CC BY
113
О квалификационных требованиях к персоналу...
на РЦБ. Полагаем, что формирование данной системы государственного вмешательства в форме лицензирования деятельности, требований к размеру собственных средств, организационной структуре и квалификационным требованиям должно находиться исключительно в компетенции государства. Перспективы развития рынка ценных бумаг во многом связаны с решением проблемы подготовки квалифицированного персонала, преодоления дефицита подготовленных кадров в регионах России. Прежде всего, аттестация персонала должна являться эффективной мерой, позволяющей решить эту задачу. Особо хочется отметить важность периодической аттестации персонала, работающего на рынке ценных бумаг, так как квалификационные экзамены ФКЦБ России предусмотрены как разовая процедура, в результате которой аттестат выдаётся бессрочно. Одним из направлений периодической аттестации, то есть определения соответствия квалификации персонала установленным требованиям ФКЦБ, является требование о регулярной перерегистрации аттестатов в Реестре аттестованных лиц (4). В результате чего, если владелец аттестата в течение определённого времени не работал в организации, имеющей лицензию профессионального участника рынка ценных бумаг, то ему для перерегистрации аттестата, то есть для подтверждения соответствия уровня своей квалификации определённому минимуму теоретических и практических знаний, необходимо повторно сдать специализированный квалификационный экзамен.
Для стабильного развития рынка ценных бумаг необходимо создание современной системы аттестации персонала профессиональных участников РЦБ, которая бы в полной мере соответствовала потребностям этого рынка. В частности, изменения, вносимые в квалификационные минимумы, должны соответствовать развитию нормативной базы и учитывать изменения законодательства. В связи с этим базы экзаменационных вопросов следует периодически обновлять в соответствии с практическими потребностями РЦБ, так как развитие рынка ценных бумаг, его совершенствование требует постоянного повышения квалификации основной массы его участников.
Таким образом, в настоящее время сложилась определённая система квалификационных требований к персоналу профессиональных участников рынка ценных бумаг, в том числе с помощью проведения квалификационных экзаменов ФКЦБ России.
1. Закон РФ «О рынке ценных бумаг» № 39-ФЗ от 22.04.96 г.
2. Постановление ФКЦБ № 10 от 15.08.2000 г. «Об утверждении Порядка лицензирования отдельных видов профессиональной деятельности на РЦБ Российской Федерации».
3. Совместное Постановление ФКЦБ России № 33, Минфина России № 109н от 11.12.2001 г. «Об утверждении положения об отчётности профессиональных участников РЦБ».
4. Постановление ФКЦБ России № 27/пс от 05.07.2002 г. «Об утверждении Положения “О системе квалификационных требований к руководителям, контролёрам и специалистам организаций, осуществляющим профессиональную деятельность на РЦБ, руководителям и специалистам организаций, осуществляющим деятельность по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосударственными пенсионными фондами, а также к руководителям и специалистам организаций, осуществляющим деятельность специализированного депозитария инвестиционных фондов, паевых инвестиционных фондов и негосударственных пенсионных фондов”».
5. Распоряжение ФКЦБ России № 292/р от 11.03.02 г. «Об утверждении Перечня уполномоченных организаций, имеющих право проведения квалификационных экзаменов ФКЦБ России».
УДК 331.2
И.В. Катунина (Сластникова)
МДМ-банк, Омский филиал
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ В БАНКЕ
The article is devoted to material stimulation problems in banks. The special attention is given to questions of models and methods of the material stimulation system’s construction. The author argues that the main purpose of any kind of stimulation system in bank is to ensure the direction of personnal attention toward aims and tasks of bank. The
© И.В. Катунина (Сластникова), 2003
151
И.В. Катунина (Сластникова)
offered system of material stimulation is based on three things: the definition of each type activity results, the determination of parameters which characterize a degree of result achievement and the setting up the value of premium as determined by result achievement degree.
Проблемам материального стимулирования уделяется достаточно большое внимание как в научной литературе, так и на практике. Актуальность построения и внедрения эффективных систем материального стимулирования не вызывает сомнений. Являясь компонентом комплексной системы стимулирования в организации, материальное стимулирование имеет собственный объект, средства и способы воздействия, которые и будут рассмотрены в данной статье.
Исследование систем материального стимулирования, проведенное в банках и филиалах г. Омска в 1998-2002 гг., выявило большое разнообразие применяемых на практике средств и способов стимулирования.
