CC BY
47
♦----------
УДК 338.24
-----------♦
Е.В. Козлова
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА РЕГУЛИРОВКИ В ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЕ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Рассмотрены концептуальные основы интегрированного управления экономической системой предприятия, исследована внутренняя логика процесса интеграции функций планирования и контроля в систему доказана необходимость создания механизма регулировки для поддержания работоспособности этой системы. Развита методология регулировки движения к целям в интегрированной системе планирования и предложены инструментально-методические приемы поддержки действий, связанных с регулированием, на предприятии.
Ключевые слова: планирование, контроль, интегрированная система планирования, механизм регулировки.
E. V Kozlova
IMPROVEMENT OF ADJUSTMENT MECHANISM IN THE INTEGRATED SYSTEM IN BUSINESS PLANNING
The conceptual framework of the integrated control of business is considered; intrinsic logic of planning and control functions fusion process into the system is investigated; the necessity of adjustment mechanism creation for the system efficiency maintenance is proved. Adjustment methodology is developed for the aims in the integrated planning system; action support instrumental and methodical ways connected with adjustments on the enterprise are suggested.
The key words: planning, control, integrated management system, adjustment mechanism.
В рамках существовавшей в доперестроечный период административно-командной системы управления экономикой планирование считалось центральным ее звеном и распространялось на все иерархические уровни - от народного хозяйства в целом до отдельного предприятия. В ходе перестройки российской общественной мысли в пылу критики прошлого не удалось избежать своеобразного «угара» отрицания плановой деятельности, когда термины с корнем «план» стали исчезать из научного лексикона и были категорически исключены из понятийного аппарата специалистов-прак-тиков всех эшелонов управления.
Чтобы вернуть планированию изначальный смысл, стало необходимо освободить его от административной функции. Основополагающим правилом планирования, пронизывающего все управленческие структуры, в рыночных условиях должно было стать следующее: на каждом уровне управления должна планироваться именно собственная деятельность; на макроуровне должны разрабатываться направления развития страны, а на микроуровне - обосновываться возможности выживания и успешного функционирования отдельного предприятия. Соблюдение этого правила породило серьезные проблемы для российских предприятий, получавших ранее (в условиях директивной экономики) все установки относительно своей деятельности в централизованном порядке (исключительно «сверху» - от министерства, ведомства и т.д.). Как следствие в экономической литературе [1, 2, 5, 7, 9, 11, 21, 22] актуализировалась проблема самостоятельной разработки предприятиями полноценного плана на период, позволяющего определить, с помощью каких мероприятий и ценой каких затрат, сохранив ликвидность, можно выйти на требуемые целевые рубежи. Стало расти «понимание важности для каждого предприятия наличия дол-
говременных целей, планирования целенаправленного развития в долговременной перспективе» 17, с. 61].
Серьезно обострил проблему полноценного планирования экономической системы предприятия в новых условиях хозяйствования переход к интегрированному управлению, начавшийся в 90-е гг. прошлого столетия. В этот период многократно увеличилась агрессивность внешнего окружения (из-за усиления интернационализации и глобализации экономики, возрастания интернационализации рынков, перехода к стратегической торговле, резкого сокращения инновационных циклов и др.) и начали активно протекать процессы, приведшие к серьезному усложнению временных (когда все очевиднее стали противоречия стратегического и оперативного режимов управления), иерархических (в связи с развитием децентрализации) и функциональных (по причине углубления профильности управленческих структур по функциям и участкам управления и усложнения конструктивного взаимодействия при решении межфункциональных проблем) взаимосвязей. В такой ситуации для сохранения жизнеспособности экономической системы предприятия и тем более для достижения успеха стало необходимым осуществляемое на новом качественном уровне объединение управленческих усилий, знаменующее собой переход управления к новому состоянию - интегрированному управлению.
