CC BY
808Управление закупками
УДК 339.5
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЙ ОЦЕНКИ ПОСТАВЩИКОВ
МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ НА МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ
Е.В. КОЗЛОВА,
аспирантка кафедры экономики и финансов E-mail: KozlovaE.V@yandex.ru Ивановский государственный химико-технологический университет, Иваново, Российская Федерация
В.Ю. ВОЛЫНСКИЙ,
доктор технических наук, профессор кафедры экономики и финансов E-mail: vvolyn@mail.ru Ивановский государственный химико-технологический университет, Иваново, Российская Федерация
Предмет/тема. Предмет исследования - совершенствование процесса оценки поставщиков материальных ресурсов машиностроительного предприятия, разработка методики и алгоритма предварительной оценки поставщиков.
Цели/задачи. Цель авторского исследования -совершенствование процесса выбора поставщиков материальных ресурсов машиностроительного предприятия на этапе их предварительной оценки. Апробация проведена на примере ОАО «Машиностроительная компания КРАНЭКС». Для достижения поставленной цели были изучены научные труды, посвященные проблеме выбора поставщиков; особенности каждого этапа алгоритма предварительной оценки поставщиков; усовершенствован подход к определению категории закупки и типа поставщиков; проведена апробация предложенных методики и алгоритма.
Методология. Методологическую базу исследования составляют труды в области системного анализа, управленческого учета и эконометрики. На основе теории системного анализа и метода процессного подхода к управлению SADT (Structured Analysis and Design Technique) разработаны процесс выбора поставщика машиностроительного предприятия в целом и процесс предварительной оценки поставщика в частности. Процесс выбора поставщика разработан при помощи программного продукта All Fusion Process Modeler.
Результаты. Разработаны методика и алгоритм предварительной оценки поставщиков, позволяющие усовершенствовать подход к определению категории закупки и типа поставщиков.
Выводы/значимость. Предложенная методика и алгоритм предварительной оценки поставщиков ориентированы на поддержку принятия решений в
выборе лучшего поставщика машиностроительного предприятия, чья номенклатура достигает нескольких тысяч единиц материальных ресурсов. Они направлены на повышение эффективности управленческих решений в процессе выбора поставщика и усовершенствование работы закупок. Предложенный подход к классификации закупок и поставщиков способствует увеличению прозрачности в их классификации, что дает возможность более точно и корректно сформировать закупочную стратегию и выявить наиболее важные категории закупок.
Ключевые слова: предварительная оценка поставщика, категория закупки, закупочная стратегия, реальный поставщик, потенциальный поставщик, сложность закупки, приоритет поставщика
Введение
В условиях высокой конкуренции проблема выбора поставщика становится все более актуальной как для крупных, так и для малых предприятий. Поставщик выполняет одну из важнейших функций на любом предприятии. Это своевременная поставка качественных ресурсов, необходимых для организации бесперебойного основного производственного процесса. Проблема выбора поставщика для крупных машиностроительных предприятий осложняется тем, что объем годовых закупок может достигать нескольких тысяч наименований. Менеджерам по закупкам этих предприятий очень важно проводить предварительную оценку поставщиков, которая предшествует глубокому сравнительному анализу. Именно на стадии предварительной оценки все поставки распределяются на категории закупок, формируется закупочная стратегия, и определяется круг реальных и потенциальных поставщиков. В настоящее время не выработан единый подход к организации этого процесса, что обусловливает актуальность его разработки.
Современный уровень разработки темы исследования
Проблема организации процесса закупок на современных машиностроительных предприятиях привлекает внимание многих ученых. Они подчеркивают тот факт, что функционирование крупных промышленных предприятий предполагает наличие деловых отношений с многочисленными поставщиками [1-4, 6, 9, 19, 24].
Численность реальных поставщиков ОАО «АвтоВАЗ» в последние годы достигает 990, при
этом количество закупаемых номенклатурных позиций составляет около 29 тыс. наименований [3, 19]. В свою очередь ЗАО «Автомобильный завод «ЯРОВИТ МОТОРС» сотрудничает со 150 поставщиками по закупкам 6,5 тыс. наименований номенклатурных позиций [2]. Ивановские машиностроительные предприятия ОАО «Автокран» и ОАО «Машиностроительная компания КРАНЭКС» в 2012 г. приобретали соответственно 2,5 тыс. и 3 тыс. наименований номенклатурных позиций, при этом количество их реальных поставщиков варьирует от 400 до 450. Такие предприятия, как ОАО «КАМАЗ» и ОАО «НПО «Сатурн», также сотрудничают с большим количеством поставщиков. В 2011 г. у ОАО «КАМАЗ» насчитывалось около 600 поставщиков, а ОАО «НПО «Сатурн» - 880 поставщиков [19].
Повышение эффективности управленческих решений закупочного процесса не может обойтись без применения более совершенных методов принятия решений в выборе поставщика. В научной и учебной литературе [2, 5, 7, 10, 11, 13, 14, 18, 22, 23] приводятся различные алгоритмы выбора поставщиков. На основе изученных подходов и методов была получена функциональная модель процесса выбора поставщиков материальных ресурсов в нотации IDEF0 (рис. 1).
Большинство научных работ в данной сфере посвящено описанию процесса сравнительного анализа поставщиков. Однако в ряде публикаций [2, 5, 8, 18, 23] можно встретить отдельные элементы этапа предварительной оценки. Например, в работе [5] автор описывает процесс выбора поставщика по лизинговой сделке, где предлагает до начала сотрудничества с потенциальными поставщиками предмета лизинга провести анализ стоп-факторов. В работе [23] автор говорит о механизме разработки стратегии закупки, который включает четыре фазы: анализ возможностей, анализ категории закупки, разработку стратегии и ее реализацию. Автор работы [2] в предложенном им алгоритме выбора поставщика выделяет стадию определения структуры и характеристики ресурсов. Особое внимание в работе [18] автор обратил на необходимость анализа номенклатуры закупаемой продукции в сфере общественного питания.
