промышленных предприятиях // Управленческий учет. 2023. № 2. С. 111-115.
6. Лебедев В.В. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях: инновационные решения и разработки // Управление. 2023. № 3. С. 154-157.
7. Маковецкая Е.Н., Маковецкий М.Ю., Хайдаршин И.В. Роль инструментов внутрифирменного и стратегического планирования в деятельности субъектов малого и среднего бизнеса: Организационно-управленческие аспекты экономического развития предприятий и регионов: матер. Всеросс. науч.-практ. конф. - Омск, Изд-во ОмГТУ, 2022. С. 53-61.
8. Назаров А.Г. Проблемы обеспечения качества стратегического планирования промышленных предприятий // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2022. № 10. С. 65-72.
9. Рибокене Е.В., Маковецкий М.Ю., Кормышов С.Р. Оценка существующего потенциала стратегического и внутрифирменного планирования в системе малого и среднего бизнеса // Транспортное дело России. 2022. № 15. С. 101-109.
10. Фадеев И.В. Процесс стратегического планирования на промышленном предприятии // E-Scio. 2019. № 11. С. 303-308.
References
1. Arbenina T.I., Makhinova N.V., Rovnushkina N.A. Development of tools for monitoring the implementation of an organization's development strategy // Human Progress. 2022. № 13. P. 314-318.
2. Bochkarev A.M. Tools for intra-firm and strategic planning of digitalization at an industrial enterprise // Bulletin of Adyghe State University. Series 5: Economics. 2022. № 15. P. 99-104.
3. Bragina A.V., Vertakova Yu.V., Evchenko A.V. Development of end-to-end technologies for planning the activities of an industrial enterprise in the context of digitalization of the economy // Production Organizer. 2020. № 13. P. 144-149.
4. Gusakov P.A. Development of planning tools: 76th scientific conference of students and postgraduates of the Belarusian State University [Electronic resource]: conf. In 3 parts. Part 3, Minsk, May 13-24, 2019 / Belorussian state university; editorial board: V.G. Safonov (chairman) [et al.]. - Minsk: BSU, 2019. P. 92-95.
5. Guseva M.N., Magomedov A.S., Tinyakova V.I. Possibilities and advantages of using outsourcing in the process of internal planning at industrial enterprises // Management accounting. 2023. № 2. P. 111-115.
6. Lebedev V.V. Tools of internal and strategic planning at industrial enterprises: innovative solutions and developments // Management. 2023. № 3. P. 154-157.
7. Makovetskaya E.N., Makovetskiy M.Yu., Khaidarshin I.V. The role of internal and strategic planning tools in the activities of small and medium-sized businesses: Organizational and managerial aspects of economic development of enterprises and regions: proc. All-Russian scientific-practical. conf. - Omsk, Publishing house of OmskSTU, 2022. P. 53-61.
8. Nazarov A.G. Problems of ensuring the quality of strategic planning of industrial enterprises // Bulletin of the St. Petersburg State University of Economics. 2022. № 10. P. 65-72.
9. Ribokene E.V., Makovetskiy M.Yu., Kormyshov S.R. Assessment of the existing potential of strategic and internal planning in the system of small and medium businesses // Transport business of Russia. 2022. № 15. P. 101-109.
10. Fadeev I.V. The strategic planning process in an industrial enterprise // E-Scio. 2019. № 11. P.303-308.
