CC BY
56
ТКАЧЕНКО Ирина Николаевна
Доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой корпоративной экономики, управления и оценки бизнеса
Уральский государственный экономический университет
620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 Контактный телефон: (343) 221-27-78 e-mail: [email protected]
Совершенствование управленческого и исследовательского инструментария в условиях новых вызовов в развитии российской модели корпоративного управления
Ключевые слова: корпоративное управление; глобальный кризис и практика корпоративного развития; диагностика жизненного цикла советов директоров.
Аннотация. Рассмотрены теоретико-методологические и практические аспекты моделей корпоративного управления в условиях новых вызовов, продиктованных глобальным экономическим и финансовым кризисом и уроками посткризисного развития. Представлены материалы прикладного исследования по диагностике жизненного цикла компаний, выявлению стиля и управленческих ролей в советах директоров.
Новые вызовы, продиктованные глобальным экономическим и финансовым кризисом, требуют учета уроков и выработки своевременных выводов относительно тех аспектов корпоративного управления, которые остаются пока «пробелами» как в области теоретико-методологических, так и, что особенно важно, в области практических решений по реализации отдельных элементов корпоративного управления и системы в целом. Возникла новая волна дискуссий в среде представителей научного сообщества, аналитиков и практиков бизнеса. В центре дискуссий - вопросы эффективности и качества системы корпоративного управления, устойчивости институтов, их обусловливающих, определения будущих путей развития.
По мнению автора статьи, корпоративное управление по природе своей есть разделение функций контроля и управления, а это характерно на определенном этапе развития не только для компаний крупного бизнеса, но и малого и среднего, а также семейного бизнеса. Кроме того, корпоративное управление представляет собой систему интересов не только собственников бизнеса, акционеров, но и всех сторон (стейкхолдеров (от англ. stakeholders) - соучастников, держателей интересов), зависящих от корпорации. При этом необходимо помнить, что контроль над предприятием включает в себя два компонента, которые должны находиться в равновесии - корпоративное управление (Corporate Governance) и управление основной (финансово-хозяйственной) деятельностью (Business Governance). Предприятие должно поддерживать высокий уровень каждого из названных процессов, сохраняя их баланс. В фокусе корпоративного управления - обеспечение соответствия бизнеса компании правилам, ограничениям, требованиям (Conformance). Performance - это, по-существу, корпоративный менеджмент, который сосредоточен на факторах, создающих стоимость компании и способствующих реализации ее стратегии, а также на контроле за рациональным использованием ресурсов организации. Сохранение баланса между двумя названными блоками управления (Conformance и Performance) достигается за счет внутреннего контроля и управления рисками, за что в первую очередь несет ответственность совет
© Ткаченко И. Н., 2011
директоров, выполняющий наблюдательную функцию, т. е. надзор за деятельностью менеджмента. Стратегическая ответственность советов директоров чрезвычайно важна для реализации конкретных механизмов корпоративного управления, при определении эффективности (или неэффективности) деятельности, социальной направленности или асоциальных действий компании.
Высокая изменчивость экономических параметров, их динамичность - отличительные черты современных условий хозяйствования. Тем не менее методы экономического управления, базирующиеся на применении прежнего инструментария, не могут дать хороших результатов. Организациям корпоративного типа необходимо использовать комплексную методологию и соответствующие ей инструментарий и системный подход. Только в этом случае можно рассчитывать на получение результатов, имеющих большое практическое значение. Таким комплексным управленческим инструментом можно считать систему корпоративного управления, включающую в себя весь спектр институтов корпоративного управления, нацеленных на удовлетворение широких групп интересов стейкхолдеров, а значит, комплекс как финансовых, так и нефинансовых критериев развития.
