CC BY
20
УДК 331.1
СОВОКУПНАЯ СТОИМОСТЬ ВЛАДЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ В КОМПАНИИ: ПРОБЛЕМА ПОКОЛЕНИЯ МИЛЛЕНИУМОВ
© Гулюк Н. В., 2015
Иркутский государственный университет, г. Иркутск
Человеческий капитал принято рассматривать как актив компании, хотя именно этот актив с трудом поддается оценке. Подбор персонала, его обучение, «эксплуатация», замена всегда были достаточно затратны, однако с приходом нового поколения — миллениумов — совокупная стоимость владения человеческим капиталом меняется.
Ключевые слова: человеческий капитал, миллениумы, затраты на человеческие ресурсы.
В настоящее время оценить активы компании можно с многих позиций, одной из которых будут являться человеческие ресурсы. Именно они помогают увеличивают стоимость компании, придают ей ценность. Однако их отношение к деятельности компании определяется тем, какое поколение они представляют — поколение «Бэби-Бумеры», Х, Y. Поколение Ъ в данном случае не могут рассматриваться как полноценные сотрудники компании по возрастным причинам.
Поколение Миллениумов — это поколение, родившееся с начала 1980 до середины 1990. Приблизительная численность этого поколения -около 50 миллионов человек [1]. Людей Y воспитывали родители таким образом, что с самого у них было осознание доступности всего, чего они только захотят. В конечном результате, это привело к большим амбициям, слабой рабочей этике и непостоянству в их рабочей среде — они меняют места работы быстро. Стоит отметить, что данное поколение отлично технически подковано, социально открыто, оптимистично настроено на перемены, однако, при работе с ними следует избегать конфронтаций, которые в итоге приводят к осложнению взаимоотношений в рабочем коллективе. Y-люди ставят свои ценности выше ценностей компании, отсюда вырастает низкая лояльность и высокая текучесть. Также нужно постоянно снабжать сотрудников поколения Y обратной связью, давая каждый раз понять, насколько они ценны и важны для компании. [2]
Разумеется, существовали факторы, оказавшие влияние на становление характера и ценностей Y-людей. К таким факторам можно причислить следующие:
• индустриализацию мира (появление желаемых профессий и новых моделей жизни);
• визуализация и доступность этих моделей жизни (путем телевидения, интернета);
• резкий технологический прорыв (стремительные инновации в технике, образовании);
• распад стран постсоветского блока;
• высокая доступность обработанной информации;
• большие возможности проявить себя (гранды, конкурсы, проекты);
• эпоха изобилия (доступность товаров, кредитов, невысокие цены, широкий спектр развлечений);
• чрезмерная опека родителей и государства (вплоть до создания учебников с готовыми домашними заданиями).
Таким образом, поколение Y заметно отличается от поколения X и всех предшествующих, к ним нужно искать свой подход. В случае, если таковой найдется, компания может обеспечить себе высококвалифицированных специалистов - ценные кадры, которые принесут множество выгод.
Тенденция перехода от «уникального» работника к «универсальному» весьма актуальна в последнее время [3]. Она позволяет выработать у сотрудников способности к многозадачности, что, в свою очередь, способствует как развитию сотрудника, так и процветанию бизнеса. Развитие таковых сотрудников должно быть приоритетной задачей для компании, поскольку оно решает сразу несколько проблем: сотрудники с повышенной самоорганизацией и многозадачностью способны работать на любых уровнях организационной структуры, менее мобильны относительно смены работы, более лояльны к тому делу, которое они делают, и ставят ценности компании выше своих. Также тенденция перехода к «уникальному сотруднику» еще громче провозглашает пословицу: «Свято место пусто не бывает», что подразумевает высокую заменимость одного работника, в случае его ухода, коллегой.
Поколение Y — наиболее перспективны в становлении «уникальными» — они легко и быстро осваивают новую технику, методы работы, без затруднений передвигаются по организационной структуре и осваивают тонкости новой работы. Они легко обучаемы, однако с ними следует использовать современные методы обучения. Например, они не будут читать инструкций, а для их мотивирования стоит
№ 2 • 2015
Бизнес-образование в экономике знаний
11
предложить нечто большее, чем оплата труда. Эти люди работают над своим брендом, соответственно, они готовы делать предлагаемую работу, но «под своим углом».
