CC BY
624
УДК 334.754 (045)
совершенствование практики корпоративного управления в российских компаниях
БЕЛЯЕВА ИРИНА ЮРЬЕВНА, доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой «Корпоративное управление» Финансового университета E-mail: [email protected]
КОЗЛОВА НАДЕЖДА ПАВЛОВНА, кандидат экономических наук, доцент, заместитель заведующего кафедрой «Маркетинг и логистика» Финансового университета E-mail: [email protected]
Аннотация. В статье рассматриваются российская модель корпоративного управления, внутренние и внешние механизмы ее формирования. Анализируются главные принципы корпоративного управления, специфические черты, присущие российской практике, предлагаются пути ее совершенствования. Авторы отмечают, что особенности российской модели зачастую создают препятствия для повышения стандартов корпоративного управления, а сами особенности формируются под воздействием внутренних механизмов, среди которых прежде всего стоит отметить структуру и форму собственности, систему принятия решений, систему мотивации и систему корпоративного контроля. В статье анализируется также воздействие внешних механизмов на корпоративное управление в России: рынок корпоративного контроля; институциональная среда; система банкротства; система корпоративного контроля; внутриполитические факторы, определяющие страновые риски. Анализируя проблемы корпоративного управления в России, авторы предлагают пути их решения. Ключевые слова: акционеры, корпоративное управление, менеджмент, публичная компания, совет директоров, стейкхолдеры.
improvement of corporate Governance practice in Russian companies
BELYAEvA IRINA Y., Doctor of Economics, professor, head of the of Corporate Management Department, Financial University
KOZLOVА NADEzHDA Р., PhD (Econ.), associate professor, deputy head of the Marketing and Logistics Department, Financial University
Abstract. The article considers the Russian model of corporate governance, internal and external mechanisms of its formation. Analyses the major corporate governance principles, specific features inherent in Russian practice, the ways of its improvement. The authors note that features of the Russian model often create obstacles to improving corporate governance standards, and the features are formed under the influence of internal mechanisms, among which, first of all, it should be noted structure and form of ownership, the decision-making system, a system of incentives and the system of corporate control. The article also discusses the impact of external mechanisms of corporate governance in Russia: the market for corporate control; the institutional environment; bankruptcy; corporate controlling; internal political determinants of country risk. Analyzing the problems of corporate governance in Russia, the authors suggest ways of their solution.
Keywords: Board of Directors, corporate governance, management, public company, shareholders, stakeholders.
Формирование полноценной практики корпоративного управления относится к 80-м годам прошлого века. И если в XIX в. основным двигателем экономического развития было предпринимательство, в XX в. — менеджмент, то в XXI в. эта функция переходит к корпоративному управлению.
Корпоративное управление включает комплекс отношений между правлением (менеджментом, администрацией) компании, ее советом директоров (наблюдательным советом), акционерами и другими заинтересованными лицами (стейк-холдерами), а также определяет механизмы, с помощью которых формулируются цели компании, средства их достижения и контроля над ее деятельностью. Главные принципы надлежащего корпоративного управления состоят в следующем [1].
1. Права акционеров (система корпоративного управления должна защищать права владельцев акций).
2. Равное отношение к акционерам (система корпоративного управления должна обеспечивать равное отношение ко всем владельцам акций, включая мелких и иностранных акционеров).
3. Роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией (система корпоративного управления должна признавать установленные законом права заинтересованных лиц и поощрять активное сотрудничество между компанией и всеми заинтересованными лицами в целях приумножения общественного богатства, создания новых рабочих мест и достижения финансовой устойчивости корпоративного сектора).
4. Раскрытие информации и прозрачность (система корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации обо всех существенных аспектах функционирования корпорации, включая сведения о финансовом положении, результатах деятельности, составе собственников и структуре управления).