Глобальный экономический и финансовый кризис обострил все известные проблемы. В частности, в российских компаниях во многих случаях были введены лишь на формальной основе такие атрибуты системы корпоративного управления, как: профильные комитеты в советах директоров, действующие лишь номинально; независимые директора, на деле являющиеся афиллированными лицами; корпоративные секретари; плохо организованная система управления рисками и пр. Инвесторы могли обнаружить в российских компаниях все известные формы корпоративного управления: советы директоров, независимых директоров, корпоративных секретарей, фидуциарную ответственность, транспарентность и раскрытие информации и т. д. Все эти формы номинально существуют в России, но действуют иначе чем в экономиках-до-норах. Внешняя форма наполняется другим содержанием, которое детерминировано высокой концентрацией собственности и корпоративного контроля, неотделимостью собственности от управления, неблагоприятной внешней средой, а также культурными традициями и особенностями «русской» модели управления. Импортируемые институты корпоративного управления на российской почве показали себя как мутанты, чуждые российской институциональной матрице.
С системой корпоративного управления в условиях кризиса произошла значительная трансформация: это и регресс самой системы корпоративного управления, и модификация самой агентской проблемы в связи с процессами M&A, и снижение доли (а иногда и полный отказ) от независимых директоров, и уменьшение горизонта планирования, снижение стимулов к инвестированию и развитию системы корпоративного управления, и дискредитация (либо невостребованность) IPO, и отказ от программ корпоративной социальной ответственности (либо существенное их сокращение до базового уровня), и значительное снижение транспарентности бизнеса.
Российские собственники вновь стали непосредственно управлять бизнесом; особенно это характерно для компаний среднего бизнеса, компаний преимущественно предпринимательского склада, в которых в докризисные времена реального разделения собственности и контроля во многих случаях так и не произошло, а если и произошло, то собственник «далеко не ушел» от управления.
Кризис обнаружил ограниченный потенциал институциональных форм управления, которые выработаны в другом социуме, а также неэффективность навязывания их всем российским компаниям, особенно при отсутствии внешнего рыночного принуждения. Например, по данным Standard & Poor’s, к концу 2009 г. лишь 26 российских компаний придерживались рекомендаций Кодекса корпоративного управления, хотя большинство компаний формально уже имели его.
Безусловно, в годы кризиса доверие к корпоративному управлению в связи с корпоративными скандалами и финансовым крахом крупных игроков рынка оказалось существенно подорванным, мировой финансовый кризис привел ко всеобщему разочарованию в корпоративном управлении, потере доверия к директорам и росту активности акционеров.
Существует ли альтернатива происходящему? Корпоративная экономика, которая доминирует в модели мирового развития, без сомнения, должна развиваться и совершенствоваться, а это осуществимо лишь на основе уже выработанных и хорошо зарекомендовавших себя принципов надлежащего корпоративного поведения. Что же такое «надлежащее корпоративное поведение»? Это поведение, которое помогает корпорации обеспечить эффективное использование компаниями их капитала, вести учет широкого круга заинтересованных лиц, а также сообществ, в которых она осуществляет деятельность, обеспечивает подотчетность органов управления как самой компании, так и ее акционеров. Практика корпоративного управления предполагает, что корпоративное поведение должно быть ориентировано на создание образа мышления и норм, которые не допускали бы закрытости информации, развивали бы новые стандарты в организации, направленные на создание формальных и неформальных институтов, обеспечивающих информационную открытость и усиление принципа равных возможностей для всех участников корпоративных отношений.
Подчеркнем: здесь речь идет именно о практике корпоративного поведения. Проблема не в теории корпоративного управления, а в практической реализации сформулированных рекомендаций по использованию лучшей практики корпоративного управления.
Корпоративное управление в последние годы развивалось, приближаясь к некой идеальной модели. Однако глобальный экономический и финансовый кризис показал, что ничего идеального не существует и необходим поиск новых моделей корпоративного развития. Не отказываясь от самой системы корпоративного управления, необходимо менять практику применения норм корпоративного управления и осуществлять четкий контроль со стороны широкого круга стейкхолдеров за реализацией этих норм. В связи с этим должны быть повышены роль и ответственность не только собственников, но и других стейкхолдеров, интересы которых тоже должны быть реально удовлетворены, а не только формально «прописаны».