Анализ научной литературы показал, что пока этап предварительной оценки в процессе выбора поставщика остается недостаточно проработанным и формализованным, что приводит к неадекватной
Примечание. МР - материальные ресурсы.
Рис. 1. Процесс выбора поставщика
конечной оценке поставщика. Рассмотрим авторские методику и алгоритм предварительной оценки поставщиков машиностроительного предприятия, а также результаты их апробации на ОАО «Машиностроительная компания КРАНЭКС» (далее - ОАО «КРАНЭКС»). На основании процесса выбора поставщика (рис. 1) был декомпозирован процесс его предварительной оценки (рис. 2).
Процесс предварительной оценки поставщика
Выбор поставщика для потребителя начинается с определения потребности в материальных ресурсах, пооперационного оперативного планирования производства, формирования оперативного плана закупок, заказов для поставщиков и требований к поставщику и условиям поставки. Эта информация лежит в основе процесса выбора поставщика. В представленном на рис. 2 процессе сделан акцент на детальном описании ключевых стадий этапа предварительной оценки (пп. 1.1-1.8 на рис. 2).
На стадии предварительной оценки определяется категория закупки (п. 1.1 на рис. 2). Под категорией закупки подразумевается совокупность приобретаемых материалов, оборудования или
услуг, сходных по характеристикам и назначению
[23]. Среди ученых не наблюдается единства в классификации закупок по группам [6, 17, 18, 20, 21, 23, 24]. В работе [21 ] автор разделяет все закупки на усиливающие, некритичные, стратегические и критичные. Классификация, приведенная в работе [18], отличается от предыдущей тем, что усиливающие закупки заменены на основные. В работе [17] автор выделяет проблемные, рутинные, критичные и генерирующие прибыль закупки. Автор работы
[24] говорит об обычных, квалифицированных, надежных и стратегических закупках. При этом в работах [17, 18, 21, 24] под одними и теми же названиями могут скрываться совершенно разные по смысловому содержанию понятия. По критерию продолжительности автор работы [20] классифицирует закупки на установившиеся, модифицированные и новые.
Для удобства проведения сравнительного анализа поставщиков (см. п. 2 на рис. 1), осуществляемого после этапа предварительной оценки (см. п. 1 на рис. 1), рекомендуется разделить все закупки машиностроительного предприятия на следующие категории: малоценные, ключевые, проблемные и критичные. По смысловому содержанию категория малоценных закупок присутствует в работах [17,
Примечание. МР - материальные ресурсы.
Рис. 2. Процесс предварительной оценки поставщика
18, 21, 24], однако может иметь другое название (например, рутинные, некритичные, обычные). Также в научной литературе можно встретить такие синонимы ключевых закупок, как усиливающие, основные, генерирующие прибыль и квалифицированные закупки. Любая закупка в определенный промежуток времени может вызывать особые трудности в процессе приобретения. Они относятся к категории проблемных закупок, однако выделены в отдельную категорию только в работе [17]. Категория критичных закупок выделена в работах [17, 18, 21]. Кроме того, в некоторых работах встречаются группы стратегических и надежных закупок. Очевидно, что возникают сложности в трактовке этих понятий, пересечения в смысловом содержании с другими категориями закупок.
Предлагаемая авторами классификация позволяет распределить закупки крупного предприятия таким образом, чтобы отделить друг от друга закупки с особой сложностью, а также закупки с наибольшей и наименьшей значимостью.
Подпроцесс определения категории закупки
Определение категории закупки прежде приобретаемых материальных ресурсов отличается от вновь приобретаемых. Анализ прежде приобретаемых материальных ресурсов проводится легче,
так как менеджеры по закупкам располагают всесторонней информацией об этих ресурсах. Анализ новых материальных ресурсов требует больших затрат времени.
Процесс определения категории закупки прежде приобретаемых материальных ресурсов, имеет некоторые отличия от закупок материальных ресурсов, совершаемых в первый раз. В обоих случаях он включает в себя пять этапов (рис. 3) и предполагает последовательное проведение АВС-анализ, XYZ-анализ и SHM-анализ. Категории закупки определяются путем последующего совмещения полученных результатов и формирования трехмерной матрицы.
Важным элементом анализа повторных и новых закупок является АВС-анализ (п. 1.1.1 на рис. 3) [12, 14, 15, 16]. Для новых закупок АВС-анализ проводится на основе плановых объемов закупки и действующих цен а старых - на основе данных за прошлый период об объемах закупки и ценах. В качестве параметров анализа выступают доля материальных ресурсов в обороте (по стоимости) и нарастающий итог доли объектов материальных ресурсов.
В свою очередь XYZ-анализ (п. 1.1.2 на рис. 3) предполагает оценку значимости закупки по коэффициенту вариации [12, 14, 15, 16]. Для новых закупок классификация по группам X, Y и Z производится исходя из планируемой частоты их приобретения, а старых - исходя из динамики их приобретения за
Примечание. МР - материальные ресурсы.
