CC BY
182
УДК: 65.012.1
ББК: 65.3
Шехтман А.Ю., Васильева С.Е., Крайнева Р.К., Корнеева Е.Н.
СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
Shehtman A.J., Vasilyeva S.E., Kraineva R.K., Korneeva E.N.
MODERN APPROACHES TO THE ORGANIZATION OF PRODUCTION
Ключевые слова: всеобщее обслуживание оборудования, организация производства, сокращение потерь, эффективность работы оборудования, бережливое производство.
Keywords: universal equipment maintenance, production organization, loss reduction, equipment efficiency, lean manufacturing.
Аннотация: на сегодняшний день одной из ключевых проблем российских предприятий является неудовлетворительное состояние промышленного оборудования. Зачастую именно оно является причиной аварий, травм и техногенных катастроф, также устаревшее/неисправное оборудование служит источником низкой производительности отечественных предприятий и высокой себестоимости их продукции, при этом требуя для своего обслуживания и ремонта больших материальных затрат. Состояние такого оборудования влияет на качество товаров российских производителей, которое часто не выдерживает конкуренции с зарубежными товарами, произведенными на современном оборудовании. В условиях рыночной экономики и жесткой борьбы за покупателя руководители предприятий активнее включаются в сферу маркетинга и сбыта продукции, а значит, поднимают вопросы качества продукции и соответствия стандартам (особенно мировым). Сильно заблуждаются те производители, которые недооценивают данный фактор и считают отставание по качеству «незначительным».
В ходе анализа проблем обслуживания оборудования на производстве были выявлены наиболее общие недостатки:
1) использование устаревшего морально и изношенного физически промышленного оборудования;
2) слабая информированность руководства предприятия об использовании инструментов бережливого производства в области обслуживания оборудования;
3) недостаточное количество компетентного персонала для полномасштабного применения инструментов бережливого производства на предприятии.
Отмеченные недостатки свидетельствуют о том, что сегодня назрела необходимость использования новейших методов обслуживания оборудования и подготовки специалистов, которые позволят разрешить сложившееся в настоящее время противоречие между требованиями потребителей и технически несоответствующим оборудованием (по реализации этих требований).
Abstract: one of the most important problems of Russian enterprises is the state of industrial equipment. Often it is the cause of accidents, injuries and man-made disasters. Such equipment serves as a source of low productivity of domestic enterprises and high production costs of their products, while requiring large maintenance costs for their maintenance and repair. The use of such equipment affects the quality of goods produced by Russian manufacturers, which often does not withstand competition with foreign goods produced on modern equipment. In the conditions of a market economy and a tough struggle for a buyer, enterprise managers are more actively involved in the marketing and marketing of products, which means they raise issues of product quality and compliance with standards (especially world ones). Those producers who underestimate this factor and consider the quality gap to be "insignificant" are very much mistaken.
In the course of the analysis of the problems of maintenance of equipment in production, the most common shortcomings were identified:
1. use of obsolete morally and worn out physically industrial equipment;
2. Poor knowledge of the company's management about the use of lean tools in the field of equipment maintenance;
3. Inadequate number of competent personnel for full-scale application of lean tools at the enterprise.
The noted shortcomings indicate that today there is a need to use the newest methods of equipment maintenance and training of specialists that will resolve the current contradiction between the requirements of consumers and technically inappropriate equipment (to implement these requirements).
Современное оборудование и механизмы, используемые на высокотехнологичных предприятиях, являются сложными и весьма дорогостоящими. Теория и практика в области монтажа и пуско-наладочных работ, ремонта и технического обслуживания неоднократно подтверждали, что обслуживание оборудования, включая профилактику и предупредительный (плановый) ремонт значительно уменьшает количество непредвиденных поломок и простоев оборудования, поэтому залогом бесперебойной работы профессионального оборудования является качественное обслуживание оборудования [7].
Возможное обеспечение качественного улучшения состояния предприятия достигается за счет согласованного изменения двух факторов:
- развитие профессиональных навыков и умений работников (операторы должны уметь самостоятельно обслуживать оборудование, «работники поддержания» (механики и т.д.) - непрерывно поддерживать работоспособность высокотехнологичного оборудования, инженеры - проектировать оборудование, не требующее поддержания и ремонта);
- усовершенствование и модернизация оборудования: повышение эффективности его использования за счет его постоянного и систематического улучшения, а также проектирование нового оборудования с учетом его полного жизненного цикла с последующим выводом его в кратчайшие сроки на полную проектную мощность [2,4,9].