Задача сохранения ценных кадров в компании решается неоднозначно в случае с поколением Y. Существуют некоторые способы управления ими, в рамках которых они чувствуют себя комфортно. Среди главных приоритетов в работе у Миллениумов можно выделить саму суть работы — Миллениумы не будут выполнять однородную работу и привычный рабочий график для них не дейтсивтелен. Возможность полного контроля рабочего времени, навыки тайм-менеджмента и широкий спектр трудовой деятельности послужат важным критерием удержания ценных кадров поколения Y в компании. Дальнейшие приоритеты Миллениумов представлены на гистограмме:
Самые важные факторы для поколения У (%)
Современное, приятное рабочее Возможность самостоятельной
«Уникальные» сотрудники тоже являются частью активов компании. По сути они также, как и активы, увеличивают стоимость компании своей деятельностью, придают ей ценность. На Западе при составлении отчета о движении денежных средств расходы на оплату персонала не называются расходами — это своего рода
инвестиции в персонал, которые в дальнейшем окупятся. Российский подход называет это затратами на оплату труда.
Однако, прежде чем дойти до того времени, когда сотрудники поколения Y смогут обеспечить увеличение стоимости компании, им необходимо пройти подбор, адаптацию, обучение. Именно для поколения Y эти затраты могут оказаться дорогими, учитывая их специфические качества. В управлении и владении информационными системами существует термин «совокупная стоимость владения» (англ. «totalcostofownersЫp»), согласно которому выделяются различные типы затрат на каждом из этапов - приобретение, внедрение и использование ИС [4]. Применительно к человеческим ресурсам и конкретно к поколению Y, можно также выделить этапы «внедрения» сотрудников этого поколения и посчитать стоимость затрат на каждом этапе.
Затраты на человеческие ресурс определяются инвестиционными и операционными затратами компании. Инвестиционные затраты представляют собой все расходы компании на поиск, отбор, обучение, адаптацию сотрудника, а также в ней отражаются все компенсации затрат на выбытие персонала. Иными словами, если сотрудник покидает свое рабочее место, его работа останавливается; соответственно, в компании где-то какие-либо процессы тормозятся и восстанавливаются только по приходу нового сотрудника. Операционными расходами будут являться выплаты заработной платы, отпускны и премиальный, а также социальные пакеты.
Также все затраты на персонал можно распределить как явные и неявные. Явными затратами будут являться, например, выплаты заработной платы, несмотря на то, что новопришедший сотрудник еще мало чего привнес в компанию. Неявные затраты обычно связаны с потерей рабочего времени, расходами при торможении бизнес-процесса после увольнения предыдущего сотрудника и т.д.
А — момент возникновения потребности в сотруднике;
В — очередной момент возникновения потребности в сотруднике;
С — выход сотрудника на полную мощность;
D — выход сотрудника с полной мощности.
На данной схеме представлен жизненный цикл сотрудника в компании: начинается он с момента возникновения у компании потребности в рабочей
единице (точка А) и длится до новой потребности в этой единице — точка В (если сотрудник покинул рабочее место, а потребность в его работе и вкладе в компании все еще осталось). Соответственно, далее идут этапы поиска персонала путем обращения в кадровые агентства или посредсвом рекламных объявлений, подбора персонала (формирования компетенций, должностных инструкций, навыков и умений), обучение
12 Бизнес-образование в экономике знаний
№ 2 • 2015
(стажировки, испытательные сроки) и адаптация (период приспосабления к корпоративной культуры организации, привычкам и традициям, соотношение своих целей и целей компании). Все эти этапы расположены в схеме между точками A и C и отражаются в инвестиционных затратах. Точка Сявляется переломной в плане перехода «сырого» сотрудника в компетентного специалиста на своем рабочем месте — считается, что он выходит на свою полную мощность. При этом затраты преображаются в операционные — выплаты заработной платы, отпускные, больничные, премиальные, а также расходы на безопасность труда, отчисление налого и т.п. Все эти операционные затраты находятся между С и D. Также среди операционных затрат могут возникнуть и инвестиционные (в идеале должны возникать всегда), которые отражают обучение в течении всего трудового процесса. Например, сотрудника повысили на новую должность, в следствие чего появляются новые затраты на его обучение в рамках новой должности и расходы на поиск очередной единицы на прежнее место работника. Однако после выхода сотрудника с полной мощности в точке D, в случае, если потребность в самостоятельной рабочей единице остается, возникают вновь инвестиционные затраты. Однако под ними подразумеваются расходы, связанные с «замороженной» деятельностью уволившегося сотрудника. Покидая компанию, сотрудник также проходит этапы «поиск-внедрение» в другой компании. Соответственно, первостепенная задача любой компании заключается в том, чтоб сократить все затраты на текучесть кадров путем сохранения ценных сотрудников у себя.