Ряд отечественных экономистов допускают упрощенный подход к пониманию интегрированности управления , когда с нею связывается ориентация управленческих усилий на рынок и ресурсы, эти усилия направлены на поиск возможностей бесконфликтного воплощения в деятельности предприятия требований и сбытовой, и ресурсной парадигм [4, с. 33]. Интегрированное управление отождествляется с принятием таких решений, которые обеспечивают выполнение согласован-
ных в пространстве и во времени действий, направленных на эффективное достижение общей цели [12, с. 33]. Для некоторых исследователей интеграция управления означает совместимость, сочетание и согласованность применяемых форм и методов управления [24, с. 31]. Зарубежные ученые нередко трактуют интеграцию как процесс объединения усилий различных подсистем (подразделений) для достижения целей предприятия [20, с. 685]. Этой позиции придерживаются и российские ученые, изучающие проблематику контроллинга [3]. Если ориентироваться на объединительную характеристику интегрированного управления как ключевую, то можно признать, что такое управление связано с обеспечением целенаправленного взаимодействия (как по вертикали, так и по горизонтали) обособленных функционально производственных, обслуживающих и управленческих звеньев с тем, чтобы добиться результативной реализации всей совокупности функций, требующихся для успешного существования предприятия в реалиях рынка.
Интеграция процессов управления на функциональном уровне превращается в характерную черту современного этапа совершенствования управления экономической системой предприятия. Наблюдается как интеграция разнородных функций на одном уровне управления, например планирование, учет, контроль, анализ в МВИ, что может трактоваться как горизонтальная интеграция, так и однородных функций на различных уровнях управления, например планирование в МВИ, в подразделениях, предприятиях, отделениях и предприятии в целом, что означает, по сути, вертикальную интеграцию. Первая, исследуемая в пределах предприятия как системы, означает реализацию внутрисистемных связей, без которых устойчивости экономической составляющей получить невозможно. Итогом горизонтальной интеграции становится согласование действий отдельных элементов системы (ее подсистем) с целью решения возникшей проблемы, мешающей достижению общесистемных целей.
Развитие интеграционных процессов в управлении, осуществляемое ныне на предприятии, позволяет серьезно усилить взаимодействие планирования с контролем в едином управленческом цикле, сформировать интегрированную систему планирования. При создании такой системы «главная цель ...состоит в том, чтобы ... определить близко к оптимальным результаты решений, задавать их в качестве плановых целей и контролировать их достижение путем своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов и анализа причин возможных отклонений для корректировки плана» [8, с. 106]. Планирование, интегрированное с контролем, обеспечивает управление экономической системой предприятия, учитывающее интересы групп влияния через постановку целей и осуществление специфического контроля (отклонений от поставленных целей). Такое систематическое планирование оказывается более эффективным в достижении целей, поскольку в процедуру встраивается контроль над исполнением, что позволяет обеспечить, во-первых, извлечение интегративного эффекта, выступающего результатом комплексного управления продуктоворыночными группами, отделениями и функциями (функциональными сферами), и, во-вторых, осуществление
временной интеграции, помогающей гармонизировать стратегическое планирование с оперативным.
Для раскрытия интегративной природы плановоконтрольной деятельности на предприятии Г. Кунц и С. О'Доннел прибегли к образному выражению, назвав планирование и контроль сиамскими близнецами в управлении, т.е. подчеркнув их неразделимость. По справедливому замечанию ученых, незапланированные действия нельзя контролировать. В задачу контроля входит слежение за правильностью действий, сопровождаемое корректировкой отклонений от плана. «Любая попытка проводить контроль при отсутствии планов бессмысленна, так как нельзя сообщить людям, идут ли они туда, куда намеревались (в этом задача контроля), если они до этого не узнали, куда они хотят идти (в этом задача планирования). Таким образом, планы как бы устанавливают нормативы для контроля» [18, с. 150]. Планирование выступает как непрерывный процесс изучения новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет изыскания дополнительных возможностей, благоприятных условий и позитивно влияющих факторов. Контроль необходим не только для установления степени выполнения плана, но и в ходе его разработки. Так, в рамках планирования постановка проблемы требует предварительного контроля симптомов неблагополучия предприятия, поиска альтернатив (контроль за ограничениями), а также разработки стандартов принятия решения, определения альтернатив (контроль их соответствия определенному минимальному стандарту, приемлемому для предприятия), оценки альтернатив (контроль соответствия вероятных результатов их реализации установленным ранее стандартам), выбор альтернативы (контроль избрания варианта действий с наиболее благоприятными общими последствиями их осуществления).