Обслуживание - это комплекс работ по поддержанию исправного состояния элементов оборудования и заданных параметров, в том числе эксплуатация, ремонт, наладка и испытание оборудования, а также пуско-наладочные работы на нем.
Среди основных показателей качественного обслуживания оборудования выделяют следующие (рисунок 1).
Одним из инструментов, позволяющих оптимально использовать оборудование, является система «Всеобщего обслуживания оборудования» (Total Productive
Maintenance - TPM) [1,17,19].
В современных условиях TPM рассматривается в качестве ключевого элемента моделей экономного производства (Lean Manufacturing) и производства мирового уровня (World Class Manufacturing).
Система ТРМ была представлена и внедрена в 60-70-х гг. на японском предприятии «Ниппон Дэнсо», знаменитом поставщике электрооборудования для фирмы «Toyota». Целью системы являлось повышение эффективности использования оборудования в рамках совершенствования производственной системы (Toyota Production System). Система ТРМ долгое время оставалась ноу-хау, первое ее авторизованное описание на английском языке было опубликовано десятилетие спустя.
С начала 70-х годов система ТРМ подверглась трансформации и существенному изменению. Изначально были реализованы пять направлений деятельности, известные сегодня как первое поколение системы ТРМ. Система была нацелена только на повышение эффективности оборудования.
В конце 80-х годов выяснилось, что когда ТРМ полностью развернута в производственных подразделениях и ликвидированы основные виды потерь, то и в этом случае можно найти резервы совершенствования производства за счет ликвидации потерь, обусловленных несбалансированной работой оборудования в составе сложных технологических линий или нарушением производственного графика. Во втором по-
колении системы ТРМ акцент перенесен на оптимизацию всего производственного процесса, сюда включено дополнительное
направление - улучшение работы обеспечивающих подразделений и качества планирования производственной деятельности.
Основные показатели качественного обслуживания оборудования
------------------------- " -.....-.....-.....--
- сохранение оборудования в рабочем состоянии;
- сохранение предусмотренной техническими условиями точности;
- безаварийная работа оборудования;
- отсутствие внеплановых простоев;
- выполнение плановых малых ремонтов, осмотров и других запланированных работ по обслуживанию оборудования;
- исправное состояние;
- исправное состояние всех механизмов управления, систем блокировки механизмов и т.п.
группа показателей
Рисунок 1 - Показатели обслуживания оборудования
В начале 90-х годов прошлого столетия ТРМ в различных вариантах получила распространение во всем мире.
TPM - это:
1. Цель - создание предприятия, стремящегося к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы.
2. Средство - создание механизма, ориентированного на предотвращение всех видов потерь («ноль несчастных случаев», «ноль поломок», «ноль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы.
3. Участники - взаимодействие всех подразделений: производственных, конструкторских, коммерческих, управленческих.
4. Результат - достижение «ноля потерь» в рамках деятельности малых групп, объединяющих всех работников предприятия.
Еще позже разработчики системы ТРМ пришли к мнению, что налаживание бесперебойной работы оборудования может улучшить деятельность всей компании, по-
скольку это ведет к значительному увеличению объемов производства, улучшению качества продукции и повышению производственной безопасности. Это достигается за счет вовлечения в процесс улучшений обеспечивающих подразделений, а также введения в систему ТРМ двух дополнительных направлений: повышения производственной безопасности и улучшения качества продукции. Эти направления характеризуют третье поколение системы ТРМ, включающее восемь направлений деятельности по развертыванию ТРМ 3 (рисунок 2).
Подход на основе ТРМ предполагает рост эффективности производственной системы за счет сведения до минимума всех потерь, препятствующих повышению эффективности использования ресурсов: трудовых, технико-технологических (инструменты, оборудование и приспособления), энергетических, сырьевых и др. В связи с этим в ТРМ применяются не отдельные показатели, такие как коэффициент загрузки оборудования, а обобщающий показатель эффективности, учитывающий и отражающий все виды потерь.