Среди наиболее распространенных можно отметить премирование сотрудников по достигнутым результатам. При этом размер премии определяется либо степенью достижения планового результата, либо произведением объема (размера) результата и его «расценки». Например, за каждый привлеченный вклад сотрудник получает фиксированное вознаграждение. При таком подходе обеспечивается ориентация работника на достижение определенного результата, иногда в ущерб прочих параметров деятельности. Существуют в банках и другие, менее обоснованные, способы определения размера премии и структуры премиальных вознаграждений.
Также довольно распространено депремирование: размер оклада и премии фиксирован и в определенном смысле гарантирован сотруднику, в случае же каких-либо нареканий в адрес работника размер премии уменьшается. В этом случае банк ориентирует своих сотрудников на исполнительность и соблюдение трудовой дисциплины. Активное, творческое начало в такой системе не стимулируется, а иногда и подавляется.
Подобное разнообразие в подходах к проблеме материального стимулирования не может оставить в стороне вопрос о цели данных воздействий на персонал. Что именно хочет получить работодатель от сотрудника, разрабатывая и внедряя ту или иную систему стимулирования? Соответствуют ли цели данной системы получаемому результату?
При исследовании существующих систем материального стимулирования и проектировании новых принципиально важным является четкое определение целей и задач данной системы и соответствие используемых способов стимулирования поставленным целям и задачам. Рассмотрим, чем определяются цели материального стимулирования.
У банка как организации существует система целей, включающая как среднесрочные цели и задачи, так и долговременные ориентиры развития. Основу банка составляет достаточно строгая технологическая форма «производства» банковских продуктов, а производственные отношения имеют высокий уровень отчужденности каждого сотрудника от его индивидуальных потребностей. Поскольку связь между производственным способом существования и индивидуальной жизнедеятельностью человека осуществляется в основном через материальное вознаграждение, то система материального стимулирования выступает как один из инструментов мотивации сотрудников, направленной на перевод человека из его индивидуальной жизнедеятельности в производственную. В этой связи основной целью материального стимулирования выступает ориентация персонала на достижение целей и задач, поставленных перед банком. Именно степень достижения целей и задач банка определяет эффективность использования всех ресурсов, и прежде всего человеческих.
Использование степени достижения целей и задач банка как критерия для определения размера и структуры премиальных вознаграждений предполагает наличие формализованных систем финансового планирования и бюджетирования, а также наличие управленческого учета, включая учет затрат и результатов по каждому направлению деятельности. Это означает, что проектирование системы материального стимулирования предвосхищает построение многоуровневого, иерархического дерева целей банка, на нижнем уровне которого формируется полный неизбыточный набор измеримых параметров деятельности. Данные параметры получают необходимые плановые значения, а впоследствии оценивается степень их достижения.
Основные положения, используемые для построения системы материального стимулирования в соответствии с предлагаемой концепцией, следующие.
1. С одной стороны, результат деятельности банка в целом за определенный период характеризуется многоуровневой системой различных по содержанию параметров, среди них такие, как прибыль, объем активов, рентабельность вложений, доля на различных секторах рынка, отношения с местными органами власти и прочие. С другой стороны, результат деятельности банка представляет собой некоторое синергическое единство результатов относительно автономных деятельностей, осуще-
152
Совершенствование системы материального стимулирования в банке
ствляемых внутри банка. Между результатом каждой относительно автономной деятельности и общим результатом банка существует отношение, которое характеризует вклад каждой деятельности в общий результат, в том числе и в каждый параметр этого результата. В этой связи отношение между результатом отдельно взятой деятельности и общим результатом деятельности банка (вклад) зависит от типа этой деятельности.
С функциональной точки зрения можно выделить три подсистемы в банке:
• продуктовая (основная) подсистема. Эта подсистема состоит из нескольких подсистем, каждая из которых управляет одним или несколькими схожими основными процессами в деятельности банка;
• обеспечивающая (сервисная) подсистема. Эта часть системы работает с сетью процессов банковской деятельности, обеспечивая бесконфликтное функционирование процессов;
• подсистема высшего менеджмента - управляет указанными выше двумя компонентами.
В рамках каждого компонента можно выделить управленческий и исполнительский виды деятельности. Соответственно указанные автономные процессы деятельности классифицируются в следующие группы, приведенные на рис. 1.
исполнительская
основная
сервисная
общебанковское управление
организация работы работа с продуктом работа с клиентом
управленческая
организация работы
аналитический сервис критический сервис принятие решений
Рис. 1. Критерии классификации деятельности
2. Предлагаемая система материального стимулирования основана на привязке результатов каждой деятельности к получаемому денежному вознаграждению.