С созданием на предприятии интегрированной планово-контрольной системы достигается согласование, связывание, гармонизация действий руководящего менеджмента и рядовых исполнителей по достижению общесистемных целей и открывается возможность изменить план при развитии событий по новому сценарию, пойти в обход, чтобы продолжать продвигаться к объявленным в плане целям. Тем самым обеспечивается известная гибкость планов на стадии их разработки и одновременно необходимая приспособляемость планов к изменившимся в процессе их осуществления условиям. Возможность для менеджмента постоянно проверять курс и пересматривать планы приводит на практике, как подчеркивают Г. Кунц и С. О'Доннел, к тому, что не план управляет управляющими, обязывая их раз и навсегда придерживаться установленного курса, а управляющие управляют планом.
Надежное функционирование интегрированной с контролем системы планирования требует создания адекватного механизма регулировки. Именно регулировка, затрагивая планирование и контроль, не просто обеспечивает их смычку, механическое совмещение в системе, а позволяет добиваться их органической увязки, когда контроль на деле превращается в продолжение и оборотную сторону планирования. Речь идет о специфической регулировке, связанной с движением к целям.
Создание интегрированной системы планирования и контроля на предприятии становится практически возможным, когда система общефирменных планов строится по принципу кибернетического контура регулирования и образует информационную систему, обеспечивающую постоянное сравнение плановых данных с фактическими. Временной горизонт общефирменного плана является достаточно продолжительным (в том числе и оперативного, разрабатываемого на период 2 -3 года) и потому не исключает возможности изменения ситуации. Они, в свою очередь, продуцируют отклонения от намеченного в плане и требуют периодического уточнения достаточности первоначально запланированных мероприятий для выхода на целевые рубежи. Отсюда объективно возникает необходимость в постановке на систематическую основу деятельности, призванной регулировать движение к поставленным целям.
Следовательно, при создании на предприятии интегрированной системы планирования и контроля реализуемая в ее рамках планово-контрольная деятельность должна функционально обогащаться, получать новое направление, связанное с регулированием, осуществлением навигационных изменений при выполнении планов. А. Дайле предложил использовать для обозначения нового аспекта планово-контрольной деятельности специальный термин - «диспозитивное планирование» [8, с. 139 - 140]. В отличие от стратегического планирования, которое дает ответ на вопрос, что нужно делать или что можно сделать, и оперативного планирования, которое дает ответ на вопрос, как это реализовать, диспозитивное планирование позволяет получить ответ на вопрос, как реагировать на отклонения. Все то, что при общефирменном планировании можно наметить в общих чертах, должно в случаях отклонения регулироваться, по А. Дайле, посредством диспозитивного планирования. Сказанное свидетельствует о том, что диспозитивное планирование превращается в существенную часть управленческого цикла. Результат деятельности по регулированию, очевидно, не приобретает законченную форму нового плана (стратегического или оперативного). Продуктом этой деятель -ности, своего рода реакцией на отклонения, станет уточнение ранее разработанного плана согласно изменившейся в ходе его выполнения ситуации. Уточненный план позволит предприятию достичь объявленных целей в новых условиях.
Фундаментальной основой уточнения должна стать программа контрмер (план действий) для преодоления (закрепления) негативных (позитивных) отклонений фактического положения дел от запланированного. Подготовка комбинации ответных действий позволяет накапливать опыт приспособляемости к изменениям. Интеграция корректирующих действий в план посредством разработки бюджета помогает реализовывать обучающий эффект. Тем самым через ориентацию на фактические показатели обеспечивается выполнение требований реалистичности и достижимости планов. Благодаря использованию техники план-факт-ных сопоставлений факт начинает «учиться» у плана, а план - у факта, и, таким образом, эффект от планирования как самообучающейся системы достигается за счет действия в двух направлениях. Разрушение подобной связки чревато, по справедливому замечанию
А. Дайле, тем, что процесс планирования оторвется от процесса обучения и будет представлять собой «езду в незнаемое».
Регулировка движения к намеченным целям как органическая составляющая планово-контрольной деятельности на предприятии охватывает, таким образом, процессуально-технологические и информационные аспекты планирования и контроля, но не затрагивает структурное оформление системы планов. Назначение такого рода деятельности заключается в рационализации процесса планового управления предприятием, которое действует в конкурентной рыночной среде. Благодаря нормальному функционированию механизма регулировки план приобретает характер расписания движения на предстоящий год или задает направление движения на период. Система планирования посредством интеграции планов обеспечивает объединение частных расписаний движения для решения общей задачи. Деятельность по регулировке движения необходима для того, чтобы, действуя «вокруг» расписания и выбирая обходные пути, все-таки достичь поставленной в плане цели. Чем больше усилий менеджмент предприятия будет направлять на разработку общефирменного плана в соответствии с принципом «что произойдет, если...и если не...», тем больше возможностей появится затем для импровизации при регулировке движения, которая в экстремальном случае может допускать, например, введение укороченного рабочего дня и вынужденных отпусков.