5. Обязанности совета директоров (совет директоров обеспечивает стратегическое руководство бизнесом, эффективный контроль над работой менеджеров и обязан отчитываться перед акционерами и компанией в целом).
Специфика российской модели корпоративного управления
В России в настоящее время модель корпоративного управления находится в стадии формирова-
ния и имеет специфические черты. Это прежде всего чрезмерная концентрация собственности. Большинство российских акционерных обществ находится под контролем одного акционера или небольшой группы акционеров, что нередко приводит к нарушениям прав миноритарных акционеров. Четко проглядывается тенденция формирования олигархических структур на основе сращивания финансового и промышленного капиталов. Возникают и развиваются структуры, аналогичные кейрэцу1, но в отличие от этой японской модели корпоративного управления в них отсутствует национальная идеология, а деловой репутации, морали, нравственным нормам и этическим ценностям не придается большого значения.
Следствием чрезмерной концентрации собственности стало недостаточное разграничение прав собственности и контроля над ней. Большинство контролирующих акционеров являются генеральными директорами и/или входят в составы советов директоров, как практикуется, например, в ОАО «Газпром». Отсутствует или слабо развита реальная подотчетность, неэффективны механизмы контроля. На практике часто сами мажоритарные акционеры контролируют выполнение функций директорами и менеджерами компании.
Стоит отметить также невысокий уровень раскрытия информации. Хотя за последние годы российское законодательство значительно продвинулось в этом направлении, многие компании по-прежнему выполняют не все требования по обеспечению прозрачности бизнеса, что не может не настораживать потенциальных инвесторов [2].
Громоздкие холдинги, контролирующие многие секторы российской экономики, способствуют непрозрачности структуры собственности, что, в свою очередь, повышает репутационные риски, мешает акционерам и инвесторам получить полное представление о конкретной корпорации и, соответственно, позволяет ее руководству действовать в обход прав собственных акционеров.
Еще одна характерная черта российской модели корпоративного управления — слияние
1 Кейрэцу (яп. ^Ш), буквально «система», «серия», «ряд», «иерархический порядок»), в Японии — крупные корпоративные конгломераты и холдинги, наследники более старой формы корпоративной структуры, дзайбацу, оставшиеся фундаментально связанными друг с другом в экономический кластер.
Рынок корпоративного контроля
корпоративный контроль (аудит)
Внутренние механизмы корпоративного управления
Система принятия решений и управления рисками
Страновые риски,
определяемые
внутриполитическими ♦ факторами
И п
( о
а о у р
д т
т В
Система банкротства
внутренние и внешние механизмы корпоративного управления [5, с. 268]
функций собственности и управления. В нашем корпоративном секторе преобладают интересы крупных собственников, мало кто готов защищать права миноритарных акционеров, не говоря уже о других участниках корпоративных отношений. Неслучайно некоторые специалисты назвали российскую модель корпоративного управления предпринимательской [3, 4]. В этих условиях преобладает инсайдерский контроль, что определяет еще одну особенность российской модели корпоративного управления — незначительную долю внешних источников финансирования корпораций.
Господствующее положение инсайдеров, недостаточная защищенность внешних акционеров и инвесторов в значительной степени обусловливают относительно невысокий уровень развития рынков капитала в России. Низкая, по сравнению с западной экономикой, доля банков и финансовых институциональных инвесторов объясняется отсутствием интереса к акциям промышленных
компаний в связи с высокими рисками и темпами роста кредитных операций.
Наконец, надо отметить и такой характерный для России феномен, как власть-собственность, а также чрезмерную роль государства, желание властных структур полностью контролировать корпоративный сектор. Во многих крупных российских корпорациях есть пакеты акций, принадлежащих государству, которые передаются в доверительное управление генеральным директорам (пример — ОАО «Газпром»). Особенно четко тенденция усиления роли государства в экономике (как собственника, так и менеджера) проявилась после кризиса 2008 г. Происходит постепенный переход некоторых крупных частных компаний в собственность государства или в собственность компаний с преобладающим участием государства. Корпорации с преобладающим участием государства активизируются, частные корпорации практически вытесняются с рынка инвестиций, идет перераспределение источников
финансирования в пользу квазигосударственного сектора.