1 Создание системы поддержания благоприятной окружающей среды, безопасных условий труда и системы управления рисками
2 Улучшения работы
оборудования, улучшение процессов
7 Управление разработкой новых продуктов и оборудованием
4 Самостоятельное обслуживание оборудования операторами
5 Совершенствование управления оборудованием
6 Совершенствование логистических и поддерживающих
процессов
8 Обучение и повышение квалификации персонала
Рисунок 2 - Направления деятельности по развертыванию ТРМ
Концепция ТРМ основывается на том, что прежняя система разделения труда между исполнителями, осуществляющими ремонт, техническое обслуживание оборудования и его эксплуатацию, базировалась лишь на обеспечении качественного ремонта оборудования. Однако этот подход не предусматривал наличие механизма, способствующего надежной эксплуатации оборудования при обеспечении качества продукции и эффективных затратах [3,5,8]. В связи с этим, менеджеры по техническому обслуживанию оборудования перманентно доказывали эффективность организации работы и целесообразность привлечения всего персонала к рациональному функционированию оборудования. Сегодня это направление рассматривается в качестве перспективного подхода к всеобщему контролю качества в области обслуживания оборудования. Цель ее применения - обеспечение высокой надежности и ремонтопригодности оборудования при эффективных затратах и включенном участии персонала.
Ключевой идеей ТРМ является вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только соответствующих служб, при этом успех внедрения ТРМ напрямую зависит от того, насколько идеи методики донесены до
сознания персонала и позитивно восприняты им. Для облегчения процесса вовлечения персонала могут быть использованы подходы к управлению изменениями, достаточно подробно изложенные в соответствующей литературе [1,2,8,10].
Развертывание системы ТРМ позволяет достичь существенного улучшения по следующим группам показателей:
- повысить производительности труда по добавленной стоимости в 1,5-2 раза, в несколько раз увеличить загруженность оборудования и многократно уменьшить число поломок и аварий;
- сократить число случаев брака и рекламаций в 5-10 раз;
- снизить себестоимость до 30%;
- практически исключить случаи нарушения сроков поставок и вполовину сократить объем незавершенного производства;
- минимизировать производственный травматизм и превышение установленных нормативов воздействия на окружающую среду;
- развить инициативность персонала, измеряемую числом поданных сотрудниками рационализаторских предложений.
Несмотря на значительные преимущества, которые дает применение системы,
существует немало трудностей при внедрении. Рассмотрим основные проблемы, возникающие на российских предприятиях при внедрении ТРМ:
- Отсутствие достаточного опыта и квалификации менеджеров. В связи с этим руководство должно привлечь консультантов и специалистов, имеющих достаточный опыт внедрения системы. Задачами для них будет являться разработка планов, проведения тренингов для руководителей и сотрудников, а также координация процесса в целом.
- Длительность процесса внедрения ТРМ. Такие изменения в работе производства не проходят моментально, и этот процесс может сильно затянуться. Это очень влияет на реакцию как рядовых сотрудников, так и высшего руководства, поскольку все ждут определенных результатов. В данном случае необходимо постоянно фиксировать и показывать результаты, сравнивая то, что было и то, что стало. Тогда люди будут видеть то, что процесс движется и действительно дает результаты.
- Сложность в изменении отношения работников к своей работе, производству, оборудованию. Сотрудники предприятий привыкают к существующей системе работы, обслуживания, управления и негативно воспринимают любые изменения.
При внедрении той или иной методики, производственной системы, управленческих приемов консультанты по управлению всегда обращают внимание высшего руководства на решающую роль лидерства в вопросах реализации изменений. Сотрудники как правило демонстрируют поддержку изменений, но результат от этого не меняется. С открытым сопротивлением работников, выражением негатива относительно изменений можно, нужно и достаточно просто работать. «Зажечь» работников не всегда получается даже при сильном желании и выделении достаточных средств на обучение и развитие. Проводимые на предприятиях тренинги не всегда работают и дают нужный результат. И это не потому, что руководители плохие или работники стремятся навредить предприятию, важно изменить подходы к вовлечению сотрудников в процесс улучшений. Развивающиеся и широко
применяемые в настоящее время технологии интерактивного обучения не просто передают информацию и обучают какому-то виду деятельности, они направлены на коренное изменение сознания и отношения к происходящим на предприятиях изменениям. В совокупности с поддержкой высшего руководства это приносит положительные результаты.