Деятельность по регулировке распространяется, таким образом, на определение «местонахождения» предприятия на данный момент, на выявление соответствия занимаемой позиции плановому курсу на разработку в случае отклонений корректирующих мероприятий и их интеграцию в действующий план. Главной целью регулировки посредством диспозитивного планирования, в нашем представлении, выступает обеспечение гибкой приспособляемости реализуемых планов предприятия (и стратегических, и оперативных) к быстрым, и не исключено, что разрушительным изменениям в предпринимательской среде, чтобы добиться вывода экономической системы на установленные заранее целевые рубежи, ассоциируемые с успехом. Конкретизация главной цели, как известно, должна находить отражение в задачах. Среди задач регулировки, осуществляемой на основе диспозитивного планирования, первостепенное значение в современных условиях кризиса приобретают задачи, охватывающие: определение индикаторов, которые помогают выявить «местонахождение» предприятия процессе выполнения плана; определение контрольных периодов; проведение сравнений фактических (или ожидаемых) значений индикаторов с плановыми для идентификации отклонений; разработку контрольных диапазонов для выяснения, соблюдается ли плановый курс движения к намеченным целям; определение «узких» мест, кото -рые появляются в процессе реализации планов предприятия; подготовку альтернативных планов (программ), корректирующих действий и выбор лучшего; интеграцию программы контрмер в план предприятия.
Для определения «местонахождения» экономической системы предприятия в каждый данный момент необходима соответствующая информация, поступаю-
щая от системы «слежения». Налаживание работы «следящей» системы сопряжено с поиском индикаторов соответствия движения запланированному курсу. При определении индикаторов следует руководствоваться следующими требованиями: объем показателей должен быть ограничен; показатели должны дифференцироваться по предприятию в целом и по всем его подразделениям; избранные показатели должны быть динамичными и перспективными, иметь характер раннего предупреждения, быть сопоставимыми [15, с. 15].
После того, как круг индикаторов «следящей» системы установлен, возникает как самоценная, по нашему мнению, проблема обоснованного определения временных размеров контролируемого интервала для выявления фактических значений избранных для слежения показателей. Отметим, что в литературе по данной проблематике задача, связанная с определением контрольных периодов, серьезно не исследуется и даже зачастую не озвучивается. Исключением можно считать позицию И. Бланка [6, с. 101] по данному вопросу, поскольку ученый не только обосновал значимость решения данной задачи для эффективности планово-контрольного процесса на предприятии, но и четко сформулировал критерий выделения - «срочность реагирования». В соответствии с этим критерием исследователь определил три контрольных периода: недельный, месячный и квартальный. Отдавая дань уважения вкладу ученого в решение принципиально важного, на наш взгляд, вопроса, позволим себе не согласиться с целесообразностью ограничения контрольного периода кварталом, поскольку выделенный лаг явно недостаточен для решения стратегических задач, для осуществления в рамках диспозитивного планирования периодического стратегического планирования. Принимая во внимание последнее обстоятельство, рекомендуем дополнить состав контрольных временных интервалов годовым периодом. Отклонения, установленные в процессе сравнения плановых и фактических значений индикаторов, превращаются в сигналы о том, как выдерживается плановый курс; они дают толчок планированию корректирующих мероприятий и становятся импульсом для инициирования улучшений, чтобы в изменившейся обстановке продолжать движение к намеченной планом цели. В рамках диспозитивного планирования выражение «сравнение плановых и фактических показателей» получает совершенно определенный смысл, тождественный характеристике движения экономической системы предприятия навстречу своим целям.
В случае возникновения отклонений Т. Скоун [23, с. 94] рекомендует отобрать существенные отклонения, проанализировать их, выявить причины, выработать рекомендации по дальнейшим действиям, действовать. На наш взгляд, приведенный перечень не является исчерпывающим, поскольку не предусматривает установ -ление виновников расхождений фактического и запланированного и проведение планово-контрольных расчетов последствий отклонений для достижения заданных планом целевых рубежей. Осуществление расчетов предполагает обязательное определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятий и анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.