В каждой из выделенных групп деятельности исходя из функционального назначения результата определяются его составляющие, которые могут быть использованы в качестве критериев определения степени достижения данного результата. Пример таких критериев в рамках каждой группы приведен в таблице 1.
Таблица 1
Составляющие результатов типов деятельности
Вид деятельности Результат Составляющие результата
исполнительская (основная) продукт, предоставленный в соответствии с технологией • затраченное время (в сравнении с нормативным) • затраченные материальные ресурсы (в сравнении с нормативными) • отсутствие нарушений в предоставлении продуктов
организация работы (основная) выполнение плана подразделения • выполнение плана по каждому параметру каждого продукта подразделения • выполнение плана по неоперационным расходам подразделения • отсутствие нарушений в предоставлении продуктов
работа с продуктом выполнение плана по продукту • выполнение плана по каждому параметру продукта
работа с клиентом привлеченный клиент • затраченные ресурсы на мотивацию клиента (время и материальные затраты) • условия сотрудничества • потенциальные объемы бизнеса
153
И.В. Катунина (Сластникова)
Окончание табл.
Вид деятельности Результат Составляющие результата
исполнительская (сервисная) обслуживание в соответствии с технологией • затраченное время (в сравнении с нормативным) • затраченные материальные ресурсы (в сравнении с нормативными) • отсутствие нарушений в обслуживании
организация работы (сервисная) отсутствие затруднений в обслуживании • выполнение плана по неоперационным расходам подразделения • отсутствие нарушений в обслуживании
аналитический сервис фиксация невыполнения плана • выполнение плана по закрепленному параметру деятельности банка • выполнение плана по неоперационным расходам банка
критический сервис выявленные причины невыполнения плана
принятие решений выполнение плана по банку в целом
Данные критерии нуждаются в дальнейшем уточнении в зависимости от специфики конкретных процессов, происходящих в рамках каждого типа и вида деятельности. Мотивационные процессы должны быть обращены на эти критерии как характеризующие достижение или недостижение результата. Необходимо отметить, что приведенное разделение типов деятельностей и их результатов проводится на концептуальном уровне, а не на уровне конкретных работников. Один и тот же работник может сочетать в своей деятельности несколько ее типов. В этом случае произведенные им результаты должны быть разделены, а вознаграждение направлено на каждый результат в отдельности.
3. Поскольку одним из результатов деятельности банка в целом является прибыль как денежное вознаграждение за оказанные услуги, то именно прибыль выступает предметом распределения и перераспределения в целях материального стимулирования.
Денежное вознаграждение сотрудников по результатам деятельности образует фонд оплаты труда, который состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть фонда оплаты труда или оклад появляется в связи с социальными нормами, поэтому оклад мы рассматривать не будем. Переменная же часть фонда оплаты труда представляет собой средство материального стимулирования и должна полностью зависеть от вклада каждого результата в общий результат банковской деятельности.
Прибыль банка как объект распределения и перераспределения складывается из суммы прибыли по каждому конкретному или типичному клиенту. В свою очередь, прибыль по клиенту есть сумма прибыли по всем его продуктам.
Материальное стимулирование осуществляется посредством распределения прибыли, причем для каждого типа деятельности предполагается своя схема распределения прибыли. Единицей распределения выступает прибыль по каждому клиенту.
В качестве примера такой системы можно предложить следующее.
3.1. Исходя из целей и ориентиров банка фиксируется доля от общего объема заработанной банком прибыли, которая должна быть направлена на премиальное вознаграждение.
3.2. Между лицами, осуществляющими управленческую деятельность (общебанковское управление в разрезе видов, управление клиентом, управление продуктом, организация основной и обслуживающей деятельности), заключается соглашение о распределении прибыли. Доля прибыли, приходящаяся на конкретный тип управления, может быть жестко зафиксирована как единая по банку в целом, может различаться в зависимости от клиента, продукта либо пересматриваться от периода к периоду. Основанием для определения долей выступает характер связи типов управленческой деятельности, при этом доля, приходящаяся на организацию основной и обслуживающей деятельности, сначала определяется как общая, а затем делится пропорционально трудоемкости предоставления данного продукта.
3.3. Лица, осуществляющие исполнительскую деятельность, получают фиксированный оклад за выполнение своих обязанностей. Премиальное вознаграждение выплачивается из прибыли, размер премиального вознаграждения пропорционален окладу. Премия исполнителям уменьшает общий фонд премии лиц, осуществляющих организацию исполнительской деятельности.
3.4. Один из возможных вариантов распределения прибыли между различными типами деятельности следующий.