В разгар кризиса во многих странах мира, в том числе и в России, аналитики, эксперты, государственные органы управления серьезно занимались поиском путей развития, чтобы не допускать в будущем ошибок и не оказаться неподготовленными к возможным кризисам. Так, к Саммиту 020 (Лондон, апрель 2009 г.) Россией были выработаны предложения, напрямую связанные с оценкой эффективного развития модели корпоративного управления. Была отмечена неэффективность мировых финансовых институтов регулирования, не отреагировавших на происходившие в последние годы события адекватными действиями, что подтвердило несоответствие их деятельности потребностям современного многополярного мира. Из-за отсутствия инструментов по предотвращению и минимизации последствий кризисных явлений и рычагов влияния на стратегии участников рынка мир пережил серьезные экономические потрясения и, как результат, столкнулся с ростом глобальной социальной нестабильности. В предложениях России к участникам Саммита 020 отмечено, что международные усилия должны быть направлены на установление глобальных стандартов раскрытия информации о характере финансовых инструментов и деятельности рыночных институтов. Финансовая отчетность, данные о крупных сделках, слияниях и поглощениях, сведения о руководстве компаний, его профессионализме, опыте работы и характере вознаграждений, о крупных собственниках и других лицах, влияющих на принятие решений, должны быть доступны не только для государственных регуляторов, но и для
всех потенциальных инвесторов и потребителей услуг. Данные о недобросовестных менеджерах и хозяевах компаний, действия которых привели к банкротству или невыполнению контрактов, следует сделать публично открытыми. Это должно касаться не только финансовых корпораций, но и компаний реального сектора экономики. Институты, оказывающие значительное влияние на состояние мировых рынков, не могут оставаться «в тени» мирового регулирования, они должны подчиняться общим правилам прозрачности и публичной отчетности.
Кризис обнажил серьезные изъяны в отечественной практике корпоративного управления, в частности: формальный характер многих корпоративных процедур, слабость системы управления рисками, недостаточность реальных полномочий советов директоров и уровня квалификации их членов, нарушение прав миноритарных акционеров. Необходимо выработать и применять адекватно экономической ситуации управленческий и исследовательский инструментарий в сфере корпоративного управления. В качестве управленческого инструментария в системе корпоративного управления могут быть выделены: система управления стоимостью, управление корпоративными рисками, управление изменениями, процессный и проектный подход и др.
В качестве исследовательского инструментария, помогающего раскрывать сущность и проблемы корпоративного управления, показывать эффективность его моделей, в последние годы исследователями, находящимися в «этом поле», активно предлагаются: институциональный подход; диагностика жизненного цикла компании и жизненного цикла советов директоров; экономико-математические, эконометрические методы и модели, исследующие взаимосвязь качества корпоративного управления и результатов развития бизнеса, нефинансовых и финансовых показателей деятельности; синергетический подход; поведенческие теории; и др.
Значительная часть научных разработок последних лет посвящена исследованиям, выявляющим взаимосвязь качества работы советов директоров с эффективностью деятельности компании. В 2007-2012 гг. совместно со слушателями Президентской программы по направлению «Корпоративный менеджмент», а также магистрантами программы «Корпоративная экономика и управление» нами было проведено исследование, направленное на проверку, казалось бы, очевидной гипотезы, а именно: результативность и профессионализм деятельности топ-менеджеров и членов советов директоров могут быть определены их стремлением максимально удовлетворять интересы стейкхолдеров компании, в первую очередь собственников.
Исследование, проведенное на основе анкетирования, позволило дать оценку жизненного цикла компаний и советов директоров с тем, чтобы выработать конкретные рекомендации по совершенствованию их деятельности.
Слушателям Президентской программы, а также магистрантам было предложено, воспользовавшись инструментарием Adizes Lifecycle Assessment Report (Отчет об оценке жизненного цикла Адизеса), провести на основе анкетирования оценку жизненного цикла своей компании, выявить преобладающие в деятельности топ-менеджеров и директоров функции согласно коду Адизеса (или коду РАЕ1), а затем согласно методическому подходу, предложенному Б. Трикером, оценить стиль работы и проанализировать роли директоров.