Что же касается причин отклонений, предлагается разграничивать их на контролируемые и неконтролируемые [13, с. 101]. Неконтролируемые причины отклонений обусловливаются изменениями во внешней среде. Контролируемые причины расхождений, как полагают ученые [18, 14, 16], порождаются главным образом недостатками планирования, организации и управ -ления, исполнения планов [18]. Дадим некоторые по -яснения.
Неясность событийного ряда в перспективе может обернуться в плановой деятельности предприятия двумя крайностями: излишним оптимизмом в отношении планируемых рубежей как по срокам, так и по результатам; слишком пессимистической оценкой достижимых параметров. И в том, и в другом случае фактическое развитие событий будет отличаться от намечавшегося, что породит отклонения и потребует срочной ответной реакции.
Недостатки планирования усугубляются недостатками в организации и управлении. Трудности в устране -нии неувязок и рассогласованностей, в налаживании взаимодействия структурных единиц в рамках любых организационных построений, которые на практике оказываются весьма далекими от идеальных, оборачиваются перерывами и задержками в нормальном течении производственно-хозяйственного процесса и могут повлечь за собой такие результаты концентрации совместных усилий на достижении общесистемных целей, которые будут расходиться с запланированными и требовать адекватных действий по улучшению параметров работ, обеспечивающих выход на намеченные планом целевые результаты. Тот же эффект может наблюдаться и при ненадлежащих коммуникаци -ях, не позволяющих организовать должным образом информирование ЛПР о происходящем. В итоге начинают приниматься очередные управленческие решения, разрабатываться новые инструкции и команды, реализация которых по понятным причинам не сможет развернуть и направить происходящее на предприятии в русло запланированного хода развития. Разумеется, что отклонения в этом случае становятся неизбежными, а с ними - и выработка корректирующих действий для исправления допущенных управленческих ошибок.
Третья ключевая причина, порождающая отклонения и диктующая необходимость исправляющих действий, связана с недостатками в исполнении планов, возникающими вследствие того, что работники не могут или не хотят добиваться выхода на запланированные рубежи. Отсутствие желания выполнить план объясняется достаточно часто слабой мотивацией, когда у непосредственных исполнителей отсутствует заинтересованность в безусловном достижении заранее намеченного. Но даже при надлежащей мотивации исполнители могут не справиться с выполнением плановых заданий из-за того, что не удалось создать обязательных базовых условий успешной целенаправленной деятельности. Другой причиной может стать некомпетентность самих исполнителей.
К числу обязательных условий своевременного и качественного проведения работ по всему фронту, определенному планом, следует отнести наличие адекватных сложности плановых задач знаний и опыта у
сотрудников, своевременное доведение до непосредственных исполнителей четких и внутренне непротиворечивых инструкций, препятствование постоянному отвлечению работников от основного рода деятельности и др. Непоследовательная, фрагментарная реализация названных условий в конечном итоге оборачивается несовпадением получаемых от усилий добросовестных исполнителей результатов с проектиро -вавшимися в плане, заставляет заниматься идентификацией отклонений и осуществлять корректирующие мероприятия.
Что же касается некомпетентности сотрудников, то она может обернуться неправильными действиями с далеко идущими по своим негативным последствиям результатами, способными породить критические отклонения системы от требующихся для выживания и развития предприятия показателей, принести серьезные финансовые потери, повысить риск банкротства. Нейтрализация долговременного вреда, нанесенного непрофессионализмом работников, может потребовать разработки и реализации целого комплекса дорогостоящих мероприятий, чтобы вернуть предприятие, скорректировав траекторию его движения, на «маршрут» успеха.
Идентифицировав причины и установив виновников отклонений, требуется определиться с формой ответных действий. В сформировавшейся системе алгоритмов действий по устранению отклонений различают следующие: «ничего не предпринимать», «устранить отклонение», «изменить систему плановых и нормативных показателей». Выбор конкретного алгоритма сопряжен с градацией отклонений на «нулевые», «некритические» и «критические». В первых двух случаях адекватным алгоритмом действий, как правило, становится «ничего не предпринимать». Если же отклонение достигло опасной «отметки», предпринимаются корректирующие меры, связанные либо с поиском и реализацией резервов по обеспечению выполнения целевых показателей, с «отсечением лишнего», либо (при отсутствии возможности нормализации ситуации или существенном ограничении этой возможности) с пересмотром целевых рубежных параметров, ставших недостижимыми.