154
Совершенствование системы материального стимулирования в банке
3.4.1. Менеджер по клиенту и менеджер по продукту в сумме имеют одинаковую долю в прибыли, приносимой данным продуктом данного клиента, на протяжении периодов обслуживания клиента.
3.4.1.1. Менеджер по клиенту в первый период после привлечения клиента получает 100 % от доли менеджеров в прибыли продукта, а менеджер по продукту - 0 %. В последующие периоды доля менеджера по клиенту снижается в геометрической прогрессии, приближаясь с течением времени к нулю. Доля же менеджера по продукту возрастает в геометрической прогрессии и приближается к 100 %. Таким образом, менеджер по клиенту выступает как рантье.
3.4.1.2. Доля менеджера по продукту корректируется на систему коэффициентов выполнения плана по различным параметрам продукта. Например, для коммерческого кредита - это объем, доход, прибыль, риск. Каждый параметр получает определенный вес (экспертная оценка), при расчете общей оценки выполнения плана по продукту значения выполнения плана по параметрам взвешиваются на соответствующие весовые коэффициенты. Данная схема направлена на мотивацию получения запланированного результата.
В связи с необходимостью мотивации проектирования продуктовыми менеджерами своей деятельности вводится регрессивно-прогрессивная шкала учета выполнения плана. В случае перевыполнения плана по какому-то параметру продукта поправочный коэффициент растет медленнее, чем показатель перевыполнения. Однако штрафной коэффициент невыполнения снижается быстрее, чем собственно показатель невыполнения. Пример приведен в таблице 2.
Пример регрессивно-прогрессивной шкалы
Таблица 2
% выполнения плана Коэффициент % выполнения плана Коэффициент
110 110 % 90 90 %
120 115 % 80 75 %
130 120 % 70 60 %
В случае действия регрессивно-прогрессивной шкалы в качестве поправочных коэффициентов берется не уровень выполнения плана, а соответствующий ему по шкале коэффициент.
Размер премиального вознаграждения рассчитывается по формуле:
pj = P • dp • d • Zk(x), • f, > (1)
по группе
где Pj - размер премиального вознаграждения, приходящегося на j тип управленческой деятельности;
P - общий объем прибыли;
dp - доля прибыли, приходящаяся на премиальное вознаграждение; dj - доля прибыли, приходящаяся на j тип управленческой деятельности; x - значение показателя деятельности;
k(x) - значение i коэффициента по регрессивно-прогрессивной шкале в зависимости от значения х; fi - вес i коэффициента.
3.4.2. Общебанковское управление. В закрепленном за каждым видом общебанковского управления полем деятельности также выделяются параметры результата и вес каждого параметра (экспертная оценка). Сумма показателей выполнения плана по каждому параметру, взвешенных в соответствии с присвоенными весами, представляет собой коэффициент поправки доли от прибыли, приходящейся на данный вид управления.
Например, для экономической службы такими параметрами будут: выполнение плана по неоперационным расходам, объемным и финансовым показателям. Для внутреннего аудита - количество выявленных нарушений, снижение объема нарушений по сравнению с прошлым периодом, наличие систематических ошибок (отрицательный фактор). Для юридической службы - количество положительно решенных разбирательств (например, 1 % за каждое дело), количество возбужденных против банка исков (отрицательный фактор) и др.
Для общебанковского управления может быть введена регрессивно-прогрессивная шкала.
3.4.3. Исполнительская деятельность. Параметрами результатов обоих видов исполнительской деятельности является соответствие или несоответствие зафиксированной технологии. Это прежде всего касается затрат времени (выработки), затрат расходных материалов и наличия либо отсутствия нарушений в деятельности. Учет расхода времени и материалов при расчете премиального фонда осуществляется аналогично рассмотренному выше (через коэффициенты выполнения и их весовые характеристики). Для нарушений может быть назначена абсолютная или относительная цена при штрафной
155
И.В. Катунина (Сластникова)
ставке за повторение нарушения. При данной схеме расчета премия может оказаться отрицательной. В данном случае размер премии либо принимается равным нулю, либо отрицательный результат переносится на следующие периоды.
Размер премиального вознаграждения рассчитывается по формуле:
P = Z • У k(x) • f - Z , (2)
исп j j \ Z i J і i ’ v '
по группе
где Рисп j - размер премиального вознаграждения, приходящегося на j тип исполнительской деятельности;
Zj - фиксированный оклад j типа исполнительской деятельности; x - значение показателя деятельности;
k(x) - значение i коэффициента по регрессивно-прогрессивной шкале в зависимости от значения х; fi - вес i коэффициента.
