CC BY
372
I
ТЕОРИИ ПОЛИТИКИ, ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
УДК 338.261.27 П.В. МАГДАНОВ, к.экон.н., доцент кафедры менеджмента
ФГБОУ ВПО «Пермский государственный национальный исследовательский
университет», г. Пермь, ул. Букирева, 15
докторант
ФГБОУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», г. Москва, Ленинградский проспект, 49 Электронный адрес: [email protected]
СОВРЕМЕННАЯ ПАРАДИГМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Первоначально предназначение стратегического планирования состояло в достижении политического лидерства одной державы над другими путем сочетания политики и военных реалий, а также управления военными операциями и расположения вооружений [1]. Почему военные стратеги именно так формулировали парадигму стратегического планирования? Да потому, что баталия должна быть выиграна еще до ее начала. Превосходство над соперником обеспечивается не количеством вооружений, а умением использовать ситуацию и употреблять имеющиеся силы так, чтобы последующие события лишь подчеркивали талант полководца.
Первый концептуальный подход к стратегическому планированию в корпорациях основывался на аналогичной идее, в основе которой лежали три управленческих концепции - кривая опыта, управление по стратегическим хозяйственным центрам (далее - СХЦ), портфельный анализ [6]. Преимущество в себестоимости обеспечивалось накопленными знаниями и опытом, военные силы представлялись в виде портфеля специализированных СХЦ, а театр военных действий описывался двухкритериальной матрицей, первой из кото-
В статье рассматривается современный подход к стратегическому планированию в организациях. Представлена эволюция концептуальных основ стратегического планирования. Раскрывается содержание современной парадигмы стратегического планирования и дается характеристика ее ключевых аспектов, которыми являются стратегические управленческие решения, управление изменениями и стратегический контроль.
Ключевые слова: стратегическое планирование; управленческие решения; управление изменениями; стратегический контроль
© Магданов П.В., 2014
5
рой стала всемирно известная матрица «темп роста - доля на рынке». Определение конкурентных преимуществ осуществлялось посредством простой аналитической процедуры, первый вариант которой предложен И. Ансоффом в 1965 г. [3]. Согласно подходу «стратегия как планирование» корпоративная стратегия появлялась как итог плановой процедуры (рис. 1).
^-------------------- --------------------------1
Рис. 1. Стратегический анализ по И. Ансоффу [3]
Такой подход к стратегическому планированию основывался на ряде особенностей, имевших место в начале 1960-х гг.:
1. Отсутствие информационных систем и системы управленческой отчетности. В условиях острого недостатка данных о внешних и внутренних факторах хорошо отлаженная процедура сбора и обработки информации могла создавать конкурентные преимущества и определять особенности корпоративной стратегии. Решения о стратегии в значительной степени зависели от качества и своевременности собираемой информации о внешних и внутренних факторах.
2. Экстраполяционный характер прогнозирования и предвидения. Относительно устойчивое состояние рыночной конъюнктуры 1960-х гг. привело к стремлению руководителей тиражировать успех, предполагая в будущем приумножение полученных результатов. Компании описывали свое будущее состояние в терминах уже существующих рынков, продуктов, технологий и других факторах, не предполагая коренных изменений в их состоянии [7]. А для того чтобы понять будущее фирмы, нужно было разобраться с факторами внутренней среды и сопоставить их с внешними факторами. Характер планирования носил сугубо экстраполяционный характер: так управляют автомобилем, глядя в зеркало заднего вида.
3. Система «планирование-программирование-бюджетирование». Изначально стратегии компаний представлялись весьма просто. А. Чандлер предполагал наличие двух стратегий - вертикальной интеграции и диверсификации [4]; И. Ансофф предложил уже четыре стратегии - развития, сохранения, сокращения и комбинацию первых двух [3]; К. Эндрюс ввел понятие экономической и функциональной стратегий [2]. Соответственно, механизм распределения ресурсов компании был относительно прост: ресурсы распределялись на программы согласно утвержденным бюджетам. Эффективность программ определялась наличием возможностей или угроз во внешнем окружении.