Экспресс-диагностика показала, что подавляющее большинство анализируемых компаний находится на этапе «давай-давай», т. е. на этапе интенсивного развития, когда вопрос о корпоративном управлении еще не стоит, а собственник находится внутри бизнеса. В таких компаниях собственникам представляется, что на данный момент построена работоспособная модель бизнеса. Но постепенно проблемы выросшего бизнеса усиливаются, необходимой становится формализация управленческих процессов. На этапе перехода «от юности к расцвету» встает вопрос о разделении функций контроля и управления, т. е. о корпоративном управлении в организации.
За исследуемый период среди 72 оцениваемых компаний Уральского региона (преимущественно это компании среднего бизнеса) только в двух были достигнуты высокие параметры обеспечения эффективной деятельности совета директоров (окончательный результат - 8,8 балла - превосходит критериальный показатель, установленный по методике Б. Трикера на 0,5 балла). В остальных случаях совет директоров представляет собой так называемый «совет хранителей печати», переживающих некое переходное состояние к профессиональному совету, когда еще требуются значительные усилия в обеспечении эффективности деятельности совета, так как критериальный показатель в квадранте, соответствующем профессиональному совету, чуть превышает значение 5-6 баллов. Такой совет директоров находится на «церемониальной фазе», когда власть сосредоточена в руках исполнительного директора, и думать о системе корпоративного управления не приходится.
При оценке ролей, важных для компании на стадии «давай-давай», слушателями Президентской программы было отмечено преобладание директоров, использующих свои профессиональные навыки и знания как «специалистов», «катализаторов идей», вместе с тем отмечена относительно низкая эффективность проявления такой важной роли директоров, как «мудрец».
Были сформулированы и обоснованы типичные управленческие задачи, характерные для фаз жизненного цикла компаний:
• на фазе роста посредством творчества совет директоров находится на «церемониальной фазе»; власть сосредоточена в руках исполнительного директора, а главная задача компании - построение бизнес-модели или стратегии выхода на рынок;
• на фазе управления ростом через распоряжение и делегирование решаются проблемы развития организационной структуры и культуры, совет директоров выходит на либерализированный этап своего жизненного цикла;
• на фазе управления ростом посредством координации и сотрудничества осуществляются: переход от механических (линейно-функциональных) структур к органическим (матричным, сетевым и пр.); выход компании на биржи ценных бумаг (IPO), развитие ключевых компетенций; оценка и развитие интеллектуального капитала компании; переход совета директоров корпорации на прогрессивную стадию развития, которая должна обеспечиваться включением в его состав независимых директоров.
Следует отметить, что практически ни в одной из исследованных компаний не оказалось четко выстроенной системы управления корпоративными рисками, причем во многих компаниях нет даже отдельных элементов системы управления рисками, не выработано культуры принятия рисков, что негативно проявилось в период кризиса. До обучения по Президентской программе собственники и директора предприятий не знали, что необходимо определять приемлемый для акционеров уровень риска и утверждать его советом директоров (приемлемый для акционеров уровень риска - та мера, которая определяет уровень толерантности (терпимости, склонности) акционеров компании к риску). Оценочные процедуры и инструменты позволили руководителям и собственникам компаний (слушателям Президентской программы и магистрантам) по-новому взглянуть на перспективы развития своего бизнеса, выше оценить эффективность директоров и топ-менеджеров, выбирать наиболее значимые для развития своей компании (исходя из стадии жизненного цикла) роли директоров.
Проведенное исследование подтвердило недостаток реальных полномочий советов директоров при принятии важных стратегических решений и низкий уровень требований к профессиональной квалификации менеджмента и членов советов директоров. Всё это говорит о необходимости развивать компетенции директоров посредством совершенствования их профессионализма. Советам директоров необходимо развивать видение перспектив и активное внедрение прошедших апробацию корпоративных процедур и механизмов, что возможно только на основе постоянного стремления
к непрерывному улучшению и совершенствованию деятельности компании, а также на базе хорошо организованного мониторинга эффективности.