Рис. 3. Подпроцесс определения категории закупки
прошлый период времени. В качестве параметров анализа выступает коэффициент вариации и доля материальных ресурсов в общей стоимости нарастающим итогом. А SHM-анализ (п. 1.1.3 на рис. 3) дополняет ABC-анализ и XYZ-анализ номенклатуры закупок. Он позволяет определить такой показатель, как сложность закупки, т.е. оценить уровень сложности проведения предварительных переговоров и процесса выбора поставщика, основываясь на прошлом опыте работы предприятия. Данный вид анализа разработан для того, чтобы с его помощью можно было разделить все материальные ресурсы на три группы: особая сложность (S - Special), высокая сложность (H - High) и умеренная сложность (M - Medium). Сложность закупки определяется методом рейтинговой оценки критериев, представленных в табл. 1.
Расчет показателя сложности закупки С производится по формуле
С = {С, + С2 + Сз) С4 С5.
Границы каждой группы материальных ресурсов следующие: 0 баллов - особая сложность закупки; 1-6 баллов - высокая сложность закупки; 7-9 баллов - умеренная сложность закупки.
К закупкам с особой сложностью относятся такие закупки, которые в заданный промежуток времени могут иметь хотя бы одну из следующих характеристик: дефицитны; особые требования по объему и срокам поставки; особые требования к качествен-
ным характеристикам и свойствам объекта закупки; не предполагают возможности консолидированной поставки и пр. К закупкам с высокой сложностью относятся такие закупки, которые имеют непосредственное отношение к основному производственному процессу, по поставкам которых в прошлые годы
Таблица 1
Основные критерии для оценки сложности закупки
Критерий Значение Балльная оценка
Вид затрат С1 Прямые материальные затраты 1
Общепроизводственные 2
затраты
Общехозяйственные 3
затраты
Количество 5 и более 1
реальных От 2 до 4 2
поставщиков С2 1 3
Частота закупки Регулярная закупка 1
материальных Периодическая закупка 2
ресурсов С3 Разовая закупка 3
Возможность Нет 0
консолидированной Да 1
поставки материаль-
ных ресурсов С4
Наличие специфи- Да 0
ческих требований Нет 1
к закупке С5
н
м
Проб, закуп 1СМИЫС КИ
Крип закуп чные ки
Мало! закут (енные си
Ключ* закупi ;вые чИ
Mí лоцени ые
за! ;упки
а б в
Рис. 4. Трехмерная матрица сложности закупки, сформированная совмещением результатов ABC-, XYZ- и SHM-анализа: а - закупки особой сложности (S - Special); б - закупки высокой сложности (H - High); в - закупки умеренной сложности (M - Medium)
невелик. Чаще всего это поставки такого материального ресурса, при закупке, хранении, обработке и транспортировке которого возникают различные сложности. К этой категории также могут относиться обыкновенные товары, но в силу определенных причин попавшие в разряд дефицитных.
К поставкам с высокой сложностью от-
было задействовано относительно большое количество поставщиков. Данные закупки осуществлялись регулярно и не обладали характеристиками, обозначенными для закупок с особой сложностью. К закупкам с умеренной сложностью относятся такие закупки, которые не имеют непосредственного отношения к основному производственному процессу, и по поставкам которых в прошлые годы было задействовано относительно небольшое количество поставщиков. Данные закупки осуществлялись редко и не обладали характеристиками, обозначенными для закупок с особой сложностью.
На следующей стадии (п. 1.1.4 на рис. 3) происходит совмещение результатов ABC-, XYZ- и SHM-анализа и формирование трехмерной матрицы (п. 1.1.5 на рис. 3) со следующими осями: характер закупки (XYZ), стоимостные характеристики (ABC) и сложность закупки (SHM). На основе полученной матрицы экспертным путем были определены категории закупок. Механизм определения сложности закупки представлен на рис. 4.
Особые сложности возникают при совершении критичных и проблемных закупок. Критичные закупки характеризуются немногочисленностью возможностей закупок, малым количеством или полным отсутствием поставщиков товаров, относительно средней стоимостью закупок. Нарушение времени поставки и соответствия техническим требованиям могут оказать негативное влияние на процесс производства. В связи с тем, что поставщику очень сложно найти замену, акцент делается на развитие взаимовыгодных отношений.
Материальные ресурсы, относящиеся к категории проблемных закупок, отличаются высокой специализацией, поэтому перечень потенциальных поставщиков
носятся ключевые закупки. Ключевые закупки характеризуются высоким годовым объемом расходов на их приобретение. Как правило, на рынке данных ресурсов имеется большое разнообразие предложений, способных удовлетворить требования заказчика. В данной ситуации менеджер старается договориться о более выгодных условиях поставки. Поставка некачественных товаров или же их задержка могут привести к остановке производственного процесса.
К группе малоценных закупок относятся такие закупки, для которых характерно множество возможностей поставок и относительно небольшие затраты. Это такие ресурсы, которые можно легко заменить аналогами. Их отсутствие не приведет к остановке производства или потере конкурентоспособности предприятия.
Подпроцесс определения типа поставщика
Традиционно выбор поставщика осуществляется по двум направлениям:
выбор поставщика из числа компаний, с которыми уже установлены деловые отношения (реальные поставщики);
выбор нового поставщика (потенциальные
поставщики).
Потребность в поиске потенциальных поставщиков возникает в том случае, если реальные поставщики не соответствуют удовлетворительному для потребителя приоритету поставщика или же если реальных поставщиков по предполагаемой закупке нет (п. 1.4 на рис. 2).
Необходимость предварительного анализа реальных поставщиков обусловлена тем, что значение
Рис. 5. Подпроцесс определения приоритета поставщика
отдельных поставщиков для успешной деятельности предприятия различно. Процесс анализа отражен на рис. 5. Он включает пять последовательных этапов (пп. 1.5.1-1.5.5).