В подобных условиях не возникает мотивов для повышения стандартов корпоративного управления. Именно активные публичные размещения, вызванные острой потребностью российских корпораций в инвестициях, должны служить стимулом к взаимодействию с мировыми финансовыми рынками, повышению стандартов корпоративного управления и, как следствие, вызывать улучшение деловой репутации компаний.
Специфические черты российской модели корпоративного управления формируются под воздействием внутренних и внешних механизмов (см. рисунок).
Внутренние механизмы корпоративного управления
Внутренние механизмы, определяющие возможность управления агентскими конфликтами (менеджмент — акционеры) и корпоративными рисками в рамках разработки и принятия управленческих решений в данной компании, включают:
• структуру собственности;
• внутренний аудит (организация внутреннего корпоративного контроля);
• совет директоров;
• систему принятия решений и управления рисками;
• систему мотивации.
Структура собственности определяет совокупность интересов и лежит в основе конфликта между основными субъектами корпоративного управления. Первостепенное значение здесь имеет степень концентрации прав собственности. В условиях высокой концентрации таких прав конфликты между различными группами акционеров и, в первую очередь, крупными собственниками и миноритарными акционерами принимают перманентный характер при ограниченных возможностях распределения рисков.
Имидж компании страдает, недоверие инвесторов нарастает, а это рано или поздно приводит к снижению капитализации компании. Справедливости ради стоит отметить, что высокая степень концентрации собственности иногда может быть достаточно эффективной, например, в случаях отраслевых слияний или при угрозе враждебного поглощения. Закономерно, что в сложившихся в России условиях преобладания враждебных поглощений и неразвитости финансовых рынков
более привлекательным считается полный корпоративный контроль (75% + 1 акция), в то время как распространенная среди портфельных инвесторов модель распыленного владения не получила должного распространения.
Большое значение имеет тип собственника (институциональный инвестор, финансовый институт, государство либо иностранный инвестор и т.п.). В отдельных компаниях предпочтение отдано институциональному инвестору (страховым компаниям, пенсионным и паевым фондам и пр.), хотя об их пассивности как акционеров говорят следующие факторы:
• незначительное участие в собственном капитале компаний (в США пенсионный фонд не имеет права приобретать пакет акций одной компании размером более 10%);
• «проблема безбилетника», когда институциональные инвесторы, активно участвующие в прямом контроле, создают положительные экс-терналии для других институциональных инвесторов, которые в прямом контроле не участвуют, экономя на мониторинге и используя то, что делают другие;
• возрастающий риск конфликта интересов, если институциональные инвесторы не только акционеры, но и поставщики услуг (например, страховые компании).
Считается, что независимые институциональные инвесторы (публичные и государственные инвестиционные фонды, паевые фонды) могут эффективнее осуществлять прямой мониторинг, препятствовать оппортунизму менеджмента, а также контролировать совет директоров.
Долгое время в России доминировала точка зрения, согласно которой такие финансовые институты, как банки, могут осуществлять эффективный контроль над деятельностью компании и наилучшим способом разрешать критические финансовые ситуации. Однако сами банки тоже могут занимать оппортунистическую позицию и вряд ли окажут положительное влияние на деятельность компании, если не обладают собственными капиталами соответствующих объемов.
Специфический тип собственника — государство, которое, как принято считать, представляет интересы всего населения страны. Обычно оно держит крупный пакет акций компании, чтобы эффективно осуществлять контроль над деятельностью компании. Агентские отношения в данном случае имеют усложненную структуру:
глава исполнительной власти решает вопросы управления государственной собственностью, а соответствующий орган исполнительной власти, представляя интересы государства как особого акционера, участвует в управлении акционерной собственностью. Столь сложная структура агентских отношений снижает эффективность управления государственной собственностью, что отрицательно сказывается на доверии инвесторов.