Требования к членам советов директоров публичных компаний как за рубежом, так и в России будут неуклонно возрастать. Директорам предстоит приложить немало усилий, чтобы восстановить утраченное доверие. Личная финансовая ответственность члена совета директоров должна быть глубоко увязана с конечными результатами деятельности компании, с четким и надлежащим исполнением им своих обязанностей (причем исполняемых не сугубо формальным образом), с реальным удовлетворением интересов ключевых участников корпоративных отношений.
Основой реализации базовых стандартов корпоративного управления остается решение следующих задач:
• совершенствование процедур проведения общих собраний акционеров, заседаний советов директоров и других исполнительных органов обществ;
• повышение информационной открытости деятельности общества, в том числе при проведении крупных сделок;
• совершенствование системы раскрытия информации и системы внутреннего финансового контроля;
• усиление роли советов директоров в управлении общества за счет введения независимых директоров и создания комитетов совета директоров;
• внедрение системы реальной подотчетности исполнительных органов общества совету директоров и общему собранию акционеров;
• установление в обществах понятной акционерам дивидендной политики и стратегии развития общества и др.
С одной стороны, необходимо обсудить вопрос о формировании новых представлений о стандартах корпоративного управления с учетом того, что эталоны, нашедшие воплощение в рейтингах корпоративного управления крупных компаний, несколько утратили свою значимость либо оказались под сильным сомнением. Россия, как и другие страны, ищет собственные (национальные) рецепты эффективного корпоративного управления. С другой стороны, в условиях неразвитости советов директоров (пока даже неэффективных выразителей интересов собственников, а не широкого круга стейкхолдеров, что декларируется в развитых моделях корпоративного управления) поиск эффективных путей может быть затруднен.
Отдельная проблема посткризисного развития системы корпоративного управления в России - поиск подлинно независимых директоров для советов директоров. Отметим, что во многих российских компаниях топ-менеджеры перехватили у акционеров инициативу по формированию советов директоров, а отсутствие независимости члена совета директоров ведет к его изначальной недееспособности. Для советов директоров российских компаний актуальными моментами остаются достижение баланса между неисполнительными независимыми директорами и исполнительными директорами и последовательное проведение в жизнь концепции независимости и эффективности совета директоров (хотя в подавляющем большинстве российских компаний превалируют директора-инсайдеры, даже если в совете есть так называемый «независимый директор»). В то же время в государственных компаниях возникла новая тенденция - в советах директоров вместо чиновников появляются независимые кандидаты. Всё чаще среди них оказываются владельцы многомиллиардных состояний. Опасность в том, что их устремления могут не совпадать с интересами государства.
Посткризисный период должен дать импульс развитию рынка квалифицированных, действительно независимых директоров и профессиональных менеджеров, который в России пока недостаточно развит. Среди возможных тенденций дальнейшего развития - поиск адекватных для реализации конкурентных преимуществ российского бизнеса практик корпоративного управления; некоторое сокращение разрыва между
формой и содержанием корпоративного управления; отказ от управленческих структур, не продиктованных внутренней логикой и целесообразностью; появление более четких и последовательных моделей управления компаниями, пусть даже не полностью поддерживаемых сегодня формальными нормами, но зато более адекватных для реализации конкурентных преимуществ российского бизнеса.
В современных условиях посткризисного развития актуализируются задачи обновления и универсализации стандартов корпоративного управления, отмечается серьезное стремление многих компаний корпоративного типа и бизнес-сообщества в целом к выработке специфических норм и правил, которые могли бы учитывать характер национальных моделей. Найти в этих процессах рациональное зерно, выработать оригинальный управленческий инструментарий, нацеленный не просто на переосмысление опыта прошлого развития российской модели корпоративного управления, извлечение уроков, но на то, чтобы сделать конкретные научно-практические выводы и рекомендации, которые позволят компаниям корпоративного типа, в том числе регионального уровня, сформировать систему корпоративного управления и контроля, не только адекватно реагирующую на кризисы и риски, но и «заточенную» на предупреждение возможных кризисных явлений.