4. Преимущественно централизованный характер управления и планирования. В 1960-е годы в крупных компаниях стратегическое планирование было централизовано в той же степени, что и весь процесс корпоративного управления. С одной стороны, это позволяло крупным корпоративным структурам вырабатывать перспективные планы, но, с другой стороны, их пригодность к исполнению
и, соответственно, востребованность оставались низкими.
5. Опосредованное участие высшего руководства в процессе планирования. Несмотря на то, что многие руководители осознавали, что планирование и управление неразрывно связаны между собой, далеко не каждый из них деятельно участвовал в процессе выработки корпоративных стратегий и стратегических планов. Да и характер их участия часто сводился к принципу «проверить и утвердить». Как правило, консолидированный стратегический план забывался руководителями почти сразу же после его утверждения.
Первая парадигма стратегического планирования «стратегия как планирование», зародившаяся в 1950-е гг. и оформившаяся к началу 1970-х гг.. оказалась результативной для относительно стабильной экономической конъюнктуры, но оказалась малополезной в условиях стремительно меняющегося внешнего окружения в начале 1980-х гг. Потребовалось изменение концептуального подхода к организации и осуществлению процесса стратегического планирования. Эволюция научного менеджмента в целом и теоретикометодологическое развитие концепции стратегического планирования привели к изменению парадигмы стратегического планирования. Сформировалась парадигма «стратегия как мост между желаемым и действительным» (рис. 2), согласно которой миссия, видение будущего и стратегические цели выражают желаемое состояние организации, которое необходимо претворить в жизнь, но внешние факторы и ограниченные ресурсы препятствуют этому. Нужно выработать систему планов и проектов, которые позволяют ликвидировать разрыв между текущим и желаемым состоянием организации.
Рис. 2. Парадигма стратегического планирования в 1990-х гг. [8]
Парадигма стратегического планирования, применявшаяся в 1980-1990-х гг., имела ряд отличительных особенностей:
1. Корпоративное управление. Концепция единоличного управления утратила значение в 1980-х гг.: принятие управленческих решений перестало быть прерогативой ограниченного числа высших руководителей. В процесс стратегического планирования начали вовлекаться руководители среднего и
низшего звеньев управления, а также другие заинтересованные стороны -инвесторы, партнеры и персонал.
2. Ориентация на стратегические инициативы и видение будущего. Руководители начали описывать в терминах стратегических инициатив, миссии и видения будущего то, к чему следует стремиться, и определять разрыв между желаемым и действительным. Стратегическое планирование, соответственно, стало направлено на устранение такого разрыва путем привлечения и использования ресурсов - финансовых, материальных, информационных и иных.
3. Интерактивный характер планирования. Стратегическое планирование встроено в процессы управления и принятия решений на всех уровнях организационной иерархии. Творчество, обучение, адаптация к переменам, системная интеграция и непрерывные внутренние изменения - все это направлено на достижение видения будущего организации в условиях неопределенной и неустойчивой экономической конъюнктуры.
4. Достижение конкурентных преимуществ. Успех предопределяется наличием конкурентных преимуществ и их источников - основных возможностей. Влияние на политическую и экономическую деятельность обществ, операционная и экономическая эффективность выступают следствием высокой конкурентоспособности. Выживание в условиях турбулентного внешнего окружения требует постоянной выработки и поддержания конкурентных преимуществ.
5. Управление проектами. Стратегические цели и задачи исполняются посредством разработки и реализации проектов - инновационных, инвестиционных или корпоративных. В концепцию стратегического планирования органично вошла методология управления проектами, заменившая систему «планирование-программирование-бюджетирование».
Начало третьего тысячелетия ознаменовалось коренными переменами в социально-экономическом укладе мирового сообщества. Стремительные и радикальные перемены в рыночной конъюнктуре, новые товары, новые рынки, новые технологии и многое другое потребовали новых достижений в научном менеджменте. Изменилась и парадигма стратегического планирования, в основу которой легли следующие положения (рис. 3):
1. Стратегические управленческие решения. Решения о будущем направлены на устранение имеющихся стратегических проблем и принимаются на основании стратегической логики развития организации с учетом влияния внешних факторов.
2. Управление изменениями. Изменения направлены в первую очередь на модель хозяйственной деятельности. Цели и задачи изменений определяются стратегией развития, основанием которой выступают сценарии развития событий. Процесс управления изменениями реализуется стратегических планов, программ и проектов, обучения и мотивации персонала.