Возможность участия в корпорации иностранных инвесторов определяется и внешними факторами (страновые риски, состояние правовой и институциональной среды), и внутренними (концентрация собственности). Так, американские портфельные и институциональные инвесторы не стремятся участвовать в капитале компании, в котором высока доля собственности менеджмента. Считается, что это портит деловую репутацию компании.
Не только структура, но и форма собственности определяет возможность управления агентскими конфликтами и корпоративными рисками. Так, разные формы сложных союзов (кейрэцу, че-боли2, финансово-промышленные группы и т.п.) снижают возможности и эффективность корпоративного управления, порождают высокую степень непрозрачности корпоративных отношений, снижают уровень защищенности прав акционеров, приводят к дивергенции между правами собственности и контроля. В результате нарастают такие отрицательные моменты, как вывод активов доминирующими акционерами, неоптимальные управленческие решения и т.д. Собственно, все это мы и наблюдали в 90-е годы, в эпоху развития в нашей стране финансово-промышленных групп, и это до сих пор сказывается на деловой репутации наших компаний.
Система принятия решений как внутренний механизм корпоративного управления определяет возможность осуществления акционерами своих прав на участие в управлении через общее собрание и проведение мониторинга и контроля
2 Чеболь (кор. ММ) — южнокорейская форма финансово-промышленных групп. Конгломерат, представляющий собой группу формально самостоятельных фирм, находящихся в собственности определенных семей и под единым административным и финансовым контролем. Чеболи возникли в Южной Корее в конце Корейской войны и существуют до сих пор. На весь мир известно около 30 чеболей, их основные экономические показатели оглашаются каждый год.
разработки управленческих решений в компании. Систему принятия решений, по мнению некоторых специалистов, можно определить как комплекс процедур, посредством которых реальная компетенция по принятию решений распределяется между органами управления корпорации разного уровня (общее собрание акционеров, совет директоров, менеджмент) [6, с. 248]. Особую важность приобретает практика выстраивания отношений с акционерами (например, решение о выпуске акций с разными правами голоса, выработка механизма обеспечения права голоса и защиты акционеров). Отсюда возникают требования к информационному обеспечению, порядку подготовки и проведения общих собраний акционеров — основному звену управления корпорацией.
Следующий внутренний механизм корпоративного управления — система мотивации, которая определяет принятый в корпорации порядок, размеры и формы вознаграждений и санкций менеджмента и совета директоров, способы оценки эффективности их деятельности. Без сомнения, основное назначение данного механизма — создание системы мотивации, стимулирующей менеджмент компании действовать в интересах всех акционеров. Речь идет, прежде всего, о принятии менеджментом управленческих решений, максимизирующих стоимость компании. Хотя сразу заметим, что такие решения могут вступать в противоречие с интересами других участников корпоративных отношений. Менеджмент российских компаний начинает осознавать необходимость выстраивания эффективной системы мотивации, увязки ее с результатами деятельности. В отношении же совета директоров система мотивации не срабатывает. Чаще всего члены совета директоров получают фиксированное вознаграждение, не зависящее от показателей эффективности и стоимости компании, а определяемое количеством посещенных заседаний совета. Чрезмерная степень ответственности членов совета директоров может привести к тому, что они станут опасаться действовать решительно и быстро принимать решения. Консервативные действия членов совета директоров часто не соответствуют оптимальному соотношению риска и доходности для акционеров.
Важнейший механизм корпоративного управления — совет директоров — является одновременно и механизмом защиты интересов акцио-
неров, других заинтересованных лиц. Основные функции совета директоров: мониторинг и контроль деятельности менеджмента, выработка стратегических управленческих решений и решений особой важности (одобрение сделок по слияниям/ поглощениям, изменениям структуры капитала, реализации социальных проектов и т.п.). В правильно выстроенной системе корпоративного управления такой механизм, как совет директоров, призван снизить асимметрию информации между менеджерами, акционерами и всеми стейкхолде-рами, что в конечном итоге будет работать на деловую репутацию компании, снижать вероятность агентских конфликтов.