Определяя свое отношение к набору описанных выше алгоритмов действий по ликвидации отклонений, оговоримся, что названные формы реагирования адекватны оперативно учитываемым (селективным) отклонениям. Но наряду с ними существуют и кумулятивные (нарастающим итогом) отклонения, позволяющие в условиях скачкообразного изменения многих видов затрат на предприятии выявлять истинные сигналы требующейся корректировки. Для кумулятивных отклонений используются нелинейные предельные ограничения, которые в графическом изображении имеют форму воронки, сужающейся к концу планового периода. Это объясняется следующим: месячные колебания тем менее действенны, чем длиннее период накопления сумм, однако при этом возрастает необходимость в более «тонком» регулировании. Применительно к кумулятивным отклонениям уместно рассматривать не бездействие, а отложенное действие (до выяснения истинного кумулятивного эффекта).
Чтобы разобраться со значимыми отклонениями для выполнения плана организации, нужно удовлетворительным образом решить задачу контрольных диапазонов, отличающих границы «коридора», нахождение в котором отождествляется со следованием организацией плановым курсом, а выход воспринимается как чрезвычайное событие, требующее корректирующего вмешательства. Если контрольные диапазоны будут установлены неверно, сомнительными окажутся общие выводы анализа отклонений, что затруднит адекватное складывающимся обстоятельствам управленческое реагирование.
Для идентификации границ в отечественной литературе рекомендуется привлекать данные ретроспективного анализа о предельных размерах отклонений, которые выдержала данная экономическая система при прохождении кризисных фаз своего развития [19]. И. Бланком в качестве контрольного диапазона предлагается использовать 20%-ное отклонение от «нуля» по недельному контрольному периоду 15%-ное и бо -лее - по месячному периоду, 10%-ное и более - по квартальному периоду. В зарубежной литературе господствует подход, основанный на обобщении практических приемов, используемых предприятиями. Показательны в этом смысле изыскания К. Друри [10, с. 166 -167]. Обратившись к результатам исследований Лаудер-мана и Скаеберля, Паксти и Лайалла, а также Вильямса, ученый установил, что на практике американские организации прибегают к исследованию либо всех отклонений (по нарастающей значений), либо отклонений, превышающих норматив на определенное число процентов, либо отклонений, превышающих определенную денежную сумму, либо осуществляют произвольный выбор. И весьма незначительный (4%) удельный вес приходится на отклонения, выбираемые при помощи статистических методов. Последние рассмотрены ученым в конструктивно-критическом ключе. Все многообразие подходов к принятию решений об изучении отклонений К. Друри удалось свести к задействованию трех моделей: правило «научного тыка», основанное на произвольном критерии и не учитывающее статистическую значимость отклонений; статистическая мо -дель с подсчетом вероятности того, что отклонение определяется случайными факторами, но без учета затрат и выгод от проведения исследования; статистическая модель, принимающая во внимание затраты и выгоды от исследования отклонений. Вскрыв слабые стороны всех трех моделей построений, ученый делает вывод об ограниченных возможностях применения этих несложных моделей в практической деятельности предприятий. Относительно сложных методов он делает заключение, опираясь на исследования Маджи, о пригодности использования на практике для минимизации затрат, связанных с изучением отклонений, нормативного «коридора», равного двум среднеквадратическим отклонениям. Эту точку зрения разделяют и другие ученые, прицельно решавшие проблему контрольных лимитов [26].
Выявление критических отклонений актуализирует проблему разработки контрмер по преодолению (а если возможно, предотвращению) негативных последствий отклонений. Коль скоро диспозитивное
планирование сопряжено с обеспечением возврата экономической системы на запланированный курс движения к успеху, важно установить самое слабое звено, препятствующее такому «развороту», которое следует рассматривать как «узкое» место. Комплекс корректирующих мероприятий должен быть проведен, прежде всего, в «узком» месте, ибо все здание программы действий не может быть крепче, чем самая слабая его часть. После разработки блока мероприятий для «расшивки» «узкого» места необходимо установить обратную связь внутри структуры всей программы. Следует отличать подходы к формированию программы мероприятий относительно стратегического и оперативного «узкого» места. В первом случае доминантой в программе должен стать блок соответствующего «узкого» места, под который должны подстраиваться все другие блоки программы, приобретающие таким образом подчиненный характер. При обнаружении «узкого» места для краткосрочного планирования ориентации остальных блоков на «узкий» блок при их интеграции в программу не требуется; формирование единого комплекса действий должно проводиться на основе ликвидации обнаруженной «слабости».