На отечественных предприятиях случается, что руководители именно декларируют свою приверженность улучшениям и только заявляют о выгодах. Однако сотрудники настолько привыкли к декларациям, лозунгам, формальным заявлениям, что не только не верят руководству, но и саботируют/игнорируют изменения. И чем настойчивее и жизнерадостнее призывы таких «проводников» изменений, тем сильнее сопротивление со стороны персонала (особенно работников низового уровня). Многие предприятия уже успели накопить негативный опыт внедрения улучшений на предприятиях, который препятствует осуществлению новых начинаний, и требуется гораздо больше усилий по их продвижению. Обычно сопротивление персонала возникает и начинает усиливаться через месяц-два после начала преобразований, в силу ряда причин,
во-первых, увеличивается нагрузка на управленческую команду и большую часть коллектива, что предполагает дополнительный объём работ;
во-вторых, начинают проявляться латентные или сознательно скрываемые проблемы предприятия;
в-третьих, в период активизации развития отчётливо выявляется соответствие или несоответствие персонала занимаемым должностям, часто обнаруживаются новые лидеры, обостряется борьба групп за сферы влияния.
Часто руководители - инициаторы улучшений сетуют на отсутствие единомышленников в трудовом коллективе. Однако, судя по опыту успешных мировых компаний, именно лидер изменений, лично участвуя, информируя, привлекая к разработке и реализации улучшений, создает тем самым группу поддержки себе и своим начинаниям, которая впоследствии форми-
руется в команду-рабочую группу. Согласно статистике, около 3% инноваторов и 15% ранних реализаторов есть в любом трудовом коллективе. Руководитель может без особых усилий привлечь пятую часть сотрудников к продвижению новых идей, еще треть персонала склонна посмотреть и подумать, но тоже находится на стороне улучшений. Таким образом, объектом изменения и развития после поэтапного отбора становится половина коллектива, среди которой колеблющиеся и негативно настроенные по отношению к изменениям работники.
При поддержке высшего руководства, выделении значительного количества времени и финансирования удавалось добиться положительных изменений в культуре предприятия. Однако это дело не одного года и даже не трех лет. К сожалению, мировая и отечественная практика показывает, что, несмотря на все усилия и затраченное время, заметные существенные изменения культуры происходят по мере обновления коллектива и омоложения команды. Ярые и активные противники изменений и консерваторы уходят, тем самым «унося» с собой дестабилизирующий фактор и негативный настрой, вновь принятые сотрудники с первого дня являются более лояльными, активнее интересуются культурой компании, энергичнее включаются и поддерживают изменения. Однако это не означает, что нужно бросать попытки изменения культуры, «разогнать» нелояльных сотрудников и набрать новых, но кадровые перестановки неизбежны и оправданы.
Выбор инструментов во многом зависит от имеющего в распоряжении времени и других ресурсов. Эффективным инструментом менеджмента, способствующим развитию инновационной культуры на предприятии, является анализ поля сил, позволяющий лидеру изменений разработать меры по активизации движущих сил и ослаблению сопротивления изменениям. Среди тактических приёмов преодоления сопротивления изменениям известны и широко применя-
ются за рубежом поддержка высшего руководства, участие в изменениях, переговоры, программы обучения и тренинги. Тренинги необходимы на всех этапах внедрения улучшений.
Однако, если предприятие малое, его руководителю сложно найти дополнительные средства для организации обучения персонала на протяжении всего периода внедрения улучшений. Экономический кризис, санкции, валютная и политическая нестабильность ослабляют и без того ограниченные возможности для развития оргкуль-туры малых и средних предприятий. В таких условиях можно и нужно использовать ресурсы государственной поддержки МСБ.
За целевое значение показателя роста эффективности использования оборудования целесообразно принять показатель ОЕЕ (Overall Equipment Effectiveness) - эффективность использования оборудования. Мировой уровень ОЕЕ составляет 85%.
Технология расчета ОЕЕ представлена на рисунке 3, которая поможет автоматизировать вычисление показателя. Разработан электронный файл, который позволит рассчитывать ОЕЕ автоматически.