Российская практика свидетельствует: в компаниях с высокой концентрацией собственности роль совета директоров недостаточно эффективна, имеет место конфликт интересов. Зачастую совет директоров не может обеспечить разумный баланс интересов крупных собственников и миноритарных акционеров. Не определена грань между его полномочиями и ответственностью.
Наше законодательство достаточно продвинулось в определении структуры, прав и обязанностей совета директоров. Определено, что это агент акционеров в защите их интересов перед менеджерами (фидуциарная ответственность). Определены его юридическая конструкция (1-2-уровневая) и рабочая конструкция (наличие специализированных комитетов). Обозначена необходимость мотивации деятельности членов совета, а также присутствия в его составе независимых членов. Однако не найден разумный баланс между мерами юридической ответственности членов совета директоров и мерами их защиты от злоупотреблений акционеров. Потенциальный ущерб от неверно выработанных и принятых решений может заметно превышать стоимость имущества членов совета директоров. Да и как доказать и адекватно оценить связь между неверно принятым управленческим решением и ущербом, нанесенным этим решением, особенно когда речь идет о коллективном органе управления?
В этой связи значимой представляется ориентация на профессионализм и нравственные качества членов совета директоров, их деловую репутацию. Действия совета директоров, нанесшие компании ущерб, могут быть непреднамеренными. Недостаток профессионализма членов
В соответствии с российским законодательством акционерные общества (АО) до вывода своих акций на фондовый рынок обязаны сформировать основные элементы корпоративного контроля: 1) ревизионную комиссию, осуществляющую контроль за финансово-хозяйственной деятельностью АО и соблюдением законов и нормативных актов; 2) контрольно-ревизионную службу (внутренний аудитор), занимающуюся ежедневной оценкой того, каким образом деятельность АО обоснована с финансовой точки зрения, контролем практики подготовки отчетности и контроля; 3) комитет по аудиту, в чьи обязанности входит контроль за внутренним аудитором и за отношениями общества с внешним аудитором.
совета, их неумение выстроить верную стратегию развития могут быть компенсированы более эффективными элементами управления: принятием важнейших управленческих решений на общем собрании акционеров, приглашением независимых директоров, созданием специальных комитетов и служб, в том числе связанных с организацией внутреннего корпоративного контроля (аудита).
Система корпоративного контроля должна включать контрольные процедуры, контрольные процессы и формирование специализированных подразделений: отделов, департаментов и комитетов. Внутренний корпоративный контроль осуществляют служба внутреннего аудита и контрольно-ревизионное управление. Как правило, эти подразделения подчинены генеральному директору. А вот комитеты по аудиту состоят при совете директоров. Наличие в компании специализированных служб внутреннего контроля определяется масштабом ее деятельности, особенностями ведения бизнеса, структурой акционерного капитала и отношением руководства к внутреннему корпоративному контролю. Например, такая служба при совете директоров, как комитет по аудиту, присуща крупным компаниям, имеющим в составе совета директоров представителей нескольких собственников. Ее наличие говорит о стремлении высшего органа управления компанией (совета директоров) получать объективную и независимую оценку действий менеджеров всех уровней.
Надлежащая практика корпоративного управления и контроля требует гласности, то есть отражения в годовых отчетах компаний особенностей организации внутреннего контроля и аудита;
ответственности руководства компаний за создание эффективной системы внутреннего контроля над финансовой отчетностью; определения принципов и методов оценки эффективности системы внутреннего контроля и ее регулярного мониторинга по состоянию на конец последнего финансового года.