Разработка программы корректирующих мероприятий порождает долговременный обучающий эффект и создает вместе с самокорректирующими действиями гарантии выполнения плана, интегрируясь в него через механизм разработки планов-смет и текущих бюджетов.
К эффективному решению проанализированных выше задач в рамках диспозитивного планирования должны предъявляться определенные требования: современности - гибкости и экономичности [27]. Нельзя с полным основанием говорить о рационализации управленческого процесса, пока улучшения «покупаются» ценой чрезмерных расходов на диспозитивное планирование. Проверка соответствия плановому курсу должна обеспечивать выявление с разумными издержками критически важной для нормального функцио -нирования экономической системы предприятия информации, препятствовать направлению усилий по ложному пути, способствовать разработке комплекса нужных мер для быстрого исправления сложившейся ситуации.
Своевременность решения рассмотренных выше задач как условие эффективности предполагает, что временной лаг между проведением контрольных измерений должен устанавливаться сообразно контролируемому явлению, учитывать практикуемый на предприятии горизонт планирования, скорость возможных изменений и уровень издержек по распространению информации.
Требование гибкости реализуется, если серьезные подвижки в плане для приспособления к изменившимся обстоятельствам влекут решительные преобразования в системе контроля. В противном случае контроль над ситуацией не улучшится, т.е. контрольный механизм как составляющая механизма регулировки не будет работать именно тогда, когда это настоятельно требуется.
Экономичное решение описанных задач лежит в плоскости использования относительно простых ме-
тодов осуществления управленческой деятельности. Чрезмерная сложность методов оборачивается высокими издержками, неприятием персонала, реализующего систему планирования и контроля, малопонятных приемов поиска и выбора решения, невозможностью адекватной реакции на перемены из-за постоянной путаницы в сложнейшей информации контрольного характера.
1. Акмаева РИ. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент М., 2006.
2. Алексеева В.А. Планирование деятельности фирмы. М., 2003.
3. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. М., 2003.
4. Анташов В.А., Уварова Г.В. Экономический советник менеджера. Минск, 1996.
5. Бабич Т.Н., Кузьбожев Э.Н. Планирование на предприятии. М., 2005.
6. Бланк И. Управление прибылью. Киев, 1998.
7. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. М., 2000.
8. Дайле А. Практика контроллинга. М., 2001.
9. Дрогомирецкий И .И. Стратегическое планирование. СПб., 2006.
10. Друри К. Учет затрат методом стандарт-кост / под ред. Н.Д. Эришвили. М., 1998.
11. Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии. М., 2002.
12. Ерофеева В.А. Учет, информация, управление: прямые и обратные связи. М., 1992.
13. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фаль-ко. М., 1998.
14. Контроль в системе внутрипроизводственного хозрасчета / Б.И. Болуев, Л.П. Горлова, В.В. Муранская и др. М., 1987.
15. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной. М., 1998.
16. Кочергин Е.А. Система контроля и внутреннего хозрасчета предприятия (объединения) // Контроллинг. 1991. № 2.
17. Куксов А. Планирование деятельности предприятия // Экономист 1996. № 6.
18. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: в 2 т. М., 1981. Т. 1.
19. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М., 2000.
20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2002.
21. Пивоваров К.В. Планирование на предприятии. Ростов н/Д: Феникс, 2006.
22. Платонова Н.А., Харитонова Т.В. Планирование деятельности предприятия. М., 2005.
23. Скоун Т. Управленческий учет М., 1997.
24. Сульповар Л.Б., Манапов Р.Г. Менеджмент: наука и искусство управления бизнесом. Тольятти, 1992.
25. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М., 2002.
26. Ryan B. Strategic Accounting for Management. London; New York; Toronto; Tokyo, 1998.
27. Stainmann H. Planning und Kontrolle. Muenchen, 1981.