Первоначально проводится АВС-анализ (п. 1.5.1 на рис. 5). В основе анализа лежат данные прошлых лет по объемам заказов у каждого поставщика. В качестве параметров анализа выступает доля закупаемых у поставщиков материальных ресурсов в обороте (по стоимости) и нарастающий итог доли объектов материальных ресурсов.
Далее проводится XYZ-анализ (п. 1.5.2 на рис. 5) объемов заказов у поставщиков, предполагающий оценку их значимости по коэффициенту вариации. В качестве параметров анализа выступает коэффициент вариации и доля материальных ресурсов в общей стоимости, нарастающим итогом.
В качестве третьего параметра, необходимого для классификации поставщиков, предлагается использовать приоритет поставщика. Приоритет поставщика определяется согласно предлагаемому HML-анализу (п. 1.5.3 на рис. 5). Критерии оценки приоритетности поставщиков представлены в табл. 2. Их значения определяются методом рейтинговых оценок. Интегрированный показатель приоритетности поставщика определяется методом аддитивной свертки критериев. Весовой коэффициент важности критерия определяется экспертным путем.
Расчет интегрального показателя приоритетности поставщика производится по формуле
т=Ъ
R =УП К,
J J
где П- i-й рейтинговый показатель j-го поставщика;
Ki - весовой коэффициент важности критерия. Границы каждой группы поставщиков определяются следующими значениями: 0,05-0,15 балла - высокий приоритет поставщика (H - High); 0,16-0,54 балла - средний приоритет поставщика (M - Medium); 0,55-2,34 балла - низкий приоритет поставщика (L - Low).
Таблица 2 Критерии оценки приоритетности поставщика
Балл Tili Весовой
Критерий Значение коэффициент K.
Частота закупок у Регулярная l 0,05
поставщиков Л закупка
Периодическая 2 0,16
закупка
Разовая закупка З 0,26
Длительность взаи- 3 года и более l 0,05
моотношений 1-2 года 2 0,11
с поставщиками П2 Менее 1 года З 0,16
Темп роста закупок Положительный l 0,05
у поставщика Пъ Отрицательный 2 0,16
н
ЕГадежн поставит
М
ьш
II к"
К ВИЛИ фн и I Р II El»IIII ы н
поставщик
В
Надежи гтостави ый пик
Стратег постabu ическии IHK
В
Обыч НЫЙ nOCTÍ 1вщик
Стратеги поставил чески it IK
Y
а
X
Y
б
Y
в
Рис. 6. Трехмерная матрица приоритета поставщика, сформированная совмещением результатов
ABC-, XYZ- и HML -анализа: а - высокий приоритет поставщика (H - High); б - средний приоритет поставщика (M - Medium);
в - низкий приоритет поставщика (L - Low)
Приоритет поставщика - это показатель, позволяющий определить качество взаимоотношений с поставщиками, основываясь на прошлом опыте работы с ними.
Высокий приоритет имеют те поставщики, взаимоотношения с которыми носят регулярный характер на протяжении длительного периода времени и характеризуются положительным темпом роста закупок. Поставщики со средним приоритетом могут уступать поставщикам первой группы по какому-либо критерию. Поставщики с низким приоритетом характеризуются редкими закупками, краткосрочными взаимоотношениями с предприятием и отрицательной или отсутствующей динамикой.
На следующей стадии происходит совмещение результатов ABC-, XYZ- и HML-анализа. Для наглядности формируется трехмерная матрица со следующими осями: характер закупки у поставщиков (XYZ), стоимостные характеристики объемов заказов у поставщиков (ABC) и приоритет поставщика (HML). На основе матрицы экспертным путем были определены типы поставщиков: стратегический, обычный, квалифицированный и надежный. В классификации поставщиков среди ученых не наблюдается разногласий [17, 18, 22, 24]. Разрез трехмерной матрицы по оси приоритета поставщика с распределением типов поставщика представлен на рис. 6.
Обычный поставщик специализируется на поставке материальных ресурсов, относящихся к категории малоценных закупок. Менеджер по закупкам должен периодически проводить мони-
торинг рынка и иметь несколько потенциальных поставщиков на случай срыва поставки с реальными поставщиками.
Квалифицированный поставщик осуществляет поставку материальных ресурсов, относящихся к категории ключевых закупок. Менеджер по закупкам должен постоянно анализировать новые предложения по данным поставкам, но основной акцент делать на развитии партнерских отношений с выбранными поставщиками.
Надежный поставщик предназначен для поставки материальных ресурсов, относящихся к категории проблемных закупок. При выборе надежного поставщика следует отдать предпочтение тому, который ранее проявлял и партнерские намерения, и готовность к интеграции. Менеджер по закупкам должен периодически проводить мониторинг рынка и иметь хотя бы одного потенциального поставщика на случай форс-мажорных обстоятельств.
Стратегический поставщик поставляет материальные ресурсы, относящиеся к категории критичных закупок. Стратегического поставщика очень сложно найти и заменить при необходимости, акцент делается на развитии взаимовыгодных отношений.
Заключительные стадии предварительной оценки поставщика
На шестом этапе (п. 1.6 на рис. 2) процесса предварительной оценки поставщика следует сопоставить категорию закупки (п. 1.1 на рис. 2) и соответствующие им типы реальных поставщиков
(п. 1.5 на рис. 2). Данный процесс позволит более точно скорректировать стратегию закупки.
Стратегия закупок (п. 1.7 на рис. 2) формируется исходя из типа закупаемого материального ресурса, результатов анализа реальных поставщиков и предъявляемых к ним требований. Однако в первую очередь стратегия закупок должна быть направлена на обеспечение снижения затрат на покупку материальных ресурсов, а также на повышение качества конечного продукта и соблюдение бесперебойности поставок.