Внедрение системы ТРМ можно реализовать через повышение показателя ОЕЕ. Это допустимо за счет управления тремя параметрами:
t4 - время простоя; t5 - планируемое время работы; N3 - количество годных деталей. Необходимо повысить планируемое время работы за счет самостоятельного обслуживания оборудования и оптимального планирования планово-предупредительного обслуживания, и увеличить количество годных деталей за счет снижения бракованных деталей с помощью применения статистических методов.
Рассмотрим процедуру реализации «Всеобщего обслуживания оборудования». Одним из ключевых при реализации всеобщего обслуживания оборудования является организация и упорядочивание рабочего места, устранение потерь. [6,10,13].
Общее рабоч
А Чистое рабочее время
14/1 а I 11 и н н
С 3апланирован ная в ы ра€>отка
о Те ку ща я —■ работка скорости
Текущая выработка
О/С
Рисунок 3 - Схема расчета ОЕЕ
Подробнее опишем возможные виды потерь на рабочем месте, сгруппировав их по характерным признакам:
1. Потери, препятствующие эффективной работе оборудования:
- потери из-за поломок;
- потери при переналадке;
- потери при замене режущего инструмента;
- потери при запуске;
- потери от плановых остановок;
- потери вследствие брака и переделок;
- потери от приостановок и холостого
хода;
- потери от снижения скорости.
2. Потери, препятствующие повышению эффективности деятельности:
- административно-управленческие потери;
- организационные потери;
- потери от перемещения изделия;
- операционные потери;
- потери при измерениях.
3. Потери, препятствующие повышению эффективности использования ресурсов:
- потери энергии при запуске, перезагрузках;
- потери сырья от запусков;
- потери от вспомогательных дефектов инструментов и всех вспомогательных материалов.
4. Потери рабочего времени:
- отклонения от табельного фонда рабочего времени;
- отклонения от режимного фонда времени работ оборудования;
- выработка годных изделий на 1ч\ч;
- выработка годных изделий на 1час.
Выявленные потери и их детализация
позволяют эффективно организовать работу по обслуживанию оборудования.
В рамках TPM ключевыми факторами успеха для достижения наибольшей эффективности предприятия являются:
1) вовлечение персонала в работу по «уходу за оборудованием» (система мотивации);
2) повышение эффективности использования оборудования сразу по трем направлениям:
- органолептический контроль,
- диагностирование оборудования на основе вероятностно-статистических методов,
- статистическое управление точностью оборудования [11,16].
Органолептический контроль представляет собой внедрение принципов «5S» и самостоятельного обслуживания оборудования оператором в части ежедневных осмотров, очистки, смазки и несложного ремонта.
Результатом этапа станет детализация обязанностей оператора по обслуживанию оборудования и составление инструкции по уборке оборудования.
Диагностирование оборудование позволит предотвращать незапланированные (аварийные) ремонты.
Результатом технического диагностирования является вид технического состоя-
ния, выраженный в терминах «исправное -неисправное», «работоспособное - неработоспособное», «правильное функционирование - неправильное функционирование».
Статистическое управление точностью оборудования подразумевает использования стандартных методик. В связи с этим необходимо на предприятиях разрабатывать последовательность этапов диагностирования оборудования.
Так же необходимо выбрать методику, позволяющую проводить оперативный мониторинг состояния оборудования, например, статистические подходы. Статистическое управление оборудованием ведется на основе методики по расчету коэффициентов Ст и Cmk, которые определяются аналогично коэффициентов Ср и Срк. Расчет предложен в методике SPC. Разработан электронный файл, с помощью которого строится карта и автоматически рассчитываются Ср и Срк. [14,21].
На основе изложенных положений предлагаем следующие шаги по развертыванию ТРМ:
1. Проведение упорядочения рабочего места.
2. Расчет текущего ОЕЕ и определение потерь, которые происходят при работе с оборудованием.
3. Определение действий оператора по обслуживанию оборудования.
4. Проведение классификации работ ремонтных служб, с целью определения
вспомогательных работ, которые может выполнить оператор.
5. Написание инструкции для оператора по обслуживанию оборудования.
6. Расчет ОЕЕ.
7. Проведение классификации отказов оборудования, определение признаков их появления и способов реагирования.
8. Разработка формы бортового журнала оборудования.
9. Разработка методики диагностирования.
10. Применение статистических методов для отслеживания динамики работы оборудования.