Бнешние механизмы корпоративного управления
Развитие внутренних механизмов корпоративного управления позволяет повысить эффективность деятельности конкретной компании. А вот улучшение качества внешних механизмов корпоративного управления не зависит от конкретной компании и находится в компетенции властных структур и законодательных органов. Совокупность внешних механизмов корпоративного управления представляет собой набор внешних по отношению к компании сил и методов воздействия, которые способствуют оптимизации агентских конфликтов, защите прав акционеров и стейкхолдеров, что, несомненно, работает на имидж и деловую репутацию компаний.
К основным характеристикам внешних механизмов корпоративного управления можно отнести системность, инертность и автономность влияния. Внешние механизмы могут объективно контролировать дискреционное поведение менеджеров, усиливая достоинства или компенсируя недостатки внутренних механизмов. Можно выделить следующие внешние механизмы корпоративного управления:
1) рынок корпоративного контроля;
2) институциональная среда;
3) система банкротства;
4) система корпоративного контроля;
5) внутриполитические факторы, определяющие страновые риски.
Рынок корпоративного контроля представляет собой совокупность условий и элементов, при которых осуществляются сделки с собственным капиталом корпораций, приводящие к смене контроля над ним (слияния и поглощения). Для его функционирования необходимо свободное обращение на рынке акций и других ценных бумаг, а также наличие развитых финансовых институтов. В рамках таких сделок сторонний инвестор приобретает контрольный или блокирующий пакет акций, позволяющий получить большинство в совете директоров
и таким образом установить контроль в корпорации путем замены прежнего менеджмента на новый. Влияние рынка корпоративного контроля на корпоративное управление выражается в его дисциплинирующей функции, связанной с враждебными, осуществляемыми против воли менеджмента, поглощениями и позволяющей ограничивать оппортунистическое поведение менеджмента компании. В случае неэффективного управления акционеры, в надежде получить премию, могут выставить на продажу свои акции. Это заставляет менеджеров компании заботиться о создании для своих акционеров условий, при которых выгодно «держать» акции, то есть обеспечивать им рыночный курс и размеры дивидендов на достойном уровне.
Вместе с тем нельзя не отметить недостатки враждебных поглощений как механизма корпоративного управления. Менеджеры вынуждены поддаваться давлению «нетерпеливых» акционеров и ориентироваться на краткосрочные цели, ведь долгосрочные проекты могут снизить курсовую стоимость акций или создать проблему безбилетника. Это происходит, когда акционеры, считая, что продажа собственных акций не влияет на успех поглощения, не стремятся участвовать в тендерном предложении, ожидая выгоды от смены контроля. Сделка поглощения дорожает за счет увеличения премий акционерам компании-цели. В развитых экономиках враждебные поглощения не считаются самым эффективным механизмом корпоративного управления и не занимают высокую долю в общем объеме сделок на рынке слияний (поглощений). Учитывая, что менеджмент компаний может прибегать к политическим мерам воздействия — помощи со стороны регулирующих органов, можно с уверенностью сказать, что рынок корпоративного контроля не может гарантировать права реализации интересов всех акционеров. Это подтвердила российская практика, изобилующая примерами враждебных поглощений при нарушении прав акционеров, более того, в России преобладает данный механизм корпоративного управления, что ставит под сомнение деловую репутацию отечественного бизнеса.
Институциональная среда — фундаментально важный механизм корпоративного управления, основным элементом которого является правовая система: институт гражданской и уголовной ответственности, который обеспечивает защиту
прав акционеров, раскрытие информации о деятельности корпораций, облегчает инвесторам использование всех законных средств защиты своих интересов.