3. Стратегический контроль. Предмет стратегического контроля состоит из шести ключевых областей: бизнес-модель, основные возможности, стратегические инициативы, корпоративная культура, мотивация руководства и факторы вешней среды. По результатам стратегического контроля оценивается исполнение стратегических решений, стратегий, планов и проектов.
Из сказанного выше следует, что сущность современной концепции стратегического планирования формулируется так: «стратегические решения -управление изменениями - стратегический контроль».
■ч
V
Стратегические управленческие решения
—
-
-
-
/\
Рис. 3. Современная парадигма стратегического планирования
1. Стратегические управленческие решения
В качестве опорной точки для современной парадигмы стратегического планирования выступает процесс принятия стратегических управленческих решений. Собственно, стратегическое планирование и представляет собой комплексный, распределенный по всем уровням организации процесс анализа проблем, подготовки и принятия стратегических решений.
Управленческое решение означает подготовку совокупности оценок и выводов о текущем и будущем состоянии объекта управления и принятие уполномоченным лицом окончательного и обязательного для исполнения постановления об управляющем воздействии на объект управления. Стратегические управленческие решения связаны с будущим организации, они направлены на трансформацию бизнес-модели, определение стратегии развития в рамках определенной последовательности сценариев развития событий во внешней среде (рис. 3).
Стратегическое планирование как процесс принятия стратегических решений основывается на следующих положениях:
1. Стратегическая логика - уникальный, неповторимый подход собственников (учредителей) и руководителей организации к пониманию, осмыслению и реализации процесса ее развития, формирования ее качественно новой целостности. Стратегическая логика предполагает, что внешнее окружение является сложным, динамичным и непостоянным, будущее представляется расплывчатым и неопределенным, экономическая конъюнктура претерпевает стремительные и радикальные перемены, постоянно появляются новые процессы, товары, технологии, процессы, формы и методы управления. Способность развиваться, т.е. добиваться коренных изменений в состоянии и поведении организации как системы, является следствием гибкости, инновационности и умения вырабатывать и претворять в жизнь новые идеи. А поскольку люди являются источниками идей и исполнителями планов, то развитие организаций различного уровня и масштаба зависит от развития образующих их индивидов - непрерывного процесса выработки новых индивидуальных и организационных способностей, умений и навыков, накопления знаний.
Стратегическая логика включает несколько компонентов:
а) предпосылки создания - это внешние и внутренние причины, обусловливающие необходимость начала процесса стратегического планирования и разработки стратегии развития (стратегического плана);
б) основные возможности - это совокупность особых умений и знаний, индивидуальных и организационных, которые создают возможность выполнять один или несколько критически важных бизнес-процессов наилучшим образом, что является основой долгосрочного успеха [5];
в) стратегические инициативы - это намерения ключевых участников деятельности относительно ключевой идеи и модели хозяйственной деятельности, миссии и видения будущего, генеральной цели, стратегических целей и задач;
г) ожидания участников деятельности - это устремления и интересы участников деятельности. Они могут быть созвучными стратегическим
инициативам, но обычно дополняют последние: например, местные органы власти заинтересованы в стабильности налоговых поступлений и улучшении благосостояния занятых, работники стремятся к росту своих доходов, для поставщиков главный интерес состоит в росте поставок и увеличении закупочных цен и т.д.;
д) исходные условия - перечень установок и ограничений в отношении стратегии развития организации, влияющие на анализ возможностей развития и выбор стратегических альтернатив.
: :
Рис. 4. Стратегическая проблема как «разрыв» между целью и текущим или ожидаемым состоянием организации
2. Стратегические проблемы - это ситуации, которые сложились в функционировании организации в настоящем или предвидятся в будущем и требуют разрешения путем принятия стратегических управленческих решений. Если оставить стратегические проблемы нерешенными, то в деятельности организации произойдет регресс, который может повлечь за собой утрату системных качеств. Иначе говоря, стратегические проблемы препятствуют развитию организации, улучшению ее структурных и функциональных характеристик, повышению операционной и экономической эффективности. От решения стратегических проблем зависит не только будущее, но и настоящее организации. В сущности, стратегическая проблема - это разрыв между целью управления и текущим (ожидаемым) состоянием организации (рис. 4), который нельзя устранить оперативными средствами, без трансформации ее структурных и функциональных параметров.