Таким образом, система «Всеобщего обслуживания оборудования» (TPM) занимает достойное место среди современных подходов к организации эффективного производства. TPM рассматривается в качестве ключевого элемента моделей экономного производства (Lean Manufacturing) и производства мирового уровня (World Class Manufacturing). Представленный подход к формированию методики развертывания «Всеобщего обслуживания оборудования» позволит сократить затраты на обслуживание, снизит уровень дефектности, позволит снизить влияние 8 потерь; освобождаются ресурсы производства для фокусировки на приоритетных задачах, таких как обслуживание, направленное на предотвращение возникновения поломок.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Вумек, Джеймс. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Джеймс Вумек, Дэниел Джонс. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 472 с.
2. Голдсби, Томас. Бережливое производство и 6 сигм в логистике. Руководство по оптимизации логистических процессов / Томас Голдсби, Роберт Мартиченко. - М.: Гревцов Паблишер, 2016. - 416 с.
3. Джордж, Майкл. Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса / Майкл Джордж. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 868 с.
4. Дудка, В.Д. Менеджмент качества в области высокотехнологичных производств / В.Д. Дудка. - М.: Финансы и кредит, 2014. - 238 с.
5. Дьяченко, К.П. Потребительская кооперация в городской социальной сфере, торговле и производстве / К.П. Дьяченко, В.П. Дьяченко. - М.: Институт Индустрии Моды, 2014. -176 с.
6. Озерова, Т.С. Основные направления развития консалтинга в сфере услуг // В сборнике: Экономика. Социология. Право материалы международной научно-практической кон-
ференции. Институт управления и социально-экономического развития; Саратовский государственный технический университет. - 2016. - С. 65-69.
7. Петров, В.А. Программноцелевая организация производства и оперативного управления в условиях групповой технологии и гибких автоматизированных производств / В.А. Петров, А.Н. Масленников. - М.: Лениздат, 2015. - 176 с.
8. Рассел, Джесси. Бережливое производство / Джесси Рассел. - М.: Книга по Требованию, 2012. - 170 с.
9. Степина, С.Е. Управление эффективностью деятельности организации // Актуальные вопросы экономических наук. - 2009. - № 5-3. - С. 145-150.
10. Трофимова, Н.Б. Роль инвестиционных технологий в управлении коммунальной инфраструктурой муниципального образования / Н.Б. Трофимова // Труды международного симпозиума «Надежность и качество». - 2014. - Т.2. - С. 317-319.
11. Фатхутдинов, Р.А. Организация производства: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 672 с.
12. Фокс, А. Вычислительная геометрия. Применение в проектировании и на производстве / А. Фокс, М. Пратт. - М., 2013. - 282 с.
13. Balabanov I. T. Fundamentals of financial management / I. T. Balabanov - M.: finances and statistics, 2008. - 584 с.
14. Sheremet A.D., Saifullin R.S. a Technique of financial analysis. - M.: Infra - M, 1995.
15. Stoyanov, E.S., Stern, M.G. Financial management for practitioners: a short professional course. - M.: Prospect, 2007. - 239с.
16. Danilov, S. Y. approaches to the formation of business processes in transport logistics in the chemical industry / S.Y. Danilov // Bulletin of Saratov state socio-economic University. - 2014. № 2 (51). P. 45-51.
17. Womack, J. Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream [Text] / J. Womack, D. Jones. - Brookline: Lean Enterprise Institute, 2002. - 152 р.
18. Womack, J. The Machine That Changed the World / J. Womack, D. Jones, D. Roos. -New York: Rawson Associates, 1990. - 158 р. - ISBN 0-743299-79-5.
19. Taiichi, O. Toyota Production System [Text] / O. Taiichi. - New York: Productivity Press, 2006. - 90 p. - ISBN 0915299143.
20. Toyota Motor Corporation. The Toyota Production System, Toyota City [Text]. - Japan: International Public Affairs Division, 1995. - 135 р.
21. Hammer, M. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution [Text] / M. Hammer, J. Champy. - New York: Harper Collins, 2006. - 272 p. - ISBN 0-060559-53-5.
22. Dennis, P. Lean Production Simplified (2nd Edition) [Text] / P. Dennis. - New York: Productivity Press, 2nd Edition, 2007. - 192 p. - ISBN 156327356X / 1-56327-356-X.