Менеджеру по закупкам должно быть очевидно, что поставкам с высокими рисками и большей степенью неопределенности следует уделять больше внимания. Как правило, уровень сложности закупки возрастает, по мере того как взаимоотношения приобретают выраженный стратегический характер. Наибольшего внимания заслуживают материальные ресурсы, попадающие в категории критичных, проблемных и ключевых закупок. Критичные поставки имеют очень большое влияние на заказчика, они открывают новые возможности и предполагают высокую степень риска. От качества выбора поставщиков материальных ресурсов из категории ключевых закупок в первую очередь зависят бюджет предприятия и цена конечного продукта.
На заключительной стадии (п. 1.8 на рис. 2) процесса предварительной оценки поставщиков проводится начальная оценка поставщиков в соответствии с выбранной стратегией закупки. Начальная оценка предполагает сбор информации о поставщиках и проведение на ее основе анализа стоп-факторов (п. 1.8 на рис. 2). В зависимости от особенностей закупки к ней могут предъявляться различные минимальные требования (стоп-факто-ры), касающиеся экономического и финансового положения, способностей и технических возможностей поставщиков [5]. В результате анализа стоп-факторов формируется предварительный список поставщиков материальных ресурсов.
Апробация и оценка адекватности методики предварительной оценки поставщика
Апробация предложенной методики и алгоритма была проведена на основе данных о закупках материальных ресурсов за 2013 г. по машиностроительному предприятию ОАО «КРАНЭКС». При приведении ABC-анализа закупок и поставщиков использовался эмпирический метод. На ОАО «КРАНЭКС» 80% наиболее ценных материальных ресурсов составляют 7% от их общего количества (A), 15% промежуточных материальных ресурсов - 16% (B) и 5% наименее ценных материальных ресурсов - 77% (C). Как показал ABC-анализ поставщиков, 80% наиболее ценных поставок осуществляет 5% поставщиков, 15% промежуточных поставок - 13,5% поставщиков, а 5% наименее значимых поставок - 81,5% поставщиков.
При проведении XYZ-анализа закупок предельные значения коэффициента вариации составили: для группы X - 131,2%, для группы Y - 228,7%, и для группы Z - 351,6%. Данные границы коэффициента вариации были определены графическим методом. При проведении XYZ-анализа поставщиков предельное значение коэффициента вариации для группы X составило 171,2%, для группы Y - 367,1% и для группы Z - 629%. Общепринятые границы групп X, Y и Z не подходят для применения на машиностроительном предприятии из-за широкой номенклатуры закупок, большого количества реальных поставщиков и разовых поставок.
В ходе расчетов было получено следующее распределение материальных ресурсов по предложенным в методике категориям: критичные закупки составили 1% от всего закупаемого объема; проблемные закупки - 6,5%; ключевые закупки - 12%; малоценные закупки - 80%. На рис. 7 представлена матрица распределения материальных ресурсов по группам ABC, XYZ и SHM.
Н М
с 0,0 0.2 3, 9
в 0,2 0,4 1,9
A 0,1 0,3 0,5
X Y Z
С 0,2 2,0 35,7
В 0,9 3,9 7,1
A 1,3 1,9 3,7
X Y Z
С 0,0 0,1 30,5
В 0,0 0,3 4,1
А 0,0 0,0 0,6
X Y Z
а б в
Рис. 7. Матрица распределения материальных ресурсов ОАО «КРАНЭКС» по группам ABC, XYZ и SHM а - уровень S (Special); б - уровень H (High); в - уровень M (Medium)
Рис. 8. Матрица распределения реальных поставщиков ОАО «КРАНЭКС» по группам ABC, XYZ и HML а - уровень H (High); б - уровень M (Medium); в - уровень L (Low)
Установлено, что за исследуемый период все поставщики предприятия распределились по следующим группам: обычные поставщики - 47,4%; квалифицированные поставщики - 12,9%; надежные поставщики - 30,2%; стратегические поставщики -9,5%. Матрица распределения реальных поставщиков по группам ABC, XYZ и HML представлена на рис. 8
В ходе сравнительного анализа категорий закупок и типов поставщиков было выявлено, что 48,1% поставщиков материальных ресурсов, относящихся к категории ключевых закупок, относится к группе квалифицированных поставщиков. Данная ситуация подтверждает тот факт, что ключевыми закупками должны преимущественно заниматься квалифицированные поставщики. Однако менеджерам по закупкам ОАО «КРАНЭКС» следует обратить внимание на то, что 25,1% поставщиков по одному из наиболее значимых видов закупок обладают низким приоритетом. В будущем предприятию следует пересмотреть необходимость сотрудничества с поставщиками, относящимися к данной группе.
Анализ показал, что 35,6% поставщиков материальных ресурсов, относящихся к категории малоценных закупок, являются поставщиками ключевых закупок. В данном случае поставку малоценных закупок следует осуществлять консолидированно с ключевыми поставками. Менеджеру по закупкам следует обратить внимание на то, есть ли среди реальных поставщиков такие, которые задействованы в поставках ключевых закупок. Это важно потому, что выбор поставщиков по ключевым закупкам представляет собой глубокий сравнительный анализ, в результате которого отдается предпочтение наиболее квалифицированным поставщикам. Из 35,6% поставщиков, осуществляющих и ключевые, и малоценные закупки, 19,9% обладают высоким приоритетом, 9,2% - средним и только 6,5% -низким приоритетом. Взаимоотношения с поставщиками малоценных закупок не должны занимать у менеджеров по закупкам много времени.