3.4.4. Организация исполнительской деятельности. В соответствии с параметрами результата, выделенными в таблице 1, которые конкретизируются в зависимости от рассматриваемого подразделения, аналогично п. З.4.1.2. и 3.4.2. строится система весов для параметров. Доля организационно -управленческой деятельности корректируется на степень выполнения плана, взвешенную в соответствии с системой весовых коэффициентов. При этом из полученного премиального фонда вычитается сумма вознаграждения исполнительской деятельности.
Pj= P • dp • dj • У k(x)i •f , (3)
по группе
где P_j - размер премиального вознаграждения, приходящегося на j тип управленческой деятельности;
Р - общий объем прибыли;
dp - доля прибыли, приходящаяся на премиальное вознаграждение; dj - доля прибыли, приходящаяся на j тип управленческой деятельности; х - значение показателя деятельности;
k(x)i - значение i коэффициента по регрессивно-прогрессивной шкале в зависимости от значения x; fi - вес i коэффициента.
3.5. Сумма премиального вознаграждения всех участников деятельности определяется как сумма премиальных вознаграждений, рассчитанных в рамках каждого продукта каждого клиента.
3.6. В случае если по итогам деятельности сумма долей каждого типа управленческой деятельности превышает 100 %, доли пропорционально уменьшаются до 100 %.
Преимущества предлагаемой системы материального стимулирования, на наш взгляд, следующие:
1. Основное достоинство предлагаемой системы заключается в адекватной мотивации сотрудников на достижение банком поставленных целей и задач. Главным критерием выступает степень достижения цели, и, соответственно, эффективность деятельности банка, всех и каждого его сотрудника.
2. Предлагаемая система материального стимулирования является гибкой, поскольку ограничение во времени как плановых значений параметров деятельности, так и собственно самих параметров предполагает быстрый переход к новым плановым значениям и новым параметрам деятельности, что, в свою очередь, обеспечивает своевременную переориентацию персонала банка на возникающие новые цели и меняющиеся задачи.
3. Предлагаемая система означает прозрачность расчетов размера и структуры премиальных вознаграждений. Каждый работник банка знает, за что он получает премию и может планировать свою деятельность в соответствии с теми плановыми значениями параметров деятельности банка, за которые он несет ответственность, зная, что приложенные усилия дадут ожидаемый результат.
К недостаткам предлагаемой системы материального стимулирования следует отнести:
1. Трудоемкость системы. Тщательное исследование целей банка, построение дерева целей и системы деятельности, выделение параметров и определение их плановых значений и т. д. требует достаточного количества хорошо подготовленных высокооплачиваемых специалистов как в области управления персоналом, так и в сфере финансового менеджмента, что может быть недопустимо в рамках небольших банков и филиалов. В этой связи можно разработать и внедрить определенную часть данной системы, например премирование клиентских и продуктовых менеджеров.
2. Товарно-денежный характер отношений между подразделениями и сотрудниками. Отсутствие в банке других видов стимулирования помимо материального может привести к нездоровой конкуренции сотрудников и распространению «хозрасчетных» отношений между подразделениями. Применение предложенной системы материального стимулирования предполагает наличие стимулирования
156
Совершенствование системы материального стимулирования в банке
творческой и деловой активности персонала неденежными средствами, то есть все многообразие средств и способов стимулирования труда.
3. Перераспределение основных сил в сторону наиболее «доходных» результатов, ущемление менее прибыльных подразделений и направлений деятельности. В данном случае принципиально важным является учет в оплачиваемых параметрах деятельности всех целей и задач банка, введение усиливающих или ослабляющих коэффициентов для работы на рынках с различной динамикой и рентабельностью в целях обеспечения равновесия.
Обобщая вышеизложенное, можно сделать следующие выводы:
1. Одним из направлений совершенствования системы материального стимулирования выступает принятие ориентации персонала на достижение целей и задач, поставленных перед банком, в качестве основной цели системы.
2. Использование степени достижения целей и задач банка как основного критерия в системе материального стимулирования предполагает наличие формализованных систем финансового планирования, бюджетирования и управленческого учета.
3. Предлагаемая система материального стимулирования основана на выделении результата каждого типа деятельности, определении параметров, которые характеризуют степень достижения результата, привязке материального вознаграждения к значениям системы зафиксированных параметров.
4. К основным достоинствам предлагаемой системы относятся адекватность стимулирования, гибкость и прозрачность. К основным недостаткам - трудоемкость реализации, необходимость параллельного осуществления неденежного стимулирования, необходимость соблюдения равновесия при определении параметров и размеров стимулирования.
157