Система банкротства как внешний механизм корпоративного управления позволяет обеспечивать контроль кредиторов за деятельностью менеджмента. Влияние обеспечивается преимущественными правами кредиторов на удовлетворение своих требований в случае финансовых затруднений корпорации. Система банкротства влияет на риски акционеров, заинтересованных в сохранении синергетической стоимости компании, а также на риски кредиторов, имеющих фиксированные права на денежные потоки. Эффективность системы банкротства во многом определяется уровнем развития правовой системы и сложившейся институциональной среды. Если правовая среда не развита, то мы имеем дело с дополнительными системными рисками, связанными с потерей прав собственности. Это, в свою очередь, заставляет владельцев компании тратить значительные средства на минимизацию потерь. Российская практика конца 90-х — начала 2000-х гг. подтвердила взаимозависимость деловой репутации, рисков и внешних механизмов корпоративного управления. Практика банкротства в соответствии с действующим тогда Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» (1998 г.) привела к возникновению высоких рисков и потере репутации российских компаний, абсолютно демотивируя акционеров на проведение любых операций в долгосрочной перспективе.
Внешний корпоративный контроль (аудит) позволяет снизить транзакционные издержки при решении агентских конфликтов за счет уменьшения асимметрии информации.
Внешний аудитор должен быть беспристрастен в оценке деятельности корпорации, тем более что в этом и проявляется независимость внешнего корпоративного контроля от менеджмента. Хотя и тут не исключена возможность сговора с менеджментом компании, например, в обмен на получение дорогостоящих контрактов по оказанию консалтинговых услуг. Так, аудиторская компания Arthur Andersen покрывала дискреционные действия менеджмента Enron, за что и поплатилась потерей репутации и исчезла с рынка аудиторских услуг. После громких корпоративных скандалов в США был принят
Закон Сарбейнса-Оксли3, который ужесточил стандарты корпоративного управления, заставил повысить требования к листингу на Нью-Йоркской фондовой бирже [7].
Проблемы корпоративного управления в России
В России используется практика обращения к внешнему аудитору, особенно когда речь идет о публичных компаниях. Однако зачастую сотрудники корпораций препятствуют проведению аудиторами полноценных и качественных проверок, да и их независимость, качество и полнота используемой информации нередко вызывают сомнение. Речь, конечно, не идет о компаниях, размещающих акции на Нью-Йоркской и Лондонской фондовых биржах, где требования к листингу сформулированы достаточно жестко и ясно.
Серьезной проблемой российской модели корпоративного управления, снижающей инвестиционные возможности и деловую репутацию отечественного бизнеса, является отсутствие институциональной фиксации и жестких гарантий прав собственности, полученных в процессе приватизации [6, с. 24]. Несомненно, это порождает высокие страховые риски и снижает стоимость наших компаний.
В России в докризисный период (2000-2006 гг.) внимание к корпоративному управлению усилилось. Это проявилось в стремлении усовершенствовать корпоративное законодательство, во внесении поправок в Федеральный закон «Об акционерных обществах», принятии Кодекса корпоративного поведения (2002 г.), отдельные положения которого нашли широкое применение. Российские компании стали приглашать в состав совета директоров независимых директоров, были созданы службы внутреннего аудита. Качество корпоративного управления было признано одним из важнейших факторов, влияющих на стоимость компании. Общепринятой практикой становятся исследования по
3 Закон Сарбейнса-Оксли (англ. Sarbanes-Oxley Act, SOX) принят в 2002 г. с целью пресечения возрастающего числа корпоративных скандалов. Получил название от имен создателей — сенатора Пола Сарбейнса и члена палаты представителей Майкла Оксли. Определяет требования к финансовому менеджменту в корпорациях, ценные бумаги которых котируются на фондовой бирже США. В соответствии с ним был организован наблюдательный совет для мониторинга финансовой отчетности. Закон значительно ужесточает требования к финансовой отчетности и к процессу ее подготовки.