Поставками материальных ресурсов, относящихся к проблемным закупкам, занимаются 40,5% обычных поставщиков, 26,5% надежных поставщиков, 8,5% стратегических поставщиков, 24,4% квалифицированных поставщиков. Менеджерам по закупкам следует обратить внимание на этот факт и поручать поставку проблемных закупок только проверенным поставщикам с высоким или умеренным приоритетом.
Поставками материальных ресурсов, относящихся к критичным закупкам, занимаются 28,1% квалифицированных поставщиков, 9% стратегических поставщиков, 33,3% надежных поставщиков и 28,1% обычных поставщиков. При совершении критичных закупок менеджерам необходимо в большей степени задействовать поставщиков, относящихся к группе стратегических и ключевых, а также отказаться от сотрудничества с обычными поставщиками.
Апробация алгоритма предварительной оценки поставщика показала адекватность его применения на крупном машиностроительном предприятии.
Выводы
Предложенный алгоритм позволяет систематизировать процесс предварительной оценки поставщика материальных ресурсов и направлен на повышение эффективности управленческих решений в процессе выбора поставщика.
Предложенные подходы к классификации закупок и поставщиков отличаются тем, что они направлены на увеличение прозрачности в классификации закупок и поставщиков, дают возможность работать как с прежде приобретаемыми материальными ресурсами, так и с новыми. Определенность в этом вопросе дает возможность более точно и корректно сформировать закупочную стратегию. Приведенный алгоритм предварительной оценки поставщика помогает выявить наиболее важные
категории закупок, требующие дальнейшей работы и глубокого анализа.
Предложенная методика и алгоритм, главным образом, ориентированы на поддержку принятия решений в выборе лучшего поставщика машиностроительного предприятия, чья номенклатура достигает нескольких тысяч единиц материальных ресурсов. С функциональной точки зрения данный алгоритм позволит машиностроительному предприятию усовершенствовать работу отдела закупок, привести приобретение материальных ресурсов в соответствие со стратегическими целями предприятия.
Список литературы
1. Агеев А.В. Оценка выбора поставщиков продукции в логистических процессах // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 21. С.42-47.
2. Буланов К.Н. Функциональные зоны логистической стратегии снабжения предприятий по производству грузовых автомобилей. URL: http://cyberleninka.ru/artide/n/funktsionalnye-zony-logisticheskoy-strategii-snabzheniya-predpriyatiy-po-proizvodstvu-gruzovyh-avtomobiley.
3. Востриков А.В. Анализ стратегии закупок автомобилестроительного предприятия в период кризиса. URL: http://ucheg.ru/v7726/?download=file.
4. Востриков А.В. Использование модели «транспортной задачи» при выборе поставщика, способа доставки и организации складирования продукции. URL: http://edu.tltsu.ru/sites/sites_content/ site1238/html/media88248/08Vostrikov.pdf.
5. Грищенко О. Определение условий сотрудничества с поставщиком по лизинговой сделке // Логистика. 2012. № 4. С. 54-56.
6. Дремов В.В. Совершенствование процесса выбора поставщика на металлургическом предприятии // Успехи современного естествознания. 2007. № 1. С. 97-99.
7. Козин М.Н. Интегральная модель выбора поставщика государственного оборонного заказа с учетом фактора риска // Финансы и кредит. 2006. № 29. С. 75-81.
8. Козлова Е.В., Волынский В.Ю. Алгоритм предварительной оценки поставщика материальных ресурсов машиностроительного предприятия: сборник трудов. Иваново: ИГХТУ. 2014. С. 69-72.
9. Костюк И.В. Автоматизированный выбор поставщиков инструментообеспечения с использованием базы знания на примере детали «кресто-
вина» // Социально-экономические и технические системы: исследование, проектирование, оптимизация. 2010. № 53. С. 1-9.
10. Кравец О.Я., Рудычев А.А., Борачук В.В. Формализация управления отношениями с поставщиком телекоммуникационных услуг // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 40. С. 60-66.
11. Кузнецова М.Н. Методика анализа и оценки поставщиков ресурсов // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 43. С. 57-61.
12. Кулакова Ю.Н., Кулаков А.Б. Формирование стратегии управления производственными запасами предприятия на основе анализа матрицы ABC-XYZ // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2014. № 20. С. 23-35.
13. Липатова О.Н. Организационно-экономические решения при выборе поставщиков. URL: http://vestnik.astu.org/Content/UserImages/file/ economics_2012_2/07.pdf.
14. Лукинский В.С. Модели и методы теории логистики: учеб. пособие. СПб: Питер, 2007. 448 с.
15. Майзлиш А.В., Волынский В.Ю. Алгоритм оперативного управления запасами материальных ресурсов производственных предприятий на основе ячеечной модели // Экономический анализ: теория и практика. 2014. № 42. С. 22-34.
16. Майзлиш А.В., Волынский В.Ю. Совершенствование анализа и классификации материальных запасов на промышленном предприятии // Известия высших учебных заведений. Сер. «Экономика, финансы и управление производством». 2011. № 4. С.52-56.
17. Малочко В., Сушкова С., Позняков В. Оценка и выбор поставщиков при проведении государственных закупок. М.: TACIS, 2003. 229 с.
18. Ольгин В.А. Алгоритм выбора логистического посредника в цепи поставок предприятий сферы общественного питания. URL: http://cyberleninka.ru/ article/n/algoritm-vybora-logisticheskogo-posrednika-v-tsepi-postavok-predpriyatiy-sfery-obschestvennogo-pitaniya.
19. Плещенко В. Закупки промышленных предприятий: тенденции и закономерности // Логистика и управление цепями поставок. 2011. № 2. С.71-75.