Стратегические проблемы характеризуется множественностью целей, неопределенностью, наличием риска, сложной структурой, причинноследственными связями с другими проблемами, большим числом участников. Разрешение стратегических проблем осуществляется в интересах бенефициаров - конкретных лиц, которые получают материальную и нематериальную выгоду.
3. Внешние факторы - это события и явления во внешней среде, которые влияют на структурные и функциональные характеристики организации
как системы. Эти события и явления могут иметь общественный, политический, экономический, технологический и иной характер. Внешние факторы часто бывают неконтролируемыми, т.е. не поддающимися воздействию со стороны. Степень осведомленности руководителей о внешних факторах и их влиянии на деятельность организации определяет уровень неопределенности и связанного с ней риска.
Внешние факторы могут создавать стратегические проблемы-возможности и проблемы-угрозы. Различие между названными видами проблем состоит в том, что разрешение первых позволяет прийти к качественно новому состоянию организации, тогда как вторые могут привести к регрессу с последующей утратой ее системных качеств.
2. Управление изменениями
Вторым краеугольным камнем современной парадигмы стратегического планирования выступает управление изменениями. Стратегические управленческие решения направлены на изменения, их сущность состоит в воздействии на структурные и функциональные характеристики организации. Следовательно, стратегическое планирование направлено на изменение модели хозяйственной деятельности, долгосрочных и краткосрочных целей, модели поведения и стратегии развития организации. Если организации не требуются внутренние изменения, то она не нуждается и в стратегическом планировании, но вследствие этого она перестанет развиваться, т.е. приобретать качественно новые состояния и адаптироваться к меняющемуся внешнему окружению.
Планирование изменений осуществляется посредством разработки стратегических планов, инновационных и просто инвестиционных проектов, целевых программ. Кроме того, управление изменениями требует разработки и реализации программ по обучению персонала и совершенствованию системы мотивации ответственных работников на всех уровнях управления.
Стратегическое планирование как процесс подготовки и принятия управленческих решений, направленных на достижение качественно новых состояний организации, опирается на три ключевых метода управляющего воздействия:
1. Планирование сценариев. Планирование сценариев позволяет строить правдоподобные, относящиеся к организации и стратегически альтернативные рассказы, выражающие результаты рассуждений о том, что может случиться в будущем. Используя сценарии, руководители получают гибкий подход к пониманию и построению будущего организации. Сценарии позволяют руководителям без ограничений видеть будущее организации и понимать, как множество внешних и внутренних факторов влияют на развитие и достижение стратегических целей. Сценарий - это не просто последовательное описание ожидаемых событий, а интеллектуальная модель развития организации во взаимодействии с внешним окружением.
2. Построение бизнес-модели. Модель хозяйственной деятельности организации, или, сокращенно, бизнес-модель, - это совокупность структурных и функциональных характеристик организации, состав и особенности которых определяются ее предназначением и долгосрочными целями развития. Бизнес-
модель составляется путем моделирования и представляет в виде различных моделей - структурных, функциональных, организационных и иных.
\ \ / // \ \\ // , \\ //
£1 £1 £1 £1
Рис. 5. Модель хозяйственной деятельности организации (бизнес-модель)
В общем виде модель хозяйственной деятельности организации состоит из следующих компонентов (рис. 5): ключевая идея деятельности; операционная модель; модель системы управления; организационно-правовая модель; система имущественных прав и имущественных отношений. Бизнес-модель организации в логическом и содержательном отношениях следует понимать так. При создании (учреждении) организации определяется ключевая идея деятельности. Затем на основании ключевой идеи устанавливается операционная модель, т.е. последовательность получения конечного результата деятельности организации. С учетом особенностей операционной модели формируется система управления. Организационно-правовая модель отражает особенности организации как субъекта правовых отношений, устанавливаемых в заданном государстве и регионе. И наконец, первые четыре компонента бизнес-модели выражаются в терминах конкретных имущественных прав и имущественных отношений, которые описываются юридическими документами, имеющими силу с позиции закона и договоров.