корпоративному управлению. Агентство Standard & Poor's проводит ежегодный рейтинг качества корпоративного управления. Именно в период 20002006 гг. растет стоимость российских компаний, улучшается их имидж, что, несомненно, сказывалось на успешности IPO на мировых фондовых рынках. Однако, как справедливо заметил управляющий директор компании «Эй Ай Джи-Интеррос РСФ Эдвайзер» И.И. Родионов, после некоторого положительного сдвига качество корпоративного управления в российских компаниях перестало расти [8, с. 83]. Заговорили о формальном внедрении ряда корпоративных процедур: выработке стратегии, вознаграждении топ-менеджмента и совета директоров, отношениях с миноритариями.
Послекризисный период показал наличие проблем корпоративного управления в России. Активность российских компаний на рынках капитала снизилась. В 2011 г. публичные размещения провели всего 10 компаний (в 2010 г. — 12), сумев привлечь $ 4,8 млрд (в 2010 г. — $ 5,3 млрд); еще 7 провели вторичные размещения общим объемом $ 5,2 млрд [8]. Большинство размещений прошли по нижней или вынужденно сниженной границе ценового диапазона.
О низкой репутации отечественных компаний в области корпоративного управления свидетельствуют и действия ряда компаний в отношении акционеров, приведшие к массовым нарушениям прав миноритариев. Усиливает отрицательные последствия низкого уровня деловой репутации российских компаний и слабое правовое регулирование корпоративного управления.
В предисловии к Национальному докладу по корпоративному управлению (2013 г.) президент ООО «Российские железные дороги» Владимир Якунин отметил, что сегодня, «когда в мировой экономике наблюдается стагнация и системный кризис, качество корпоративного управления и менеджмента в компаниях должно ставиться во главу угла». При этом под качественным корпоративным управлением, по его мнению, следует понимать «не только наличие профессиональных, высокоэффективных органов управления — совета директоров и исполнительного менеджмента, а вообще всю систему внутренних коммуникаций в корпорации — от принятия решений акционерами до непосредственного исполнения этих решений рядовыми сотрудниками» [9, с. 12-13].
Пора признать, что корпоративное управление становится основной управленческой технологией,
позволяющей успешно реализовывать потенциал российских публичных компаний, вырабатывать корпоративные стратегии с учетом интересов всех групп, на которые деятельность компании оказывает значительное влияние (работники, клиенты, поставщики, кредиторы, население территории присутствия, регулирующие органы и т.п.), а также интересов менеджмента, в чью обязанность входит осуществление этих стратегий.
Литература
1. Принципы корпоративного управления ОЭСР. 1999. С. 12-19. [Электронный ресурс] URL: http://www.corp-gov.ru/projects/principles-ru (дата обращения: 24.04.2014).
2. Беляева И.Ю., Козлова Н.П. Российская практика корпоративного управления и корпоративной социальной ответственности // Материалы VI международной научно-практической конференции «Интеграция России в мировую экономику: формирование социальной ответственности и кросс-культурной толерантности государства, бизнеса и общества». Ч. 2. Екатеринбург: УрФУ, 2012.
3. Константинов Г.Н. Предпринимательская модель корпоративного управления // Современные корпоративные стратегии и технологии в экономике России: Сб. науч. трудов. Ч. 3. М.: Финакадемия, 2002.
4. Самосудов М.В. Теория корпоративного взаимодействия: учебное пособие по курсу «Корпоративное управление». М., 2007. 340 с.
5. Козлова Н.П. Особенности формирования деловой репутации современной компании. М.: Дашков и Ко, 2014. 375 с.
6. Жданов А.Ю. Управление процессами трансформации и реструктуризации интегрированных корпоративных структур. М.: Фин-академия, 2009. 316 с.
7. История комплаенс за рубежом / Все о compliance — управлении рисками в современной компании [Электронный ресурс] URL: http://www.complianceblog.ru/ (дата обращения: 24.04.2014).
8. Родионов И.И. Пути совершенствования практики корпоративного управления в российских компаниях / Национальный доклад по корпоративному управлению. Вып. IV. М., 2011. 314 с.
9. Национальный доклад по корпоративному управлению. Вып. VI. М., 2013. 320 с.