20. Плещенко В.И. Оценка состояния конкурентной среды поставщиков на базе ценовых показателей в рамках закупочной деятельности промышлен-
ных предприятий // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 46. С. 14-19.
21. Рудзки Р.Э. Эффективное снабжение: простые и надежные способы снижения издержек и повышения прибыли. Минск: Гревцов Паблишер, 2008. 304 с.
22. Рыбалко М.А. Современные классификации поставщиков логистических услуг // Перспективы науки. 2011. № 18. С. 138-141.
23. Саликов Ю.А., Горбанёва Ю.Ю. Механизм формирования стратегии приобретения ресурсов для промышленного предприятия. URL: http:// vestnik.astu.org/Content/UserImages/file/economics_ 1_2011/01.pdf.
24. Уразова Н. Выбор и оценка поставщика. URL: http://www.cfin.ru/management/manufact/ supplier_choice_and_evaluation.shtml.
Economic Analysis: Theory and Practice Procurement Management
ISSN 2311-8725 (Online) ISSN 2073-039X (Print)
IMPROVING THE PRELIMINARY ASSESSMENT OF MATERIAL RESOURCE SUPPLIERS AT MACHINE-BUILDING ENTERPRISES
Evgeniya V. KOZLOVA, Vladimir Yu. VOLYNSKII
Abstract
Subject The subject of the research is to perfect the assessment of material resource suppliers of machine building enterprises and to develop the techniques and algorithm of preliminary assessment of suppliers. Objectives The work's objective is to improve the selection process of material resource suppliers at their preliminary evaluation stage. We performed testing on the case of OAO KRANEKS. To achieve the objective, we studied scientific papers on the supplier selection problem, specific features of each stage of the algorithm of preliminary assessment of suppliers. We also improved the approach to determining the procurement category and supplier type and tested the proposed techniques and the algorithm.
Methods Scientific works on systems analysis, management accounting and econometrics constitute the methodological basis of the research. Based on the theory of systems analysis and the method of process approach to SADT (Structured Analysis and Design Technique) management, we developed the process of supplier selection of a machine-building enterprise in general, and the process of preliminary assessment of suppliers in particular. We developed the supplier selection process with the help of All Fusion Process Modeler software.
Results The results of the study include the developed techniques and algorithm of preliminary assessment of suppliers, which allow improving the approach to deter-
mining the procurement category and supplier type. Conclusions and Relevance The proposed techniques and algorithm of preliminary assessment of suppliers focus on the support to decision-making in choosing the best supplier of a machine-building enterprise, where stock list may include several thousand items of material resources. The aim is to increase the efficiency of administrative decisions in the process of supplier selection at a machine-building enterprise, and to improve procurement function. The proposed approach to the classification of purchases and suppliers increases transparency of the classification. This enables to develop a more accurate and correct procurement strategy, and to identify the most important categories of procurement.
Keywords: preliminary assessment, supplier, category, procurement, purchase, strategy, real supplier, potential supplier, complexity, priority
References
1. Ageev A.V. Otsenka vybora postavshchikov produktsii v logisticheskikh protsessakh [Assessment of supplier selection in logistics processes]. Ekonom-icheskii analiz: teoriya i praktika = Economic Analysis: Theory and Practice, 2007, no. 21, pp. 42-47.
2. Bulanov K.N. Funktsional'nye zony logis-ticheskoi strategii snabzheniya predpriyatii po proiz-vodstvu gruzovykh avtomobilei [Functional areas of
logistics and procurement strategy of truck manufacturers]. Available at: http://cyberleninka.ru/article/n/funkt-sionalnye-zony-logisticheskoy-strategii-snabzheniya-predpriyatiy-po-proizvodstvu-gruzovyh-avtomobiley. (In Russ.)
3. Vostrikov A.V. Analiz strategii zakupok avto-mobilestroitel'nogo predpriyatiya v period krizisa [An analysis of procurement strategies of automakers during crisis]. Available at: http://ucheg.ru/v7726/ ?download=file. (In Russ.)
4. Vostrikov A.V. Ispol'zovanie modeli "trans -portnoi zadachi" pri vybore postavshchika, sposoba dostavki i organizatsii skladirovaniyaproduktsii [Using a transport task model when choosing suppliers, delivery and warehouse management methods]. Available at: http://edu.tltsu.ru/sites/sites_content/site1238/html/ media88248/08Vostrikov.pdf. (In Russ.)
5. Grishchenko O. Opredelenie uslovii sotrud-nichestva s postavshchikom po lizingovoi sdelke [Stipulation of conditions for cooperation with the supplier in a leasing transaction]. Logistika = Logistics, 2012, no. 4, pp. 54-56.
6. Dremov V.V. Sovershenstvovanie protsessa vy-bora postavshchika na metallurgicheskom predpriyatii [Improving the supplier selection process at the iron and steel plant]. Uspekhi sovremennogo estestvoznaniya = Advances in Current Natural Sciences, 2007, no. 1, pp. 97-99.
7. Kozin M.N. Integral'naya model' vybora postavshchika gosudarstvennogo oboronnogo zakaza s uchetom faktora riska [An integrated risk-based supplier selection model for a State defense order]. Finansy i kredit = Finance and Credit, 2006, no. 29, pp. 75-81.
8. Kozlova E.V., Volynskii V.Yu. Algoritm predvaritel 'noi otsenki postavshchika material 'nykh resursov mashinostroitel'nogopredpriyatiya: sbornik trudov [The algorithm of preliminary assessment of material resource supplier of machine-building enterprises: collected works]. Ivanovo, Ivanovo State University of Chemistry and Technology Publ., 2014, pp. 69-72.