После возникновения потребности в новой рабочей единице составляются компетенции и карта знаний для приходящего сотрудника. Далее идет процесс поиска работников с нужными компетенциями для должности. Явными затратами в этом случае будут являться деньги, которые компания заплатит кадровому агентству, либо прочии инвестиции в те ресурсыы, которые сопроводят потенциального кандидата на должность в компанию. Неявные издержки отражаются в нехватке рабочей силы на выполнение того или иного процесса, нефинансовые компенсации сотрудникам (сертификаты благодарности и т.п.), временно выполняющим полномочия пушедшего сотрудника, формирование должностных требований и описание их в вакансии, составление самой вакансии и прочее.
На этапе подбора компания несет затраты преимущественно явные: она организует встречи с кандидатами на должность, выделяет деньги на произведение «правильного» впечатления (напитки во время встречи, кофе-брейки в случае группового собеседования). Неявные издержками послужит
трата времени на организацию пространства, хода диалога, вопросов на собеседовании.
Этапы обучения и адаптиции также содержит явные и неявные затраты. Среди явных можно пронаблюдать оплату тренеру (руководителю), который внедряет сотрудника в рабочую среду; оплата труда, которую новопришедший сотрудник получает (это еще не заработная плата); расходы на неудачные первоначальные попытки внедрения в работу (если их посчитаь в денежных единицах), оплаченные тренинги, расходы на командировки на такие тренинги и т.п. А вот время тренера, затрачиваемое на обучение сотрудника, составление тренингов и их проведение, подготовка кейсов, подготовка тестирования, издержки во время стажировки — все это уходит в неявные издержки.
В случае увольнения сотрудника, но возникновения новой потребности в его деятельности, компания продолжает нести явные и неявные издержки, открывается период инвестиционных затрат и все этапы жизненного цикла сотрудника приходится проходить заново. С появлением Миллениумов в компании, можно сказать, что компании несут эти затраты чаще, поскольку в работе с представителями поколения Y был выбран неправильный подход. До тех пор пока компания не будет выполнять первостепенную задачу по удержанию ценных кадров у себя, что в случае с Миллениумами будет весьма затратно, но априори выгодно, ей так и придется нести затраты.
Таким образом, совокупная стоимость владения человеческим капиталом может быть определена как инвестиционные затраты на его поиск, отбор, обучение, вовлечение в работу, и операционные затраты на его содержание, развитие, интеграцию, и замену (при увольнении, изменении позиции в компании, или выбытии по другим причинам). Если оценивать актив с точки зрения затрат на его создания — использование затратного подхода — то использование такого критерия, как совокупная стоимость владения — является оптимальным, а для поколения Миллениумов сопоставимые затраты на единицу капитала намного выше, чем для работников предшествующих поколений. ■
1. Соколова Н. Поколение Y / Н. Соколова .— M.: Профиль, 20l0. — Вып. 34 (685).
2. Trifiin M. Gen Y: How Retirement Ready Is Each Generation? / M.Trifiin, X Vs. Gen M.- Trifiin, Forbes, 20l5.
3. The Knowledge Audit — Knowledge & Process Management / J. Liebowitz, B. Rubenstein-Montano, D. McCaw, J. Buchwalter, C. Browning, B. Newman, K. Rebeck.— Knowledge Management, 2000.
4. Скрипкин К. Г. Экономическая эффективность информационных систем/К Г. Скрипкин.— М.: ДМК Пресс, 2002. — 256с.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
№ 2 • 20l5
Бизнес-образование в экономике знаний 13
Trifiin M. Gen Y: How Retirement Ready Is Each Generation? / M.Trifiin, X Vs. Gen M.— Trifiin, Forbes, 2015.
The Knowledge Audit — Knowledge & Process Management / J. Liebowitz, В. Rub enstein-Mo ntano, D. McCaw, J. Buchwalter, С. Browning, В. Newman, К. Rebeck.— Knowledge Management, 2000.
Соколова H. Поколение Y / H. Соколова .— M: Профиль, 2010. — Вып. 34 (685).
Скрипкин К. Г. Экономическая эффективность информационных систем/К Г. Скрипкин.— М.: ДМК Пресс, 2002. — 256с.
Total cost of human ownership: generation Y's problem
© Gulyuk N., 2015
The human resources are one of the assets of each company, which can hardly be described and estimated. Staff recruitment, adaptation, training and replacement are always expensive for a company. However, the cumulative cost of possession of the human capital changes when generation Y comes.
Keywords: human resources, generation Y, total cost of human ownership.