3. Разработка и реализации стратегии развития. По определению К. Эндрюса, стратегия - это модель принятия решений, с помощью которой компания выражает стратегические цели и задачи, вырабатывает политику и планы достижения этих целей, определяет сферы хозяйственной деятельности, целевую организационную структуру, а также устанавливает сущность экономической и некоммерческой выгоды, которую получат акционеры, занятые, потребители и местное сообщество [2]. Стратегия развития выступает как один из важнейших инструментов современной концепции стратегического планирования.
В документальной форме стратегия развития организации состоит из таких разделов (рис. 6): основные предпосылки и факторы актуальности, анализ и прогноз внешней среды, анализ внутренней среды, миссия и видение будущего, генеральная цель, стратегические цели и задачи организации, критические факторы успеха, ключевые показатели деятельности.
3. Стратегический контроль
Третья опора современной парадигмы стратегического планирования - стратегический контроль, который нужен для того, чтобы замкнуть цикл стратегического планирования и создать обратную связь. Стратегический контроль дает руководителям понимание, правильно ли все было продумано
Рис. 6. Компоненты стратегии развития организации
и спланировано в процессе разработки стратегии. После завершения мероприятий по стратегическому контролю руководители переходят на новый уровень осознания бизнеса и условий его ведения, формируя новый, более широкий взгляд на перспективы развития организации и получая новые объекты для управления. Сложность стратегического контроля состоит в том, чтобы правильно разобраться в происходящих событиях, понять причины отклонения запланированной стратегии от реализованной, уловить те коренные отличия, которые повлияли на развитие компании в длительном периоде времени. Здесь имеют значение не только выдающиеся аналитические способности, исключительное умение воспринимать события и необычайная интуиция.
Стратегический контроль - это не общий надзор над деятельностью линейных и функциональных руководителей; это не контроль соответствия деятельности компании требованиям надзорных и регулирующих органов. Стратегический контроль не означает регулярного проведения мероприятий по внутреннему аудиту или владельческому контролю. Слово «контроль» в этом термине не означает того строго значения, какое оно приобретает в термине «внутренний контроль». Правильнее было бы сказать - мониторинг, отслеживание, а не контроль. Стратегический контроль представляет собой контрольную функцию стратегического управления.
Стратегический контроль - это контроль над изменениями ключевых параметров, на основании которых формировались гипотезы, выбирались стратегические альтернативы, определялись цели и задачи, формулировалась стратегия развития. Стратегический контроль дает понимание того, как и почему изменились исходные предпосылки и ключевые параметры стратегии развития и как эти изменения повлияли на ее исполнение. Объектом
Внешние условия
Рис. 7. Предмет стратегического контроля
стратегического контроля, т.е. областью оценки исполнения стратегии и стратегических целей, выступает сложная совокупность взаимосвязанных событий и явлений во внутренней среде и внешнем окружении организации, на основании которых определяется ее текущее и перспективное состояние, возможности и потенциал развития. На рис. 7 представлен предмет стратегического контроля - ключевые факторы, которые подлежат количественной и качественной оценке.
Список литературы
1. Магданов П.В. Теоретические и методологические основы стратегического планирования в корпорации. Ч.1: Генезис концепции стратегического планирования. Пермь, 2012. 252 с.
2. Andrews K.R. The Concept of Corporate Strategy. Richard D. Irwin, Homewood, IL, 1971.
3. Ansoff H.I. Corporate Strategy: an Analytical Approach Business Policy Growth and Expansion. New York: McGraw-Hill, 1965. 241 p.
4. Chandler A.D., Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge: MIT Press, 1962. 463 p.
5. Craig S. Seeking Strategic Advantage with Technology? Focus on Customer Value! // Long Range Planning. 1986. Vol. 19, № 2. P. 50-56.
6. Gluck F.W. A Fresh Look at Strategic Management // Journal of Business Strategy. 1985-1986. Vol. 6. P. 4-19.
7. Ocasio W, Joseph J. Rise and Fall - or Transformation? The Evolution of Strategic Planning at the General Electric Company, 1940-2006 // Long Range Planning. 2008. Vol. 41. P. 248-272.
8. Zagotta R., Robinson D. Keys to Successful Strategy Execution // Journal of Business Strategy. 2002. Vol. 23. Jan.-Feb. P. 30-34.