9. Kostyuk I.V. [Automated selection of tool management suppliers using the knowledgebase on the case of the cross-piece component part]. Sotsial 'no-ekonom-icheskie i tekhnicheskie sistemy: issledovanie, proekti-rovanie, optimizatsiya, 2010, no. 53, pp. 1-9. (In Russ.) Available at: http://kpfu.ru/chelny/science/sets/archive.
10. Kravets O.Ya., Rudychev A.A., Borachuk V.V. Formalizatsiya upravleniya otnosheniyami s postavshchikom telekommunikatsionnykh uslug [Formalization of managing relationship with telecommunication
service providers]. Ekonomicheskii analiz: teoriya i praktika = Economic Analysis: Theory and Practice, 2013, no. 40, pp.60-66.
11. Kuznetsova M.N. Metodika analiza i otsenki postavshchikov resursov [Methods of analysis and assessment of resource providers]. Ekonomicheskii analiz: teoriya ipraktika = Economic Analysis: Theory and Practice, 2012, no. 43, pp. 57-61.
12. Kulakova Yu.N., Kulakov A.B. Formirovanie strategii upravleniya proizvodstvennymi zapasami predpriyatiya na osnove analiza matritsy ABC-XYZ [Building an inventory management strategy of an enterprise based on the analysis of the ABC-XYZ matrix]. Finansovaya analitika: problemy i resheniya = Financial Analytics: Science and Experience, 2014, no. 20, pp. 23-35.
13. Lipatova O.N. Organizatsionno-ekonomichesk-ie resheniya pri vybore postavshchikov [Organizational and economic decisions when choosing suppliers]. Available at: http://vestnik.astu.org/Content/UserIm-ages/file/economics_2012_2/07.pdf. (In Russ.)
14. Lukinskii V.S. Modeli i metody teorii logistiki [Models and methods of the logistics theory]. St. Petersburg, Piter Publ., 2007, 448 p.
15. Maizlish A.V., Volynskii V.Yu. Algoritm opera-tivnogo upravleniya zapasami material'nykh resursov proizvodstvennykh predpriyatii na osnove yacheechnoi modeli [The algorithm of day-to-day management of material resources of industrial enterprises based on the cell model]. Ekonomicheskii analiz: teoriya i praktika = Economic Analysis: Theory and Practice, 2014, no. 42, pp.22-34.
16. Maizlish A.V., Volynskii V.Yu. Sovershenstvovanie analiza i klassifikatsii material'nykh zapasov na promyshlennom predpriyatii [Improving the analysis and classification of inventory at industrial enterprises].
Izvestiya vysshikh uchebnykh zavedenii = Bulletin of Higher Educational Institutions. Series Economics, Finance and Production Management, 2011, no. 4, pp. 52-56.
17. Malochko V., Sushkova S., Poznyakov V.
Otsenka i vybor postavshchikov pri provedenii go-sudarstvennykh zakupok [Assessment and selection of suppliers for government procurement]. Moscow, TACIS Publ., 2003, 229 p.
18. Ol'gin V.A. Algoritm vybora logisticheskogo posrednika v tsepi postavok predpriyatii sfery ob-shchestvennogo pitaniya [An algorithm of selecting a logistics agent in the supply chain of foodservice sector enterprises]. Available at: http://cyberleninka.
ru/article/n/algoritm-vybora-logisticheskogo-posred-nika-v-tsepi-postavok-predpriyatiy-sfery-obschestven-nogo-pitaniya. (In Russ.)
19. Pleshchenko V. Zakupki promyshlennykh pred-priyatii: tendentsii i zakonomernosti [Procurement of industrial enterprises: trends and patterns]. Logistika i upravlenie tsepyami postavok = Logistics and Supply Chain Management, 2011, no. 2, pp. 71-75.
20. Pleshchenko V.I. Otsenka sostoyaniya konkurentnoi sredy postavshchikov na baze tsenovykh pokazatelei v ramkakh zakupochnoi deyatel'nosti promyshlennykh predpriyatii [Evaluating the competitive environment of suppliers on the basis of price indicators within the procurement activities of industrial enterprises]. Ekonomicheskii analiz: teoriya i praktika = Economic Analysis: Theory and Practice, 2012, no. 46, pp.14-19.
21. Rudzki R.E. Effektivnoe snabzhenie: prostye i nadezhnye sposoby snizheniya izderzhek i povysheniya pribyli [Effective supply: simple and reliable ways to reduce costs and increase profits]. Minsk, Grevtsov Pablisher Publ., 2008, 304 p.
22. Rybalko M.A. Sovremennye klassifikatsii postavshchikov logisticheskikh uslug [Modern classifi-
cation of logistics service providers]. Perspektivy nauki = Science Prospects, 2011, no. 18, pp. 138-141.
23. Salikov Yu.A., Gorbaneva Yu.Yu. Mekhanizm formirovaniya strategii priobreteniya resursov dlya promyshlennogo predpriyatiya [The mechanism of building a resource purchase strategy for an industrial enterprise]. Available at: http://vestnik.astu.org/Con-tent/UserImages/file/economics_1_2011/01 .pdf. (In Russ.)
24. Urazova N. Vybor i otsenka postavshchika [Selection and evaluation of suppliers]. Available at: http://www.cfin.ru/management/manufact/supplier_ choice_and_evaluation.shtml/. (In Russ.)
Evgeniya V. KOZLOVA
Ivanovo State University of Chemistry
and Technology, Ivanovo, Russian Federation
KozlovaE.V@yandex.ru
Vladimir Yu. VOLYNSKII
Ivanovo State University of Chemistry
and Technology, Ivanovo, Russian Federation
vvolyn@mail.ru
